UMA ANÁLISE DO MODELO DE GESTÃO DA ESCOLA PÚBLICA DE ARRAIAS - TO

Por Manoel Soares de Aragão | 21/04/2013 | Educação

UMA ANÁLISE DO MODELO DE GESTÃO DA ESCOLA PÚBLICA DE ARRAIAS - TO

[1]Manoel Soares de Aragão

RESUMO

Nas últimas décadas, estudiosos da educação e professores em geral têm se preocupado com os processos de gestão haja vista a demanda dos serviços prestados a comunidade estudantil e local. Considerando tal importância do tema abordado nasce então um questionamento: Qual o modelo de gestão adotado nas escolas estaduais aqui denominadas de JBC, SD e AAT e quais as práticas de liderança que nelas acontecem e que podem ser consideradas democráticas e autônomas? Essa questão foi pesquisada a partir dos objetivos: Analisar o modelo de gestão adotado pelos gestores das escolas estaduais supracitadas e objetivos específicos: identificar como se dá o processo de escolha dos gestores; Verificar se há mecanismos de participação tais como Grêmio Estudantil, associações e como estes contribuem para uma gestão escolar democrática. A pesquisa é um estudo de caso, com enfoque qualitativo e descritivo. Assim foram tratados conceitos de gestão democrática na escola pública, a formação de gestores escolares no Estado do Tocantins através de programas de formação, a gestão escolar a partir da legislação e os resultados mais relevantes os quais apontam uma gestão ainda autoritária, com escolha dos gestores através de indicação, pouca participação da família e da comunidade.

PALAVRAS – CHAVE: Participação, Administração, Formação.

ABSTRACT

In recent decades, scholars of education and teachers in general have been concerned with the management processes considering the demand of the services provided to the student community and local levels. Considering such important issue then arises a question: Which management model adopted in State schools here calledJBC,SD and AAT and which leadership practices that they happen and that can be considered autonomous and democratic? This issue has been researched from the objectives: to Analyze the management model adopted by the managers of the above-mentioned State schools and specific objectives: identify how the choice of process managers; Check for participation mechanisms such as students ' associations, and how these contribute to a democratic school management. The research is a case study, qualitative and descriptive approach. So democratic management concepts were treated in public school, training of school managers inTocantinsState through training programs, the school management from the legislation and most relevant results which indicate a management still authoritarian, with choice of managers through indication, little participation of the family and the community.

Key Words: Participation, Administration, Training.

INTRODUÇÃO

A gestão democrática da escola pública tem sido estudada e discutida no âmbito das universidades e das próprias escolas haja vista a importância e necessidade de se criar novos paradigmas de gestão para gerir a escola de forma participativa e dinâmica, deixando pra trás os aspectos autoritários e arcaicos de administração, onde o gestor apenas manda e cumpre ordens daqueles que o instituem na função. Portanto, considerando tais pressupostos o trabalho tem como objetivos: Analisar o modelo de gestão adotado pelos gestores das escolas estaduais Jonana Batista Cordeiro, Silva Dourado e Apoenan de Abreu Teixeira; investigar como se dá o processo de escolha dos gestores; Verificar se há mecanismos de participação tais como grêmio estudantil, associações e como estes contribuem para uma gestão escolar democrática; Observar as práticas dos gestores, coordenadores, professores e alunos e se denotam gestão democrática ou outro modelo.

O estudo se dá em três escolas públicas estaduais do município de Arraias, Estado do Tocantins e entende-se que é um trabalho de relevante importância tanto para a comunidade escolar, quanto para alavancar novos estudos acerca do assunto. Embora, estudar os mecanismos de gestão em escolas que o modelo autoritário parace soberano é uma grande um grande desafio.

O texto apontará alguns principios legais da gestão, assim como os principais resultados alcançados durante a pesquisa.

GESTÃO DEMOCRÁTICA NA ESCOLA PÚBLICA

Vários autores têm se interessado em discutir a gestão escolar sob a ótica de que esta, a partir da década de 80, com o fim de o governo militar e com a Constituição Federal de 1.988, no Brasil, passou a ter um conceito fundado na democracia. Assim, algumas práticas ganharam destaque em escolas públicas de todo país, embora, são poucos os estados que de fato adotam modelos de gestão baseados na participação popular e dos sujeitos da escola. Nesse sentido, é fundamental analisar escritos de autores como Vitor Henrique Paro, Ferreira, Bastos e outros os quais trazem discussões importantes que ajudam a refletir e a criar mecanismos de participação e de democracia nas escolas públicas que durante tanto tempo foram administradas de forma autoritária e sem a presença da comunidade local e escolar.

Para Ferreira (2000), a ideia de gestão escolar democrática está relacionada à função social que a escola tem buscado desenvolver nos últimos tempos, ou seja, a escola além do seu papel de educadora formal também se preocupa com a qualidade de vida dos seus alunos e comunidade do seu entorno. Para isso, ela necessita criar condições de envolvimento da comunidade, fator que implica abrir as portas para uma nova forma de gerir os aspectos pedagógicos, financeiros e sociais da comunidade escolar.

Bastos (2002) conceitua participação como colaboração na prestação de serviços por parte dos alunos, pais e professores, embora, essa participação direta nem sempre é amistosa, haja vista as diferenças de interesses de cada categoria dos sujeitos, isto é, mesmo com a ideia de colrtividade, os conflitos são inevitáveis e é aí que começa o trabalho do gestor no sentido de orientar e conduzir os processos inovadores de gestão.

Enquanto Ferreira (2000), afirma que a gestão está associada à função social da escola e Bastos (2002), a carateriza como prestação de serviços, Paro (2003), diz que a gestão democrática na escola pode ser definida como um tipo de gestão político pedagógica e administrativa orientada por processos de participação das comunidades locais e escolares. “Aqui, o que difere são apenas os termos “função social” “prestação de serviços” e “político pedagógica e administrativa”, no entanto, o sentido e o contexto são os mesmos, ou seja, não se faz gestão democrática sem pensar nas questões sociais que envolvem a comuidade, fato que implica a necessidade de participação da mesma, tampouco, ela será democrática sem prestar serviço e para isoo, é necessário que tal gestão além do aspecto político pedagógico, seja também administrativa, aspecto que exige qualidade dos gestores para administrar muito mais do que mandar fazer.

Do ponto de vista teórico é imprecindível abordar que a Constituição Federal do Brasil, 1988, no seu artigo 6º, item II, consolida a gestão democrática do ensino público, na forma da lei, ou seja, não se trata apenas de anseios de grupos ou estudiosos do assunto, a gestã odemocrática é lei, portanto, deve ser efetivada pelo estado e pelas escolas. Da mesma forma, a Lei de Diretrizes e Bases, número 9.394/96, aponta no seu artigo 3º, item VIII, a gestão na forma da lei e ainda enfatiza que a gestão democrática está ligada às preocupações com a participação da comunidade escolar, a qual passa por professores, funcionários em geral, alunos, pais e segmentos da comunidade.

Além da garantia legal, de certa forma genérica, vez que não delimita as ações para tornar a gestão democrática, Paro (2003) aponta alguns elementos indispensáveis na implementação desse tipo de gestão, tais como:

Eleição de diretores pela comunidade escolar;
Construção coletiva do projeto político pedagógico;
Criação de Gremios estudantis;
Criação de espaço e tempo para discussões...;
Criação de projetos que atendam a formação integral do aluno cidadão;
Participação da comunidade na implemaentação e avaliação dessas práticas.

De forma objetiva, o autor lista práticas que executadas, certamente dariam à gestão escolar uma nova roupagem e consequetemente, a tornaria democrática. A palavra participação abarca todas as práticas menciondas acima. Da mesma forma, a construção do projeto político pedagógico, na maioria das vezes é feito por consultores que pouco conhecem a escola e mais uma vez a participação é sucumbida e no máximo são apresetadas as ações que devem ser realizadas pelos sujeitos da escola que às vezes nem sabem quem são os responsáveis por determinadas ações, mas é preciso que se cumpra, mesmo que sua relevância seja pouca diante das necessidades diagnosticadas na escola.

A criação de Grêmios talvez não seja o termo adequado, mas sim o surgimento deles a partir da necessidade de defesa dos interesses da coletividade, pois a criação de representações com orientação da escola pode não ter os mesmos objetivos do alunado. As primeiras ideias de grêmio estudantil vieram de oposição, de luta por direitos negados pelo “Estado” e pela própria escola, diferentes de hoje, especificamente nas escolas mencionadas no início do texto, onde os grêmios surgem como aliados e colaboradores do diretor e não da comunidade estudantil. Dessa forma, parece urgente uma nova discussão acerca das representações estudantis, já que até mesmo as organizações nacionais da categoria estudantil também pouco tem demonstrado o carater de luta no sentido de engajamento e participação dos alunos nos mais diversos níveis acadêmicos.

A criação de espaço e tempo para discussões é uma necessidade urgente, pois os profissionais da escola pública precisam se inteirar das atividades realizadas na unidade escolar e de alguma forma, contribuir apliando assim, as oportunidades de participaçao. Essas práticas de gestão democrática só serão possíveis quando as estruturas administrativas burocráticas e centralizadoras forem aos poucos deixando de existir, afirma Bastos (2002). Condição que implica na construção de autonomia da escola, a qual não acontecerá jamais por concessão espontânea dos grupos no poder. Para isso, é necessário que o modelo de gestão democrática da escola pública exija algumas qualidades dos seus gestores que parecem fundamentasi para possíveis mudanças.

Inicialmente, Luck (2006) aponta como característica ideal, a competência ou mega-habilidades: liderança, comunicação, planejamento, organização, capacitação, monitoramento e avaliação, ou seja, o diretor eleito necessariamente deve carregar tais características, já que para os indicados, via de regra, não se elva em conta tasi habilidades. Muitas vezes, nem a formação inicial é levada em conta, pois são indicados profissionais de qualquer área e às vezes, até sem formação.

Davis (2002), também aponta como competência do gestor a capacidade de ter visão global da situação escolar e tenha em mente o ponto de partida e de chegada, assim como a capacidade de mobilizar o grupo para o trabalho coletivo. O gestor precisa utilizar todos os conhecimentos e habilidades, assim como persistir para despertar o interesse da comunidade escolar.

FORMAÇÃO ESPECÍFICA PARA GESTORES

No Estado do Tocantins, a partir do ano de 2002, alguns cursos foram implantados, já que em outros estados alguns deles já existiam. Dentre eles, o Programa de formação de gestores – Progestão – foi o primeiro curso oferecido para os gestores com o objetivo de dar subsídeo no sentido de melhorar a qualidade da gestão e consequentemente, a aprendizagem dos alunos. É um curso proposto pelo CONSED – Conselho Nacional de Secretarios e Educação do Brasil. O Programa divide-se em módulos e a cada mês é realizado em encontros para troca de experência e socialização do aprendizado. Diga-se de passagem, os conteúdos propostos são bons e abrangem cada dimensão da escola, pois cada módulo traz um conteudo específico tais como, a construção do projeto político pedagógico, o gerenciamento financeiro, o patrimônio escolar e outros. Em relação ao curso mencionado, todos os conteúdos são relacionados ao cotidiano da escola, os quais totalizam nove módulos. Em relação à carga horária o referido curso oferece 270 horas entre aulas presenciais, atividades práticas na própria escola e outras à distância. É um curso que possibilita a integração dos cursistas e maior aprofundamento acerca ds necessidades na escola.

Atualmente, é possível analisar que apesar da qualidade do material e da extensa carga horária, o ocurso não foi e não é devidamente aproveitado, pois não se pensou numa estratégia onde o mesmo fosse aplicado e depois avaliado o resultado, já que a maioria dos gestores que fizeram está hoje fora da gestão, ou até foram demitidos, haja vista que muitos eram contratados, ou seja, não há uma política de custo benefício que vise o resultado desse estudo. Outro agravante é que o referido curso atualmente é oferecido também a coordenadores pedagógicos, professores, etc, perdendo o foco inicial que naquele período era de melhorar a qualidade da gestão, e mbora esses sujeitos sejam também gestores de suas práticas.

Com o avanço das tecnologias e com a expensão dela nas escolas, outro curso, caracterizado como Gestão Escolar e Tecnologias, também foi implantado atavés da PUC de São Paulo, Microsoft e a Secretaria de Educação do Estado do Tocantins como o objetivo de modernizar a gestão escolar e como o Progestão, também era destinado, inicialmente, aos gestores. É um curso de curta duração realizado de forma oline e com encontros presenciais, embora não aborde questões somente de gestão. Assim como o Progestão, o GET, Gestão Escolar e Tecnologias, também se perdeu pelo caminho, pois muitos profissionais não conseguiram fazê-lo adequadamente e outros o fizeram, mas pouco se viu como resultado na prática.

O terceiro curso com enfoque na gestão escolar oferecido no Estado do Tocantins caracteriza-se com GSE- Gestão para o Sucesso Escolar, curso para gestores escolares que da mesma forma que os anteriores, não houve um critério ou política de aproveitamento dos profissionais que o fizeram, já que muitos mudaram de função, foram demitidos e o estado mais uma vez gastou recursos de forma aleatória. Vale ressaltar que ambos os cursos são comprados de outrso estados muitas vezes com realizadades opostas, fator que pode justificar sua ineficácia. É preciso salientar que os custos foram altos e já são percorridos quase dez anos sem que haja um grupo de gestores preparado, pois a cada ano surgem novas indicações e o processo começa tudo outra vez.

Essa falta de capacidade gerencial e falta de políticas de formação fundadas nas necessidades das escolas gera o que se pode chamar de gestão permeada de autorismo. Paro (2002, p.10) afirma: “se quisermos uma escola transformadora, precisamos transformar a escola que temos ai”.

Partindo desse pressuposto e considerando a forma como foram oferecidos e realizados os cursos mencionados anteriormente, parece necessária a mudança de postura dos dirigentes da educação e principalmente mudanças de paradigmas nos processos hoje existentes, pois as práticas atuais configuram às de décadas atrás.

Ainda em relação à formação de gestores faz-se necessário mencionar a falta de conhecimento sobra projeto político pedagógico, embora os cursos listados e descritos anteriormente tenham como um dos seus elementos curriculares o projeto máximo da escola, PPP haja vista sua abrangência que abarca todas as dimensões de uma unidade escolar.

Alguns aspectos na escola exigem que o gestor tenha propriedade sobre participação, autonomia e liderança, elementos indisensáveis para uma gestão democrática e que precisam estar evidenciados no PPP, documento macro, o qual Vasconcellos (2000, p.164) diz que é o elento de organização e integração da atividade prática de uma instituição escolar. O projeto político pedagógico no contexto da formação de gestores se justifica pela pouca experiência da maioria dos que ocupam as escolas espaço da pesquisa, já que a rotatividade e a falta de critério na escolha dos mesmos tornam as escolas desprovidas de projetos de boa qualidade.

Os mesmos elementos inerentes à falta de formação dos gestores, embora teoricamente haja cursos para tal, incidem na chamada gestão “democrática” permeada de autoritarismo, modelo que necessita mudar e a tranformação passa necessariamente por uma política de mudança nas camadas trabalhadoras.

Não pode haver democracia plena sem pessoas democráticas para exercitá-la. A prática de nossas escolas está muito longe de atender ao requisito implícito nesta premissa. Dificilmente teremos um professor realcionando-se de forma consequente num processo de participação democrática da comunidade na escola se sua relação com os alunos em sala de aula continua autoritária. (PARO, P.53)

Portanto, retomando a temática da gestão democrática da escola pública, passando pela necessidade de formação do gestor e considerando o que aponta Paro (2002, p.53), em relação à falta de pessoas democratizadas, se faz necessário que os velhos paradigmas sejam quebrados e que novas práticas alicerçadas na participação comecem a despontar nas escolas públicas. Nesse contexto, participar vai além de estar presente como postula Paro (2002): “Não basta permitir formalmente que os pasi e comunidade participem da administração da escola, é preciso que haja condições materiais propiciadoras dessa participação”.

Na escola pública, não como via de regra, ou de forma generalizada, a participação acontece como algo forçado, arquitetado para justificar tal prática, ou seja, são elaborados eventos pontuais com projetos desarticulados do PPP e das necessidades vitais da escola, oportunidades onde a comunidade é “convidada” a se fazer presente, embora esse “estar” presente seja considerado como “participação”.

Para Hora (2002, p.51) a administração participativa de uma escola tem como objetivos quatro pontos essenciais:

A extração do autoritarismo centralizador;
- A diminuição da divisão d otrabalho;
- A eliminação do binômio dirigentes e dirigidos;
- A participação efetiva dos diferentes segmentos sociais nas tomadas de decisão;

Esses pontos são alguns dos prinicpais elementos que constituem uma gestão democrática. Para isso, outros mecanismos precisam ser adotados como antídotos do autoritarismo, da divisão do trabalho, dos dirigentes imprialistas e da falta de participação.

Contrário ao descompasso dos quatro indicadores acima, Hora (2008, p.52) sinaliza que ideias e comportamentos novos surgem, nos quais se precisa acreditar e adotar:

a) O diretor é aquele que está na liderança a serviço da comunidade escolar ...;

b) Os indivíduos precisam assumir responsabilidades de suas atividades, sem que alguém lhes diga o que e como fazer;

c) O individualismo, a desconfiança, a acomodação e o egoísmo devem ceder lugar ao sentido coletivo da crítica e autocrítica;

d) A gestão da escola passa a ser, então, o resultado do exercício de todos os componentes da comunidade escolar.

Esses pressupostos ou ideias são resultados de práticas já existentes em escolas públicas que anteciparam novos modelos para gerir o contexto escolar, dessa feita, abolindo métodos herdados do militarismo que se perpetuou pelas décadas de sessenta e setenta. Enxergar o gestor como uma liderança na escola e absorver o trabalho coletivo são práticas que na teoria já acontecem nas escolas públicas, embora, ao mesmo tempo, se escondem nos discursos de democracia e participação os quais não passam de estratégias para manter o poder daqueles que de alguma forma, sobrevivem ao tradicional modelo de administração.

A GESTÃO ESCOLAR DEMOCRÁTICA SOB A LUZ DA LESGISLAÇÃO

Do ponto de vista legal a gestão escolar democrática apoia-se na Constituição Federal, na Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional, no Plano Nacional de Educação e nas Normativas e Resoluções de cada estado brasileiro. Todos os instrumentos legais mencionados acima trazem nos seus textos e objetivos uma relação muito próxima daquilo que se espera na prática, desde a sua homologação e início de vigência, no entanto, cada artigo que trata do assunto parece sucumbir na falta de execução do que se propõe.

A Constituição Federal prevê gestão democrática na forma da lei, da mesma forma, a Lei de Diretrizes e Bases também menciona a gestão democrática do ensino público na forma da lei e da legislação dos sistemas de ensino, ou seja, cada estado federativo tem autonomia quanto ao seu sistema de ensino. Da mesma forma, o Plano Nacional de Educação, sobre a gestão escolar, estabelece alguns objetivos muito importantes, como: estimular a criação de conselhos; definir norma de gestão democrática do ensino público com pasrticipação da comunidade, desenvolver padrão de gestão baseado na descentralização, autonomia e tantos outros objetivos que tendenciam para uma mudança de paradigma relevante, no entanto, as leis citadas, apenas se perdem na incompetência executiva das lideranças políticas e educacionais.

Aqui, pode-se ressaltar ainda a implantação do Programa Gestão Compartilhada o qual se caracteriza pela possibilidade de a escola gerir seus recursos, construir suas práticas inovadoras e ter na prática, autonomia. Com o referido programa, os estados através das secretarias de educação, criam também incentivos através do Prêmio de referência em gestão, tanto em nível de estado, quanto nacional. Essa é uma iniciativa interessante, se não fosse a falta de critérios e de políticas que valorizaem de fato as melheres formas de gerência tendo como resultado, a participaçao da comunidade e consequentemente, a aprendizagem e aprovação dos alunos em etapas posteriores de educação.

O Plano Nacional de Educação com vigência entre 2001 e 2011, trouxe vários objetivos e metas impregnados no texto, os quais se realizados dentro dos prazos previsto teriam mudado muita coisa na escola, no entanto, alguns desses objetivos ficarm mesmo no papel, basta observar alguns deles e comparar as práticas existentes. Abaixo, quatro dos objetivos mais importantes do Plano Nacional que não foram executados:

Desenvolver padrão de gestão que tenha como elementos a destinação de recursos para as atividades-fim, a descentralização, a autonomia da escola, a equidade, o foco na aprendizagem dos alunos e a participação da comunidade.
Assegurar a autonomia administrativa e pedagógica das escolas e ampliar sua autonomia financeira, através do repasse de recursos, diretamente, às escolas para pequenas despesas de manutenção e cumprimento de sua proposta pedagógica.
Assegurar, que em cinco anos, 50% dos diretores, pelo menos, possuam formação específica em nível superior e que, no final da década, todas as escolas contem com diretores adequadamente formados em nível superior, preferencialmente com cursos de especialização.
Ampliar a oferta de cursos de formação em administração escolar nas instituições públicas de nível superior, de forma a permitir o cumprimento da meta anterior.

Assegurar a autonomia pedagóggica e administrativa também seria uma proposta ou projeto interessante para a as escolas públicas que o Plano Nacional apresentaou, no entanto, não concretizou durante o periodo de vigênciam já que as escolas não consequem administrar sozinhas seu recursos, nem o seu próprio projeto pedagógico, haja vista a interferência de supervisores ou inspetores que são orientados a impedir que a escola crie seus mecanismos de gestão pautados na participação da comunidade interna e externa.

Assegurar a formação específica dos gestores seguida de especialização na área administrativa talvez fosse uma alternativa para melhorar o sistema de gestão, aspecto que também não saiu do papel mesmo que experimental e mais uma vez a teoria não se transforma em prática, certamente em função do atendimento aos interesses partidários.

Todos esses e muitos outros objetivos do Plano Nacional de Educação sairam da vigência sem experimentar nenhuma prática assim como a “gestão democrática na forma da lei” prevista na Constituição Federal e na Lei de diretrizes e Bases já mencionadas.

Com isso, espera-se que as novas discussões da CONAE (Conferência Nacioanl da Educação) realizadas em 2010 e 2011, possam retomar essas metas e objetivos juntamente com tantos outros apresentados e os estados e municípios retomem e recriem propostas de gestão democrática fundamentada na participação da comunidade escolar e local com eleição para gestores, instituição de Associações participativas e outros mecanismos de nevolvimento.

INFORMES DA PESQUISA

A pesquisa foi uma oportunidade de experimentar e visualizar as práticas de gestão nas escolas públicas de Arraias, as quais foram mencionadas no inicio do texto, embora as respostas às vezes estejam para mais ou para menos da verdadeira realidade observada e pequisada durante a investigação. Abaixo será apresentado de forma rápida, o desenho metodológico da pesquisa com objetivos, instrumentos, enfoque e em seguida os resultados;

Objetivo geral: Analisar o modelo de gestão adotado pelos gestores das escolas estaduais Jonana Batista Cordeiro, Silva Dourado e Apoenan de Abreu Teixeira.

Objetivos específicos. Analisar como se dá o processo de escolha dos gestores; Verificar se há mecanismos de participação tais como grêmio estudantil, associações e como estes contribuem para uma gestão escolar democrática; Observar as práticas dos gestores, coordenadores, professores e alunos e se denotam gestão democrática ou outro modelo. Informantes: Foram tomados como sujeitos ou informantes da pesquisa um diretor de cada escola já mencionda, dois coordenadores da Escola Joana Batista Cordeiro, dois da Escola Silva Dourado e um da Escola Apoenan. Foram tomados seis professores da Escola Joana Batista, quatro da Escoal Silva Dourado e dois da Escola Apoenan de Abreu Teixeira e ainda dois ex-diretores escolares de escolas estaduais do mesmo município totalizando vinte e dois sujeitos.

Ressalta-se que a pesquisa é um estudo de caso, descritivo com enfoque qualitativo. Para a qual foram tomados os Instrumentos: questionários para os diretores e entrevista semiestruturada para os coordenadores, professores e ex-diretores, assim como a observação feita durante a pesquisa nas unidades escolares estaduais Joana Batista Cordeiro, Silva Dourado e Apoenan de Abreu Teixeira ambas localizadas na cidade de Arraias – Tocantins – as duas primeiras no centro da cidade e a última localizada num bairro periférico da cidade.

O QUE DIZEM OS GESTORES

Na Escola Joana Batista Cordeiro a gestora da escola mencionada, não tem dúvidas de que gestão escolar nos dias atuais implica no envolvimento da comunidade local e escolar com participação dos sujeitos da mesma, pois eles têm um papel fundamental no processo de transformação social. Embora, com a nomenclatura administração. Nesse sentido, Paro (2001, p. 161) também postula que a administração democrática terá como característica a participação efetiva dos diversos setores da escola e da comunidade, assim, pode-se comumgar entre a teoria e a prática que gestão escolar não é apenas administrar recursos ou somente pessoas ou ainda o cumprimento de normas determoinadas pela autoridade mantenedora das escolas.

A gestora acredita na eleição para a escolha do gestor, aponta também a necessidade de participação da comunidade, a criaçao de mecanismos como Associações, Gremios e outrso que possam contribuir para uma gestão menos autoritária e centralizadora.

Na escola Silva Dourado a gestora disse que a gestão escolar implica no envolvimento da comunidade local e escolar no sentido de estabelecer finalidades e adequação dos meios como forma de garantir à escola o papel de transformação social. Afirmou ainda que esse modelo de gestão implica na implementação de mecanismos de participação da comunidade local e escolar, tais como eleição para gestor, grêmio estudantil e conselho escolar. Para a gestora, a participação da comunidade é imprescindível para o funcionamento da escola e que a mesma já acontece de maneira considerada boa. Sobre a autonomia na escola chamada de autonomia pedagógica, administrativa, financeira e jurídica, segundo a gestora, a escola onde a mesma atua dispõe de autonomia pedagógica e financeira e as aponta como imprescindíveis no contexto da gestão democrática.

Essas considerações diferem um pouco do que disse a gestora anterior, embora as práticas ainda sejam muito parecidas, já que as formas de escolha do gestor, as formas de participação, o Programa de Gestão Compartilhada e o nível de formação dos profissionais são os mesmos, embora cada escola tenha suas peculiaridades.

Na Escola Apoenan, segundo a gestora, a gestão escolar necessita do envolvimento da comunidade local e escolar. Atualmente, parece existir uma maior participação da comunidade no sentido de ajudar na formação dos filhos, já que a demanda de competências e habilidades para manter o aluno na escola tem sido maior ou diferente de alguns anos atrás. Para a gestora, a gestão democrática nasce da implantação de mecanismos como participação da comunidade, eleição direta para gestor, existência de Grêmio Estudantil e a realização de Conselhos de Classe com a participação da família e dos alunos. A diretora apontou salário, jornada de trabalho, motivação e relações interpessoais como elementos imprescindíveis para o trabalho do gestor, pois segundo ela, há atualmente uma carga de trabalho excessiva e com poucos incentivos, o que faz com que haja um grande desinteresse dos profissionais para pleitear a gestão de uma escola.

A mesma gestora qualifica a participação da comunidade ainda muito fraca em termos de qualidade, mas acredita que pode melhorar a partir de práticas do próprio gestor juntamente com sua equipe.

Levado em conta os detalhes das informaçoes de cada gestora percebe-se que há pequenas diferenças sobre o que pensam e as práticas existentes nas escolas onde atuam, no entanto, participação, eleição para escolher o gestor e autonomia na esola são aspectos com as mesmas intensidades para ambas que acreditam ser so principais elementos norteadores de uma gestão democrática.

O QUE DIZEM OS COORDENADORES PEDAGÓGICOS

Segundo as coordenadoras, a autonomia das escolas ainda é controlada pelos órgãos competentes, Secretaria da Educação e Diretoria Regional, ou, nesse caso, não há autonomia, pois quase tudo necessita da aprovação dos referidos órgãos. Segundo uma das coordenadoras, o único elemento flexível ainda é o calendário escolar onde a escola pode adequá-lo conforme as peculiaridades da comunidade escolar e os eventos culturais e religiosos do município, elemento muito singular se considerados outros aspectos mais abrangentes.

O segundo ponto considerado por todas as coordenadoras como fragilizado, presente nas escolas é a falta de envolvimento dos profissionais da escola e da própria comunidade nas atividades que envolvem ou que necessitam de participação dos mesmos. O terceiro ponto muito comum nas três escolas da pesquisa, segundo as coordenadoras é a interferência política partidária que em tempos modernos ditam algumas regras como contratação de pessoal, privilégio a algumas pessoas e principalmente perseguição a profissionais ditos esquerdistas ou adversários, linguagem muito popular nas escolas de Arraias.

É lógico que essas semelhanças se dão em função do nível de formação dos coordenadores, nos ambientes de trabalho os profissionais lidam com as mesmas situações tais como rotatividade, falta de participação da comunidade, falta de critérios na escolha dos gestores e de outros profissionais da gestão, inclusive os próprios coordenadores. Além disso, convivem com as mesmas dificuldades oriundas da administração e da propria estrutura das escolas.

O QUE DIZEM OS PROFESSORES

Durante a tabulação e análise dos dados, foram tomados seis pontos considerados mais importantes dos questionários aplicados aos professores que vão ao encontro dos objetivos da pesquisa a qual busca compreender o modelo de gestão dentro das escolas supracitadas.

O primeiro ponto refere-se ao como se dá o processo seletivo do gestor, aspecto esse que em nenhuma das três escolas, os professores conheciam, ou seja, alguns disseram que este acontece por indicação e outros afirmaram que é por eleição e outros nem conhecem a forma como ocorre. Buscou-se essa resposta porque se entende que para uma gestão democrática é fundamental que os professores, no mínimo, conheçam o processo pelo qual o gestor da escola seja seu representante legal.

No segundo ponto, ou segunda questão, procurou-se saber se os professores conhecem o Projeto Político Pedagógico das escolas. Somente os professores do Colégio Joana Batista Cordeiro não foram unânimes nas suas respostas, pois quatro disseram que conhecem o projeto e dois afirmaram que não conhecem o mesmo e, conseqüentemente, não participam da elaboração do referido projeto.

O quarto ponto trata dos recursos destinados às escolas, sobre os quais se procurou saber se os professores são informados quanto à finalidade (rubricas) e a quantidade que as escolas recebem. Mais uma vez os professores do Colégio Joana Batista Cordeiro disseram em grande número, quatro deles, que nem sempre são informados, seguidos dos professores da Escola Apoenan que todos disseram a mesma coisa, ou seja, nem sempre a gestão informa questões referentes aos recursos destinados às escolas. Na Escola Silva Dourado, todos os professores disseram que são informados sobre a quantidade e a finalidade de cada rubrica (custeio/capital).

No quinto ponto elencado, se buscou aprofundar se a formação do gestor pode influenciar no trabalho do mesmo, ou seja, o nível de competência do gestor e a própria formação que este tem buscado no decorrer do tempo, formação continuada. Esse foi um aspecto unânime para os professores das três escolas. Todos apontaram a formação do gestor como elemento essencial e por isso, ele pode fazer a diferença no trabalho, ou seja, o gestor com formação mais abrangente pode fazer um trabalho de melhor qualidade, uma vez que teoricamente, o mesmo tem maior probabilidade de ajudar aos demais sob sua direção.

O sexto e último ponto comparado entre as escolas trata do conceito de gestão democrática ou a efetivação da mesma dentro das escolas pesquisadas. Embora haja alguns pontos divergentes e com características não condizentes com a gestão democrática, do ponto de vista teórico, apenas o Colégio Joana Batista Cordeiro entende que sua gestão ainda não é democrática, as outras duas escolas afirmaram que a gestão adotada nas mesmas é democrática.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O próprio contexto escolar exige mudanças, no entanto, é preciso que alguém perceba o que fazer e como fazer. Dessa forma, é possível, sim, acreditar numa escola democrática a partir das práticas dos seus sujeitos considerando as condições físicas, humanas, pedagógicas e de infraestrutura da mesma.

Para possíveis mudanças no processo de gestão das escolas pesquisadas, sugere-se que a comunidade escolar aponte como objetivo no Projeto Político Pedagógico a realização de eleição para gestor e cobrem das autoridades através de documento que façam valer o objetivo previsto. A escola através da comunidade exija que o gestor tenha qualidade técnica com bom nível de formação e experiência para a função; sejam oferecidas formações continuadas para professores e demais funcionários no sentido de criar espaços de discussão acerca da gestão, haja vista que o tema muitas vezes parece estranho para alguns, principalmente os chamados novatos da escola; a escola tenha autonomia na elaboração do seu projeto pedagógico respeitanto as diversidades e peculiaridades da mesma; na escola seja despertado o interesse em pesquisar, mesmo que seja acerca de outros temas, pois a pesquisa torna as pessoas mais conscientes do seu papel na educação e na sociedade; o processo seletivo seja uma prática dos alunos desde a escolha dos seus representes de sala, de grêmios e de comissões em geral tornando-os participativos e não apenas telespectadores dos acontecidos; o trabalho ora concluido seja apresentado nas três unidades escolares e sirva como referencial para a discussão dos pontos que merecem mudança; Professores e gestores possam pruduzir material didático e científico proporcionando a comunidade maior credibilidade. Essas são possibilidades de mudanças, desde que os gestores e professores proporcionem espaços de formação e discussão para todos que fazem parte da escola e que acreditam nas mudanças, mesmo que estas sejam difíceis e muitas vezes tolhidas por decisões arbitrárias e externas às unidades escolares.

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