Utilização das técnicas de mapeamento de processos e indicadores de desempenho na melhoria dos processos.

Resumo - O BPM (Bussiness Process Management) é uma das metodologias que podem auxiliar as empresas a alinharem seus processos de negócio em busca da otimização dos resultados através da melhoria dos processos. O BPM ao travestir as regras de negócios das empresas na forma de processos, possibilita as áreas de gestão, o gerenciamento destes sem interferência das áreas técnicas. Goulart (2009) diz que trabalhando diretamente com o conceito de BPM e aplicando as técnicas de BPMN (Business Process Modeling Notation), que é uma das mais uniformes dentro do conceito de BPMS (Bussiness Process Management Systems), teremos uma maior padronização das representações gráficas dos processos possibilitando uma melhor divulgação e compreensão dos processos nas empresas. Para melhoria de qualquer processo é necessário de alguma forma medir seu desempenho, a sua eficiência e/ou eficácia, dessa forma deve-se utilizar uma metodologia para construção e monitoramento de indicadores. A metodologia escolhida foi a BSC (Balanced Scorecard) e será utilizada para a identificação dos indicadores mais críticos, que serão utilizados como base para realização do melhoramento dos processos, além de colaborar com a gestão estratégica da empresa. 

Palavras-Chave: BPM, BPMN, BSC, melhoramento de processos, processos.

Abstract - The BPM (Bussiness Process Management) is one of the methodologies that can help companies align their business processes in pursuit of optimizing results through process improvement. BPM to greenwash the rules of business enterprises in the form of processes, enables management areas, management of these areas without interference techniques. Goulart (2009) says that working directly with the concept of BPM and applying the techniques of BPMN (Business Process Modeling Notation), which is one of the uniforms within the concept of BPMS (Bussiness Process Management Systems), will have a greater standardization of representations graphic processes enabling better dissemination and understanding of the processes in companies. To improve any process you must somehow measure their performance, efficiency and/or efficacy, that way you should use a methodology for building and monitoring indicators. The methodology chosen was the BSC (Balanced Scorecard) and will be used to identify the most critical indicators that will be used as the basis for the realization of process improvement, as well as collaborating with the strategic management of the company. 

Keywords: BPM, BPM , BSC, process improvement, process.

Introdução

Administrar uma empresa sempre foi um desafio, e nos últimos anos essa realidade tornou-se ainda mais difícil, mediante a competição no âmbito global, refletindo assim, no tratamento das informações e tomada de decisão. A abertura da economia e a grande crise internacional que teve inicio em 2008, aconteceram de forma implacável, surpreendendo várias empresas, tornando-as incapazes de competir. A priori, as primeiras decisões das empresas foram cortes estruturais e de custos para poder se manter no mercado. 

Muito se fez em pouco tempo, porém sem muito critério ou tecnologia. Com o tempo as empresas perceberam que as medidas tomadas foram apenas temporárias e a necessidade de algo a mais surgia, a melhoria dos processos de trabalho. (Amaral, 2012)

“Atualmente abrem no Brasil aproximadamente 1.900 empresas por dia. Esse número apresentado pelo DNRC - Departamento Nacional de Registro do Comércio demonstra o potencial empreendedor do povo brasileiro. Só em 2010 foram abertas 617.836 novas empresas. Esses processos foram realizados pelas Juntas Comercias de cada estado.” (DNCR, 2010)

Na maioria das empresas há ainda uma grande parcela dos chamados "custos invisíveis" provenientes dos processos de trabalho inadequados. Em outras palavras, a revisão e melhoria dos processos têm por objetivos principais a redução dos "custos invisíveis" e a melhoria da qualidade do negócio, representadas pela maior agilidade de resposta ao mercado, maior integração dos departamentos da empresa com os objetivos do negócio e a constante preocupação em manter somente as atividades que agregam valor ao mesmo. (Amaral, 2012)

De acordo com Aguiar (2010), a gestão por processos procura quebrar toda a cultura errônea e burocrática de se gerir que o empreendedor brasileiro possui e traz como foco o cliente, a visão e a missão da empresa. Mesmo sendo um método não tão recente de se trabalhar, muitas empresas o desconhecem devido à dificuldade de implantação e controle.

Para que seja feito a análise, mapeamento e/ou melhoria de processos foi tomado uma estratégia para estudo do mesmo, estas não variam muito, basicamente consiste na escolha do processo a estudar, coleta de dados, representação por fluxogramas, análise dos métodos usados no processamento atual, implantação do novo processo ou sistema e finalizando com a documentação do novo processo.

Mapeamento de Processos

A evolução dos processos

Cruz (2010) nos mostra que já no início da década de 80 o caos começava a se formar em todo o mundo, a desorganização informacional era tão grande que já não se sabia o que fazer. Muitas teorias foram discutidas algumas evoluíram, outras não. Dentre essas que tomaram força algumas se destacam até os dias atuais que é o trabalho coorporativo suportado por tecnologias de informação.

Meio a essa desorganização o conceito de processo começa a surgir, pois as empresas só conseguiriam agregar valor a seus clientes, a si mesmo e demais partes interessadas através de processos de negócio interfuncionais[1]. Como isso as organizações começam a valorizar e melhorar seus processos e a buscar investir no melhoramento destes.

São muitos os conceitos, ideias, siglas e abreviaturas existentes na área de Tecnologia de Informação, um destes conceitos bastante confundidos é o CSCW (Computer-Supported Cooperative Work) cuja sua finalidade era dar suporte tecnológico ao trabalho cooperativo. Alguns autores dizem que o CSCW deu origem ao BPM (Business Process Management), outros dizem que são conceitos distintos, Cruz (2010) por sua vez trabalha com a primeira linha de raciocínio.

Podemos obter vários significados para a palavra “processo”, dependendo do contexto em que ela for abordada, mas se formos definir de forma genérica um “processo” poderíamos dizer que é um determinado “meio” para ser obter um “fim”. Partindo desta definição simplista e acoplando esse conceito a algumas tarefas como administração de empresas, gerenciamento de processos e gerenciamento de negócios, tem-se o processo como uma sequência de tarefas ou atividades que ao serem executadas transformam insumos em um resultado com valor agregado.

Mapeando os Processos

De acordo com Santos (2011), para trabalhar com processos, primeiramente precisamos fazer um mapeamento destes, que consiste em entender, documentar e descobrir informações para que possamos melhorar o nível de satisfação dos clientes, do trabalho e aumentar o gerenciamento dos negócios tanto com o foco no cliente quanto com a satisfação dos empregados da própria empresa.

Com o mapeamento dos processos, aproximamos o nível estratégico do nível operacional, com isso a empresa ganha agilidade, inclusive para reposicionamento no mercado ou mudanças estratégicas.

Segundo Aguiar (2010), é inúmera as vantagens do mapeamento de processos, dentre elas podemos citar a identificação dos gargalos operacionais; adelimitação dos responsáveis por cada etapa, atividade, processo; estimação de recursos e tempo para produção. Todos esses fatores são imensamente importantes e influenciam diretamente no resultado final da produção, seja no valor, na qualidade ou na quantidade.

Miranda; Macieira; Santos (2004) e Pavani Jr. (2009) destacam que para efetuar um mapeamento de processos, primeiramente precisamos realizar reuniões / entrevistas com as pessoas-chave de cada setor, ou seja, aquela que sabe todo o funcionamento e quais são as atividades realizadas por aquele departamento. Com o resultado destas reuniões, deve-se fazer uma análise e então representar graficamente esses processos em forma de fluxograma para facilitar a compressão. Após a representação gráfica, leva-se os processos agora documentados para as pessoas responsáveis para uma última conferência antes de começar as análises para o melhoramento do processo.

Técnicas para mapeamento de processos

Para realizar o mapeamento de processos temos que primeiramente definir qual técnica de mapeamento de processo será utilizada. Atualmente existem várias técnicas para mapeamento de processos e é muito importante escolher a correta, pois cada uma se adequa a um tipo diferente de processo de negócio. Dentre as técnicas mais utilizadas estão:

• SIPOC: é uma ferramenta usada por um time para identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria de processo antes de o trabalho começar, conforme disse Fernandes (2006);
• Blueprinting: representa um fluxograma de todas as transações integrantes do processo de prestação de serviço. (FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 1998);
• Fluxograma: técnica que permite o registro de ações de algum tipo e pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real.
• Mapofluxograma: segundo Barnes (1982), o mapofluxograma é um fluxograma desenhado sobre a planta de um edifício ou layout para visualizar melhor o processo.
• Diagrama homem-máquina: tem por objetivo o estudo da inter-relação entre o trabalho do homem e o da máquina, identificando os tempos ociosos de ambos e balanceando a atividade do posto de trabalho (BARNES, 1982). 

Business Process Management - BPM

Business Process Management, BPM, não é “uma coisa”, mas sim um conjunto de elementos, metodologias e conceitos que existem com o objetivo melhorar os processos de negócio. BPM une tecnologia de informação e gestão de negócios com foco na otimização de resultados por meio da melhoria dos processos, estas melhorias podem ser em tempo, custos, lucros, melhores práticas internas entres vários outros benefícios.

Cruz (2010) diz em seu livro que BPM tem duas linhas de raciocínio distintas, mas que se completam, estas são: Organizacional e Ferramental. Ele define BPM como um conjunto formado por metodologias e tecnologias cujo objetivo é possibilitar que processos de negócio se integrem, lógica e cronologicamente, cliente, fornecedores, parceiros, funcionários e todo e qualquer elemento que eles possam, queiram, ou tenham que interagir dando a organização visão completa e essencialmente integrada do ambiente interno e externo das suas operações e das atuações de cada participante em todos os processos de negócio.

Para a aplicação do BPM em uma organização é preciso seguir algumas exigências como diz Carrara (2011), estas, são de extrema importância para o sucesso da implantação. Abaixo segue a lista de exigências:

• Adotar uma estrutura orientada a processos, mesmo que matricial;
• Alocar donos de processos;
• Obter comprometimento da alta gestão para direcionar o projeto;
• Adotar uma abordagem Bottom-up[2] para adquirir pontos para a melhoria de processos;
• Alocar tecnologia de informação para monitorar, controlar, analisar e melhorar processos;
• Trabalhar todos os departamentos colaborativamente;
• Treinar continuamente os funcionários para manter a melhoria continua dos processos;
• Alinhar a remuneração a desempenho dos processos;
• Desenvolver meios para colocar os processos desenvolvidos em prática;
• Adota método sistemático e confiável de análise do impacto do processo de negócio e de instrução a inovações;
• Adotar modelos de execução de processos que seja alinhada a estratégia organizacional, e que reflitam as atividades diárias da organização, facilitando a análise, transformação e mobilização de equipes;
• Gerenciar portfólio de processos de negócios voltados sempre para as necessidades atuais dos clientes; e,
• Ter habilidade para responder a alteração no mercado e para combinar e customizar processos

Cruz (2010) e Carrara (2011) em suma, concordam que a aplicação de gestão de processos preveem dois momentos distintos, o ferramental que consiste na identificação, avaliação e seleção dos processos prioritários e o organizacional que busca, através do gerenciamento e melhoria contínua dos processos prioritários.

Business Process Modeling Notation - BPMN

Desde que o BPM passou a ser usado com mais frequência nas organizações e de acordo com a forma de trabalhar de cada uma, foram surgindo vários outros conceitos apoiados ao BPM, um desses conceitos é o BPMN (Business Process Modeling Notation) que é uma notação gráfica que tange a lógica das atividades, buscando dar toda a informação necessária para que o processo seja analisado, simulado e executado. (OMG, 2011)

O BPMN foi desenvolvido pela BPMI (Business Process Management Iniciative) Organization, e originou-se como uma notação para BPEL (Business Process Execution Language) que é uma linguagem padrão para especificar ações de processos de negócios dentro de web services[3]. Em 2004 foi publicada a primeira versão do BPMN 1.0 e depois disso o padrão foi adotado pelo OMG (Object Management Group) em 2006, após isso surgiram mais duas versões para o BPMN, sendo que a última foi em 2011, BPMN 2.0. (OMG, 2011)

[1] Web Service é um software projetado para suportar a interromperabilidade entre máquinas sobre rede.

[2] Bottom-up, nesse caso considerada pela hierárquia da instituição.

[3] Processos de negócio interfuncionais são decorrentes de objetivos coorporativos

Levantamento e Análise de Indicadores

Balanced Scorecard - BSC

Balanced Scorecard - BSC, quando traduzido de forma literal significa "Indicadores Balanceados de Desempenho" foi apresentado na década de 1990 pelos professores Robert S. Kaplan e David P. Norton, como um modelo de avaliação e performance empresarial. A aplicação desta metodologia em empresa de pequeno, médio e grande porte, além dos investimentos recebidos por diversas empresas, como a KPMG, proporcionou um enorme desenvolvimento e disseminação do BSC em todo o mundo.

Visto que BSC busca alinhar as metas e desempenho das empresas buscando identificar falhas, Kaplan e Norton (1997) citam que "A construção de um Balanced Scorecard que ligue a missão e a estratégia de uma unidade de negócios a objetivos e medidas explícitos é apenas o começo da utilização do Scorecard como sistema gerencial".

Inicialmente Kaplan e Norton (1997), definiram BSC como um sistema para mensuração de desempenho e que posteriormente passou a ser definido como um sistema de gestão estratégica. Mas o BSC não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestão sob a qual orbita um novo modelo organizacional chamado de Organização Orientada para a Estratégia. Nessas organizações, o BSC é utilizado para alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinhá-los à estratégia da empresa.

Monteiro, Castro e Prochnik (2003) concluem que BSC é uma metodologia de gestão estratégica que utiliza indicadores financeiros e não financeiros deixando claro as causas e efeitos entre esses indicadores através de mapas estratégicos.

O principal objetivo do BSC está no alinhamento do planejamento estratégico por meio de algumas ações que estão apresentadas abaixo: 

• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: Kallás e Ribeiro (2008) dizem que “a tradução da missão estratégica deve ser feita através de um conjunto de objetivos e indicadores, sendo aceito por todos os gestores divisionais. O processo tem início com a alta administração para traduzir a estratégia de sua unidade de negócios em objetivos estratégicos. Tais objetivos devem ser dispostos em um diagrama que mostre a relação de causa e efeito nas diferentes perspectivas de negócio da organização (mapa estratégico). Para cada objetivo, devem ser identificados indicadores de desempenho, a fim que seja simples e rápida a mensuração destes nos diversos níveis e que a análise da performance da organização seja menos subjetiva.”
• Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: Permite aos gestores comunicar a estratégia, ligando os objetivos empresariais aos departamentais e individuais. O Scorecard proporciona aos gestores uma forma de assegurar que todos os níveis da organização entendam as estratégias de longo prazo e que tanto os objetivos departamentais quanto os individuais estejam alinhados entre si (PADOVEZE, 2007).
• Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas: Nesta etapa as estratégias devem ser transformadas em indicadores para os planos dos gestores divisionais. Nesse processo os altos executivos da organização estabelecerão metas que, se alcançadas, transformarão a empresa.
• Melhorar o feedback e o aprendizado: De acordo com Pavodeze (2007), “O feedback e o processo de revisão de foco concentram-se no fato de a empresa, seus departamentos ou seus empregados, isoladamente, terem alcançado suas metas financeiras orçadas”, avaliando a estratégia adotada..

A construção do Scorecard, com sua ênfase nas causas e efeitos, induz o raciocínio sistêmico e dinâmico. Profissionais dos diversos setores da organização passam a entender como as peças se encaixam como seus papéis influenciam outras pessoas e, por fim, a empresa inteira (KAPLAN e NORTON, 1997).

As perpectivas do BSC

Kaplan e Norton – os criadores do BSC – nos mostram que o BSC converge a missão e a estratégia das empresas em um conjunto de medidas de desempenho dando base para um sistema de medição e gestão estratégica. É uma ferramenta que mescla as medidas derivadas da estratégia, sem esquecer as medidas financeiras do passado, e que mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: Financeira, do Cliente, dos processos internos da Empresa, e do aprendizado e crescimento.

Implantando o BSC

O BSC abrange a missão, visão, os valores essenciais, os fatores críticos de sucesso, os objetivos estratégicos, os indicadores de desempenho, as metas e as iniciativas de melhorias organizacionais da empresa como um todo, tudo isso unindo as visões com as quatro perspectivas do BSC (KAPLAN; NORTON, 2001)

O primeiro passo formula a missão e visão da empresa, que juntas, formam uma importante ferramenta gerencial indicando o que a organização representa, o porquê dela existir, quais seus objetivos e aonde ela quer chegar. (COSTA, 2004; RAMPERSAD, 2004)

No segundo passo, estabelecer os fatores críticos de sucesso e os valores essenciais da organização, esse passa deve ser realizado juntamente com os responsáveis por cada área.

Já o terceiro passo é a elaboração dos objetivos estratégicos do processo. Estes, só serão eficazes se forem formulados de maneira a serem mensuráveis e exercerem influência sobre os colaboradores e gerentes. (RAMPERSAD, 2004)

Rampersad (2004), no quarto passo estabelece “a definição dos indicadores de desempenho e das metas do processo. Esses indicadores são critérios de mensuração referentes aos fatores críticos e aos objetivos, pelos quais é possível avaliar o funcionamento dos processos”.

Ainda segundo Rampersad (2004), no quinto e último passo, formulam-se as iniciativas ou estratégias de melhoria organizacional. Estas são medidas que devem ser tomadas para que se realizem o plano de ação.

Ao todo, os cinco passos descrevem os parâmetros para elaboração das metas estratégicas da instituição. Mas não basta somente isso para que o BSC seja implantado, precisa de pessoas responsáveis para acompanhar os indicadores e analisa-los, definir reuniões periódicas e também criar uma interação entre os participantes.

Indicadores de Desempenho

Mitchell (2004), define que um indicador é uma ferramenta que permite a obtenção de informações para determinado caso, tendo como foco, o estudo de diversas informações, retendo-se apenas na essência dos aspectos a serem analisados.

Segundo Godoy (2009), “as características monitoradas podem ser tanto de natureza mensurável como de natureza subjetiva”, como exemplo, podemos citar a produtividade e satisfação dos clientes, sendo o primeiro mensurável e o segundo subjetivo. Em ambos os casos deve-se encontrar uma estratégia para medição dos indicadores, mesmo este sendo subjetivo.

A definição dos indicadores de desempenho é uma das partes mais importantes do processo, nesta parte do processo deve ser levada em conta a missão, visão, objetivos da empresa e até o plano de ação de cada setor. Fazendo isso, será possível definir metas, acompanhar estas e nos prevenir de possíveis problemas. É muito importante para a definição destes indicadores, o acompanhamento das pessoas chaves (responsáveis) de cada setor e dos gestores da organização, pois só assim teremos o alinhamento dos valores citados acima e apoio durante todo o processo.

Hronec (2004) cita alguns benefícios das medidas de desempenho:

• Satisfação dos clientes;
• Monitoramento do processo;
• Benchmarking de processos e atividades;
• Geração de mudanças.

Porém, é necessário que as medidas de desempenho estejam definidas corretamente para que tenha sucesso durante a mudança.

Godoy (2009), diz que um dos fatores mais importantes para a definição dos indicadores é que estes não precisam necessariamente estar ligados somente a um processo, mas que de preferência estejam ligados a outros e que impacte neles também. Na identificação dos indicadores globais os implantadores podem utilizar de fluxogramas dos processos internos. Assim visualizarão mais claramente a junção dos processos e por sua vez definirem as características globais da organização.

Conclusão

Com as informações contidas neste artigo podemos entender um pouco mais sobre BPM, BPMN, BSC e como aplicar suas técnicas para realizar desde o mapeamento de processos até a melhoria destes contando com os indicadores levantados com a utilização do Balanced Scorecard.

Para maior facilidade na utilização destes conhecimentos, recomenda-se a utilização das ferramentas gratuitas: Bizagi Process Modeler e QlikViewer.

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