Ressurreição Empresarial, o Caso Pão de Açúcar

Como Recuperar Uma Empresa em Declínio? O Que Fez o Grupo Pão de Açúcar? O Que é Um Ombusdman? Analisando alguns casos de corporações brasileiras que saíram na frente na questão do bom atendimento a clientes, deparamo-nos com a rede varejista Pão de Açúcar que melhorou consideravelmente seus resultados devido a esse diferencial. Ter os clientes como sua “razão de ser” é algo que realmente vale a pena e faz a diferença entre as organizações que obtém o sucesso. Pois, num cenário altamente competitivo como o brasileiro atender bem é o mínimo que se espera das empresas sejam indústrias, prestadores de serviços ou comércio – sendo que, neste caso, devido ao contato direto com o público, não se admitem falhas. Ao se deparar com o desconforto de ver seu patrimônio familiar à beira do abismo em meados de 1990, o empresário Abílio Diniz assumiu duas (2) posições audaciosas. A primeira foi voltar ao comando da organização que estava afastado desde 1979 e a segunda – e, talvez, a mais difícil – foi assumir a culpa por ter permitido à empresa chegar aonde chegou. Em função do “inchaço” pessoal e das intrigas entre os acionistas, a ineficiência operacional da Companhia Brasileira de Distribuição (CBD) atingiu níveis alarmantes em 1989 e, atendendo ao apelo do fundador da organização (seu pai, Valentim dos Santos Diniz), Abílio desenhou um plano de salvação para o Grupo Pão de Açúcar. Porém, em 1990 o presidente da República (Fernando Collor de Mello) seqüestrou todo o dinheiro das poupanças, contas correntes e aplicações financeiras e tornou a missão de Abílio mais difícil. Naquele ano, a organização faturou U$ 1,7 bilhão e tomou um prejuízo de U$ 32 milhões. Atolado em dívidas proporcionais ao seu tamanho o gigante cambaleante precisava encolher e, em 1991, veio o enxugamento. Medidas traumáticas foram adotadas e num ato considerado heróico Abílio Diniz veio a público declarar que sua organização havia negligenciado seus clientes externos e internos, desejando ser o maior grupo de varejo do Brasil e não o melhor. Para voltar à liderança do mercado – posição que perdeu para o Carrefour – era necessário reparar os estragos feitos não apenas em sua rentabilidade, mas também em sua imagem perante os consumidores. A Cia. Brasileira de Distribuição era dona das bandeiras Pão de Açúcar, Extra, Jumbo, Minibox, Superbox, Eletromagazine e Peg & Faça. O grupo empregava cerca de 45 mil funcionários em 550 lojas, espalhadas por 18 estados. Possuía ainda seis supermercados em Portugal e Espanha, além de empresas de consultoria de marketing, revendas de motocicletas, agências de viagens e um terminal no porto de Santos, de onde negociava com vários países cerca de 5 mil itens como café, peixes e frutos do mar. Diante disso, a empresa foi praticamente reduzida à metade, onde cerca de 50% dos funcionários foram demitidos e mais de 300 lojas fechadas. A operação passou a se concentrar em praças próximas a São Paulo e todos os ativos que estavam fora do foco de sua principal atividade – varejo de alimentos – foram vendidos ou deixados de lado. Finalmente, o Grupo Pão de Açúcar começou a escrever uma das mais impressionantes histórias de superação empresarial de que se tem notícias no Brasil. E, para modelar sua imagem e voltar a crescer ordenadamente, a corporação teria de seguir à risca a meta estipulada pela alta direção. Isto é, buscar a qualidade em detrimento da quantidade e voltar a dar lucro. Lojas mal cuidadas, escuras, fama de vender caro e funcionários desmotivados. Aos olhos dos consumidores esse era o patrimônio da empresa no início dos anos 90 e, para reconquistar seus consumidores, a estratégia deveria ser a da transparência. Sendo assim, foi instituída a figura do ombudsman na rede Pão de Açúcar e para essa vaga foi escolhida Vera Giangrande. Tratava-se de uma mpresária, profissional de Relações Públicas e uma grande estrategista na arte de promover a aproximação e o relacionamento entre empresas e seus diferentes públicos. Entre suas responsabilidades, ela deveria formar (e coordenar) o embrião de um departamento que seria o representante dos consumidores dentro da corporação. Também caberia a ela a tarefa de promover uma revolução cultural dentro da organização, demonstrando a todos que privilegiar o relacionamento com os consumidores era a melhor alternativa para alcançarem o lucro. Posicionada ao lado de Abílio Diniz no organograma da organização a nova ombudswoman tinha livre acesso ao presidente. E para reverter a imagem negativa do Pão de Açúcar na cabeça dos consumidores, antes de tudo Vera deveria reverter a imagem negativa dos consumidores na cabeça dos colegas do grupo. Dessa forma, ela passou a tratar as reclamações com naturalidade e a valorizar o contato com o consumidor. Certa vez, uma senhora de idade estava na seção de legumes em uma determinada loja e, entre a escolha de uma cenoura e outra, a pilha de repente despencou. Um repositor que passava ao lado dessa consumidora exclamou: “Pô, vai derrubar a loja toda?” Sentindo-se ofendida a consumidora voltou à sua casa e ligou para o ombudsman. Vera ouviu atentamente o relato da senhora, pedindo-lhe desculpas pelo ocorrido. Mas, ordenou que o gerente da loja e o próprio repositor fossem à residência da consumidora para reforçar o pedido de desculpa e lhe entregasse um buquê de flores. Em seguida Vera ligou para a consumidora a fim de medir sua satisfação quanto ao retorno do caso e, declarando-se satisfeita, recebeu da ombudswoman uma carta de agradecimento pela contribuição. Por outro lado, funcionários prestativos e cordiais eram reconhecidos, pois o sistema previa recompensas aos colaboradores que prestassem um bom atendimento de forma espontânea. Elogios feitos por clientes eram enviados sob forma de relatório para chefes hierárquicos desse funcionário com cópia para o “banco de talentos” do setor de Recursos Humanos, onde os méritos acumulados rendiam uma promoção.