Técnicas de Cenário e Planejamento Estratégico Inter-relação

1 - INTRODUÇÃO

O planejamento estratégico das empresas tiveram como fase inicial uma preocupação focada apenas no planejamento financeiro, no qual a ferramenta principal de controle era o orçamento. Já na década de 60 as empresas passaram a planejar considerando o sistema aberto, ou seja, onde ela sofre com influências externas, assim como passaram a tomar decisões levando em consideração o impacto da mesma no momento atual e a longo prazo. Ao chegar na década de 70 a questão estratégica das empresas foi marcada pelo início do planejamento estratégico, passando as empresas a serem divididas em 03 subsistemas hierárquico: estratégico, tático e operacional. Nos anos 90 a competitividade e as rápidas transformações tornaram-se marcas registradas.
Daí, ficou entendido que a Gestão Estratégica tem como função elaborar o planejamento estratégico e aplica-lo na organização ( TAVARES, 2000 apud ZAGO, 2002 ).
Diante de tantas variações no mercado a empresa precisa ter um planejamento estratégico com visão futura, onde os executivos buscam visualizar o futuro com base em possíveis cenários. Segundo Kaplan ( 2001 ) apud Zago ( 2002 ) é preciso que as empresas aprendam a lidar com cenários incertos com planos que não percam a visão global.
Observamos cada vez mais as empresas investindo em ferramentas que auxiliam na execução de seu Planejamento Estratégico, com a intenção de de balancear ações ligadas à desestatização da economia, terceirização de serviços, prática de benchmarking, parcerias estratégicas de negócios, concorrências para a prestação de serviços públicos, downsizings, centralização de operações, reformulação de sistemas educacional, de saúde e previdência pública, empowerment, planos de sugestões, gerenciamento através de diretrizes, orçamentos diversos, planos de educação, planos de formação gerencial, entre outros ( RIBEIRO, 2006 ).
Então, como citado anteriormente, as empresas investem em um Planejamento Estratégico e buscam sua execução e por vezes se deparam  5 com o fracasso consequente de mudanças de valores dos indivíduos e da sociedade. Por isso, é de fundamental importância adotar a metodologia que muitas organizações vem adotando, onde o planejamento é baseado em cenários desenvolvida pela Global Business Network (GBN), 1998, consultoria internacional especializada nesse assunto, partindo dos conceitos atuais sobre planejamento ( RIBEIRO, 2006 ) .
2 - PLANEJAMENTO POR MEIO DE CENÁRIOS Segundo Ackoff (1970) apud Ribeiro ( 2006 ), a essência da sabedoria empresarial é a preocupação com o futuro dos negócios. Entendê-lo e controlá lo é o grande desafio das empresas, principalmente na era do conhecimento, pois quando falamos de futuro, pensamos em cenário.
Para Marques ( 1988 ) :
"Planejar é determinar os objetivos e os meios eficazes para alcançá-los, na expressão de Ackoff. Nesse processo, uma atividade contínua de análise do futuro é uma exigência lógica e operacional." Sabe-se que não é simples planejar o futuro de uma empresa, pois assim como o conhecimento científico deixa lacunas, o processo de previsão não é apenas ciência, mas também arte. Dessa combinação de ciência e arte resultam os cenários, que podem ser definidos como: ?descrição de um futuro possível, com a explicitação dos eventos que levariam à sua concretização?, ou, ainda, ?seqüência coerente de eventos futuros hipotéticos? (H. Kahn apud MARQUES, 1988 ).
Para Schwartz ( 1998 ) apud Ribeiro ( 2006 ) cenário é uma ferramenta para ordenar a percepção de alternativas para o ambiente futuro, já que as decisões atual irá ter impacto no futuro da empresa. O uso de histórias é um  6 antigo utilitário da aprendizagem organizacional e quando tomadas como ferramentas de planejamento, contestam a negação, premissas e miopias estratégicas, provocando a desejada supressão da incredulidade nas possibilidades futuras, por meio de criatividade, insights e intuição (VAN DER HEIJDEN, 1997 apud RIBEIRO, 2006 ). Então, entendemos que as histórias podem mostrar várias possibilidades de eventos complexos, enquanto isso os cenários dão sentidos a esses eventos.
Os cenários apresentam uma ligação imediata e natural com o planejamento estratégico, criando a moldura dentro da qual são estabelecidas as decisões, diretrizes e prioridades para a ação ( MARQUES, 1988 ).
Como cita Ribeiro ( 2006), existe uma grande diferença entre planejar e planejar com cenário. Supondo que uma pessoa quer viaja de São Paulo até Maceió, comumente ela irá fazer um planejamento prévio das cidades que irá passar, quantos quilômetros irá percorrer e os tipos de rodovias existentes.
Observa-se que é a forma mais tradicional de se planejar para tal evento.
Então, para a era do conhecimento em que vivemos essas são informações que não são suficientes para realizar um planejamento racional. Ou seja, é preciso supor possíveis cenários para que tudo der certo, por exemplo, não desprezando as variáveis como clima, topografia das estradas, fluxo do tráfego, fiscalização, infra-estrutura de suporte à manutenção de veículos, rede bancária, entre outros.
No mundo organizacional existem paradigmas que devem ser eliminados quando se quer planejar algum cenário, temos como exemplo, o apego a um determinado modelo e até mesmo o medo da mudança. As empresas precisam enxergar a concorrência global, a melhoria continua e que a mudança faz parte da rotina. Muitos executivos ainda enxergam o Planejamento de Cenários como sendo algo pessimista, principalmente em cenários de fins não desejados ou trágicos, tudo isso reflexo da superstição que ser pessimista atrai coisas ruins e energias negativas. Então, a grande diferença entre gestores de sucesso e pessimista é que o primeiro procura  7 caminhos e oportunidades, enquanto que o segundo tem sua visão limitada a problemas e dificuldades ( ADMINISTRADORES, 2016 ).
Os estudos do futuro são de naturezas diferentes segundo se referem ao curto ou ao longo prazo. Sendo que os longos prazo são reunidos sob a forma de cenários, enquanto os de curto prazo correspondem à Monitoria do Ambiente Estratégico (MAE), cuja função é esclarecer os fatores-chave do curto prazo (até 12 meses) e mostrar suas influências sobre o Negócio (via
?modelo corporativo?) e sobre os cenários possíveis ( MARQUES, 1988 ).
Diante dos benefícios e importância no processo decisório que trás o planejamento de cenários é de fundamental importância a criação de um grupo permanente para que elaboração de cenários, não necessitando que estes sejam dedicados somente a esse trabalho. O método Prospec permite fazê-lo mesmo que a organização não possa ou não deseje criar uma equipe permanente para tal. Seu calendário é composto de uma atividade contínua de monitoria e uma periódica de realização ou reavaliação de cenários uma vez por ano, dentro do cronograma do planejamento estratégico. Por essa razão, a equipe de cenários e de monitoria deverá se valer de todo apoio interno possível e lançar mão da consulta a especialistas externos, naqueles aspectos em que a empresa não disponha de conhecimento suficiente em seu interior.
Se iniciar seu processo de cenários antes de dispor de um sistema formal de planejamento estratégico, a empresa deverá mesmo assim estabelecer as variáveis relevantes de seu Negócio, para que estas sejam refletidas nos cenários ( MARQUES, 1988 ).

[...]