RECRUTAR, SELECIONAR, TREINAR E RETER TALENTOS NAS ORGANIZAÇÕES

RECRUTAR, SELECIONAR, TREINAR E RETER TALENTOS NAS ORGANIZAÇÕES[1]

Luciano Silva Neves[2]

Francisco Alves de Queiroz[3]

 

 

RESUMO

 

O presente artigo tem por natureza e objetivo esclarecer como se dá as politicas de recrutamento, seleção, treinamento e retenção de pessoas talentosas nas organizações contemporâneas, por entender que administrar com as pessoas requer das organizações um novo olhar para as pessoas inseridas em seu quadro funcional e uma leitura social e ambiental cada vez mais humana para interagir com o tempo vigente e entender as tendências futuras no mundo dos negócios. Sem este olhar é difícil manter uma organização com valor para os colaboradores e clientes. Para melhor entender a temática buscou se a pesquisa através de referencial teórico pertinente e foi possível concluir que investir nas pessoas e nos relacionamentos aliada a uma política de participação nos lucros e qualidade de vida no trabalho e fora dele é o melhor caminho para se ter na era da informação pessoas de sucesso e organizações de sucesso atuando juntas.

Palavras-chave: Talentos, Organizações, Gestão de Pessoas, Treinamento, Seleção e Recrutamento.

RESUMEN

Este artículo tiene la naturaleza y el propósito de aclarar cómo es la política de reclutamiento, selección, capacitación y retención de personas con talento en las organizaciones contemporâneas y administrar con las personas por el entendiendo que administran las organizaciones,eso requiere una nueva mirada a las personas de su fuerza de trabajo y la lectura social y ambiental cada vez más humana para interactuar con la hora actual y comprender las tendencias futuras en el mundo de los negocios. Sin este aspecto es difícil mantener una organización con valor para los empleados y clientes. Para entender mejor el tema trató de buscar a través de lo referencial teóricos y se concluyó que la inversión en las personas y las relaciones combinadas con una política de participación en los beneficios y la calidad de vida en el trabajo y fuera de él es la mejor manera de tenerse en la era de la información personas de éxito y organizaciones de éxito actuando juntas.

Palabras-clave: Talento, Organizaciones, Gestión de Personas, Capacitación, Reclutamiento y Selección.

 

INTRODUÇÃO

Este artigo tem por objetivo descrever a inserção e a manutenção da mão de obra qualificada dentro das organizações no cenário da era da informação visando à competição a altura da demanda de mercados cada vez mais informatizados e integrados em escala global tendo como principais pontos o recrutamento, a seleção, o treinamento e a manutenção dos indivíduos talentosos nas organizações pela força das articulações que aspiram ao bem estar e qualidade de vida do colaborador e a saúde organizacional.

A temática em estudo enfatiza a importância da estrutura usada nas técnicas de recrutamento, seleção, treinamento e retenção de talentos nas organizações, tendo em vista a importância do capital intelectual como diferencial organizacional para responder as demandas da era da informação e do conhecimento e dá as organizações uma atuação flexível antes as rápidas mudanças de mercados vigentes.

A responsabilidade pelo constante aprendizado do colaborador e a manutenção deste depois de qualificado em seu quadro funcional atualmente é das organizações que precisam da mão de obra qualificada para produzir e desta forma evitar recorrentes gastos com toda a cadeia do mercado de recursos humanos para inserção de novos profissionais na empresa e extrair desta política estratégica a melhor forma de seguir interpretando informações, as tendências futuras em seu nicho de mercado, motivar o colaborador interno e transformar esta atmosfera em produtos e serviços de qualidades para clientes e acionistas cada vez mais exigentes e para tanto precisa manter atualizados programas de treinamentos e/ou recrutamento como um meio de alavancar o desempenho por cargo ou setor evoluindo constantemente suas políticas de gestão de pessoas.

A competição entre empresas que antes era restrita a localidades, regiões e países, após a globalização floresceu uma nova forma de ambiente externo para desafiar os administradores e executivos, levando-os a constantemente repensar as técnicas administrativas, já que a abertura dos mercados tornou a competitividade global, forçando as empresas a competirem com empresas do mundo todo, o que eleva ainda mais a relevâncias da temática em estudo.

A discussão do estudo do tema se justifica pela relevância social, por se tratar de um mecanismo existente e evolucionista que vem ajudando no desenvolvimento das pessoas e das organizações que são os alicerces sociais e econômicos das cidades, estados e países. A expectativa pessoal é que a pesquisa enriqueça ainda mais os conhecimentos já reunidos acerca do tema em discussão e que possa se somar a relevância da temática para novos docentes e discentes da administração e de ciências afins, pois a sociedade almeja uma postura cada vez mais humana das organizações para com as pessoas, pois a organização nada mais é do que um conjunto de pessoas e pessoas são os alicerces fundamental e transformador das sociedades, formando uma simbiose infinita, dado os interesses que leva o envolvimento das partes. É este sentido social que motiva a recorrente pesquisa cientifica como foco em Gestão de pessoas e as ramificações estudadas neste artigo (recrutar, selecionar, treinar e manter talentos nas organizações) para entender o momento passado, atual e se aproximar de uma visão futura para as organizações, as pessoas que mantem as organizações e o pensamento acadêmico.

As políticas de recursos humanos precisam seguir atentas as rápidas mudanças no cenário das organizações visando sempre à manutenção de talentos nas organizações para sobrepor aos desafios, e, as pessoas talentosas são sem dúvida alguma o diferencial das empresas que entendem a era atual como flexível e mutável, mas como empregar as melhores técnicas tanto para atrair os melhores perfis profissionais do ambiente externo para o interno e como manter colaboradores motivados e produtivos no quadro funcional da organização a médio e longo prazo?

Este artigo prima pela importância de toda a cadeia que fomenta a temática à medida que descreve o momento atual e as tendências de interesses interligados entre pessoas e organizações tendo em vista o crescimento das partes de forma saudável à medida que discuti os interesses indissolúveis entre organizações e pessoas.

 

A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO DAS ORGANIZAÇÕES

Este capítulo tem por objetivo apresentar a evolução conceitual e as perspectivas da gestão de pessoas em organizações. Buscou-se os primórdios da temática, a legislação específicas que regulamenta os marcos históricos e impulsionaram as transformações no conceito e modo de trabalhar a gestão de pessoas.

Não se tem ao certo o momento exato em que se começou a inserir nas organizações as politicas de recrutamento, seleção, treinamento e políticas de retenção de talentos, sendo esta última mais recente. O que se sabe segundo alguns teóricos ainda em tom discursivo é que no inicio do fenômeno das duas revoluções industriais, as fábricas começaram a atrair agressivamente artesãos e camponeses para operar maquinas e produzir em massa novos produtos, sufocando assim a produção artesã comum á época que era produzida por famílias ou e pequenos grupos, passando da fase artesanal á maquino faturada.

A ideia que se tem das possibilidades de recrutamento, seleção e treinamento esta compreendida entre os anos de 1760 a 1870, anos em que ocorreram as duas revoluções industriais marcando o período com relevantes mudanças no cenário econômico e social da Europa e América do Norte, tais como:a transição de métodos de produção artesanais para a produção por máquinas, a fabricação de novos produtos químicos e de processos de produção de ferro, maior eficiência da energia da água, o uso crescente da energia a vapor e o desenvolvimento das máquinas-ferramentas, além da substituição da madeira e de outros biocombustíveis pelo carvão. Este momento comparado com a temática em estudo é crucial para o entendimento da historia trabalhista que esclarece que o homem se reinventa, luta, se adapta, sobrevive a tempos difíceis e continuamente evolui.

Lucas Jr. (2002) descreve em tom otimista este momento da seguinte forma "pela primeira vez na história os padrões de vida das massas de pessoas comuns começaram a se submeter a um crescimento sustentado, nada remotamente parecido com este comportamento econômico é mencionado por economistas clássicos, até mesmo como uma possibilidade teórica”.

Há clara divergência entre os historiadores Eric John Ernest Hobsbawm e Thomas Southcliffe Ashton^[4] sobre quando começou a evolução industrial que por si, sustenta hipoteticamente os três primeiros tópicos da temática do presente artigo (recrutar, selecionar e treinar), mas há convergência entre eles de que a evolução iniciou-se na Grã-Bretanha. Estes autores são estudiosos da I guerra mundial e neste período ainda não se falava em retenção de profissionais.

Quanto às políticas de retenção de talentos nas organizações, esta, se configura como um mecanismo recente do conceito gestão com as pessoas que passou a ser tencionada com mais ênfase nas organizações e pela ciência Administração de empresas após o fenômeno da globalização e era da informação, já que antes dos fenômenos citados, as organizações não sofria pressão global por competitividade em seus nichos de mercado, daí a inercia em não valorizar no passado maciçamente esta ferramenta tão importante para o futuro das organizações em escala local e global.

Após a Grande Depressão que quebrou a bolsa de valores de Nova Iorque em 1929, a Teoria clássica da administração que imperava á época com seu olhar enfático estruturalista e tendo o homem apenas como um bem econômico (homo economicus), visando deste, apenas a máxima eficiência nas fábricas, foi questionada e surgiram abordagens voltadas ao entendimento do ser humano como um ser social e complexo em suas ações, dando força ao surgimento da escola das relações humanas e trazendo novos horizontes para a administração, deixando para trás três décadas de entendimento do ser humano como uma mera ferramenta mecânica e o inserindo em um conceito mais participativo/coletivo (homo social) e importante para o futuro das organizações. Para Cury (2000), “as práticas administrativas da teoria da administração clássica concentravam-se na análise das atividades das empresas, nos estudos de estrutura e da departamentalização”, sendo os seus principais integrantes Henri Fayol, Frederick W. Taylor, Luther Gulick, James Mooney e LyndalUrwick.

Ainda na década de 20 as mudanças ganharam força impulsionada pelo reconhecimento dado cada vez mais da pessoa como peça importante nas organizações e desta forma alterando ordenadamente a maneira de interação entre as pessoas e as organizações. Segundo Marras (2000), tudo começou a partir da necessidade de registrar as horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou desconto.

De acordo com Milkovich (2000, p. 500)

Os primeiros praticantes de RH eram os capatazes das fábricas, que contratavam, demitiam e supervisionavam seus trabalhadores. Com o passar do tempo, surgiram papéis mais especializados. A década de 20 assistiu o surgimento dos “departamentos de pessoal” em consequência a escassez de mão-de-obra, o desenvolvimento dos testes psicológicos e uma atenção crescente pelos estudos científicos do trabalho.

Nesta década ganhou força os estudos dos pensadores Elton Mayo, médico especializado em psicopatologia e sociólogo e Fritz Roethlisberger, Cientista social, professor e teórico de gestão que criaram em 1927 a Experiência de Hawthorne junto a equipe do Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos (NationalResearchCouncil), em uma fábrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne que lançou luz ao entendimento de que o mundo da administração precisava evoluir tendendo para o bem estar humano como uma troca justa entre este e as organizações da época, sendo este entendimento foi socialmente aceitável aos pensadores da administração e os acadêmicos das décadas de 30 e 40 do século passado. Estes estudos demonstraram aos administradores das organizações que as pessoas respondem favoravelmente a maneira como são tratadas mais do que a mudanças de ambientes organizacionais e que quanto maior for as interações sociais e relacionais por setor e liderança tanto maior é a disposição para produzir  ou aumentar a produtividade derrubando por completo a tese da teoria clássica que ditava uma administração rígida e nada propensa a entender a pessoa como parte fundamental para as organizações  seguirem se desenvolvendo.

As novas ideias e pensamentos ganharam ainda mais força na década de 40com os estudos do Psicólogo Abraham Harold Maslow com a pirâmide da hierarquia das necessidades humana que mapeou para os administradores das organizações, professores e acadêmico, os caminhos para o constante aperfeiçoamento da administração de recursos humanos esclarecendo que o sucesso das organizações depende da harmonia entre o bem estar das pessoas e a pretensões organizacionais o que conceitua cientificamente as temáticas apresentadas neste artigo.

Para Toledo (1989), “o surgimento do órgão de recursos humanos como área definida na estrutura organizacional deu-se no início do século passado, com uma forte alavancagem evolutiva nos anos 20, com o fortalecimento do movimento sindical devido às consequências econômicas e sociais negativas provocadas pela Revolução Industrial, exigindo um tratamento e administração diferenciada do fator humano no trabalho”. Outro fator contributivo para o surgimento da área foram as duas ultimas guerras mundiais que fez com que as organizações tivesse que lidar com a escassa mal de obra qualificada nestes dois períodos.

As ações iniciais de recursos humanos são vista com um tom paternalista já que a época criava apenas programas voltados ao bem está de grupos e tentava amenizar a hostilidade dos sindicatos, só foi por volta dos anos 30 através da Experiência de Hawthorne, o pensamento filosófico existencial, estudos da sociologia do trabalho que surgiram determinantes científicos que evoluiu o conceito administração de recursos humanos. É a partir daí que o homem, a pessoa humana inserida nas organizações foi entendida como um ser complexo e carente de afeto e interação social para está bem dentro ou fora da organização. Nas palavras de Toledo (1989, p. 21) “...melhorem-se as relações humanas dentro de uma empresa, e melhoraremos a produção; satisfaçam-se os desejos espirituais básicos do homem, tais como o de consideração, estabilidade, afetividade e outros, e teremos um aumento da harmonia produtiva” (Toledo, 1989, p. 21).

Para Milkovich (2000, p. 500), durante os anos 50, o crescimento do sindicalismo e das atividades trabalhistas levou os empregadores a buscarem novas formas de organizar o relacionamento com seus empregados. Isto conduziu ao modelo industrial de relações humanas, cujo enfoque está nas regras do trabalho, planos de carreira claros, recompensa por antiguidade e administração de relações contratuais de emprego frequentemente complexas.

As décadas de 1960 e 1970 presenciaram a mudança do enfoque das relações trabalhistas para a administração de pessoal e o surgimento do “profissional de pessoal”. As principais alterações se mostraram na autonomia do empregado, enriquecimento de funções, emprego vitalício e altos investimentos na socialização dos empregados e relações de remuneração de longo prazo (MILKOVICH, 2000).

Os anos 80 foram caracterizados pela integração dos enfoques administrativo, estruturalista e comportamental, determinando um alinhamento entre as rotinas de pessoal, estrutura organizacional e comportamento individual. Durante este período houve redução do ritmo de modernização da administração, inclusive da Administração de Recursos Humanos, o que fez com que muitos autores a denominassem de a década perdida. Ainda assim, a tendência ao corporativismo, ao detalhamento e à impaciência com as demandas competitivas de pessoal foi relatada nesta época. A função de diretor de Relações Industriais teve como maior demanda as pressões sindicais e a capacidade de “eliminar” conflitos, especialmente grupais (FRANÇA, 2007).

Durante os anos 1990, França (2007) afirma que “reformas estruturais profundas no departamento de recursos humanos ocorreram. Buscam-se novas denominações, como, gestão de pessoas, gestor de talentos, departamento de gente, entre outras. Os desafios de qualidade e competitividade passam a ser essenciais dento das áreas, dos empregos e da própria unidade de negócios”. Já nesta época já era possível entender que as rápidas mudanças, adesão cada vez maior das pessoas ao conhecimento e o avanço rápido das tecnologias desafiaram constantemente os lideres da gestão de pessoas para treinar e manter talentos em cargos estratégicos nas organizações.

Para Marras (2000) “o profissional de RH de hoje é responsável pelas mesmas funções que no passado, eram executadas pelo chefe de pessoal e pelogerente de Relações Interpessoais, no entanto, outras atribuições lhe foram conferidas: avaliação de desempenho, qualidade de vida, desenvolvimento gerencial, relações trabalhistas, sindicalismo, desenvolvimento organizacional, estrutura organizacional” (MARRAS, 2000). Ainda sobre o recurso humano hoje Ribeiro (2005), diz que:

O papel dos recursos humanos de hoje é diferente, sendo responsável por: propor, definir e garantir um conjunto de normas e procedimentos alinhados com os princípios empresariais e de acordo com a legislação trabalhista; criar e operar sistemas que permitam que as oportunidades de emprego e desenvolvimento de carreira estejam disponíveis a todos; dar suporte às demais unidades da empresa e agir como facilitador nos processos de administração de pessoas; administrar instrumentos que possibilitem uma remuneração competitiva aos funcionários; buscar a diversidade, com o objetivo de aumentar o capital intelectual de modo a garantir a capacidade de atualização e inovação da empresa; ver as pessoas e a organização como seres espirituais e ajudá-las a dar o próximo passo em seu processo de desenvolvimento; ter no treinamento uma ferramenta para retenção do capital humano, desenvolvendo novas competências para a atual era empresarial, além de dignificar o trabalho e o ser humano.

Segundo CHIAVENATO (2008) “a gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos. A visão que se tem hoje da área é totalmente diferente da sua tradicional, quando recebia o nome de Administração de Recursos Humanos (ARH)”. Ainda nas palavras de CHIAVENATO (2005) “Atualmente, a tendência é fazer com que todas as pessoas, em qualquer nível da organização, sejam criadores, e não simples executores, de suas tarefas. O departamento de recursos humanos deve fazer com que cada pessoa se conscientize de que ela deve ser o elemento de diagnóstico e de solução de problemas para obter uma melhoria contínua do seu trabalho dentro da organização”.

Em plena era da informação e conhecimento prevalece o conceito Gestão de Pessoas com forte tendência a chamar-se muito breve Gestão com as Pessoas. CHIAVENATO (2008) entende este momento da seguinte forma:

“Administrar com as pessoas significa tocar a organização juntamente com os colaboradores e parceiros internos que mais entendem dela e de seu futuro. Uma nova visão das pessoas não mais como um recurso organizacional, um objeto servil ou mero sujeito passivo do processo, mas fundamentalmente como um sujeito ativo e provocador das decisões, empreendedor das ações e criador da inovação dentro das organizações. Mais do que isso, um agente proativo dotado de visão própria e, sobretudo, de inteligência, a maior, a mais avançada, e sofisticada habilidade humana.”

A administração com as pessoas requer das organizações um novo olhar para as pessoas inseridas em seu quadro funcional e uma leitura social e ambiental cada vez mais humana para interagir com o tempo vigente e as tendências futuras no mundo dos negócios. Sem este olhar é difícil manter uma organização com valor para os colaboradores e clientes.

O conceito tendenciosamente mais aceito atualmente (administrar com as pessoas) é um norte para as novas, recente e tradicionais organizações que pretendem serem competitivas e inovadoras no atual cenário globalizado, contudo, a prática do conjunto organizacional ainda demonstra uma clara discrepância entre os interesses organizacionais e os interesses pessoais e para melhor entendimento de quais são os interesses mais relevante da relação pessoa-organização citada no Quadro 01: Principais objetivos Pessoais e Organizacionais em anexo.

São estes os mais relevantes interesses que dão o tom da relação entre pessoas e organização contemporânea, e, é papel fundamental da gestão com as pessoas analisar o paralelo entre estas vertentes e traçar planos que alcance um comportamento favorável à conversão destes interesses, o que não é tarefa fácil para nenhum administrador da área, já que convergir estes interesses requer uma postura organizacional voltada para a qualidade de vida do trabalhador dentroe fora da organização e este sentido, por si só demanda também do colaborador uma postura de eterno aprendiz no que diz respeito a busca por novos conhecimentos para oxigenar e inovar a organização a medida em que esta flexibilizada a interação com novos conhecimentos. Salienta-se que o conceito mais recente gestão com as pessoas é de fato o mais adequado a era vigente, porém com a qualidade da mão de obra administrativa, sobretudo, a brasileira, por não estarem sintonizados a este novo conceito na maioria das organizações e por consequência ainda apresenta vícios por conceitos mais retrógrados sendo comum repercutir em artigos, discursos, revistas, palestras e mídia pertinente a administração casos de dissociação entre os interesses apresentados, o que eleva o clamor cientifico a observância do novo conceito para ajustes e melhor relacionamento entre pessoas e organizações.

Quanto aos conflitos de interesses citados Branham (2001), afirma ainda que “existem seis razões mais frequentes pelas quais os profissionais de talento deixam a empresa: eles não veem correlação entre seus salários e seu desempenho; não enxergam oportunidades de crescimento e de desenvolvimento; não veem importância na contribuição de seu trabalho; seus talentos naturais não são explorados; suas expectativas são pouco claras ou irrealistas e eles não tolerarão abusos de qualquer espécie”. Neste sentido Milkovich (2000) afirma que “toda organização precisa identificar, conquistar, desenvolver, remunerar e fazer prosperar seus recursos humanos”, sendo este o entendimento para que o conceito vire prática constante se não em todas, mas na maioria das organizações.

A legalidade é um fator social extremamente relevante para esclarecer o entendimento legislativo sob temas específicos e relevantes para as organizações, classes trabalhistas e a sociedade de um modo geral à medida que dirimi dúvidas especificas da relação colaborador e organização e dá identidade jurídica a conceitos e teorias. Na temática em discussão tendo o setor privado como foco, não há legislação brasileira específica que oriente ou que traduza as ações desta para as organizações e a Gestão de Pessoas, há apenas leis trabalhistas e normativas que dão subsidio jurídico considerado como básico para a relação organização e pessoas, já que as três primeiras bases desta temática (recrutamento, seleção e treinamento) são de ordens internas da organização privadas e a manutenção de talentos é um tema novo na recente gestão com as pessoas.

A legalidade se torna um fator relevante quando o olhar da temática se volta a administração pública, já que esta conta com a constituição Federal de 1988 que descreve em seu capitulo VII a forma de provimento dos cargos públicos, orientando como criar leis específicas e normativas, sendo a mais relevante delas para a temática deste artigo a lei 8.112 de 11 de dezembro de 1990 que descreve como a administração pública efetua o recrutamento (edital) e seleção, (provas ou de provas e títulos), bem como orienta as técnicas juridicamente aceitas para treinamentos e políticas de manutenção de talentos na esfera pública. Para melhor entendimento cita-se partes expressiva do texto da lei em citada:

Art. 1^o  Esta Lei institui o Regime Jurídico dos Servidores Públicos Civis da União, das autarquias, inclusive as em regime especial, e das fundações públicas federais.        

Art. 11.  O concurso será de provas ou de provas e títulos,

Art. 87.  Após cada quinquênio de efetivo exercício, o servidor poderá, no interesse da Administração, afastar-se do exercício do cargo efetivo, com a respectiva remuneração, por até três meses, para participar de curso de capacitação profissional. Plano de cargos e salários e efetividade e garantia.

Ressalta-se a timidez do interesse da administração pública brasileira pelo constante melhoramento da qualidade de mão de obra inserida em seu corpo organizacional, diferente da administração privada que tem uma concorrência acirrada no cenário globalizado e desta forma não tem outra opção, se não, melhorar constantemente sua mão de obra para não perder espaço em seu nicho de mercado.

 

POLÍTICAS CONTEMPORÂNEAS DE RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, TREINAMENTO E RETENÇÃO DE TALENTOS ORGANIZACIONAIS.

O capital intelectual tão requerido na era da informação e era do conhecimento pragmaticamente esclarecem ao mundo organizacional que estas não se manterão no mercado se não investirem intensamente nas pessoas, por serem as pessoas a muito entendido pelos especialistas das ciências comportamentais e administrativa como o principal fomentador de empreendedorismo, inovação, conservador da boa imagem da instituição e agentes que criam uma gama de valores para a organização que a médio e longo prazo fideliza clientes e acionistas e que atraem recursos financeiros, e, neste sentido ás organizações bem sucedidos vem atraindo pessoas, treinando as pessoas e criando políticas de gestão de pessoas inteligentes, visando que as mais capazes permaneçam em seu quadro funcional, sobretudo, enriquecendo o intelecto de suas equipes para interpretar informações e tornar conhecimento em produtos e serviços para atuar de forma condizente com a era vigente. Estas organizações tidas como modernas entendem que o constante treinamento é uma aprendizagem que desenvolve as pessoas e projeta a carreira do profissional em médio e longo prazo dentro da organização, e, este profissional em certo tempo e com as politicas administrativas coerente com seu perfil tornar-se a principal ferramenta competitiva no mercado.

A temática em estudo para ser eficiente precisa atender a três necessidades: a da organização, das pessoas que atuam na organização e dos clientes que mantêm a organização, portanto faz-se necessário entender o momento atual da temática para seguir discutindo sua importância e pontos passivos de melhorias para o enriquecimento da mesma.

POLÍTICA DE RECRUTAMENTO DE PESSOAS

Para bem entender o comportamento das pessoas e das organizações contemporânea Chiavenato (2008) descreve que “pessoas e organizações convivem em um interminável processo dialético. As pessoas e as organizações estão engajadas em um continuo e interativo processo de atrair uns aos outros. Da mesma forma que os indivíduos atraem e selecionam as organizações, informando-se e formando opiniões a respeito delas, as organizações procuram atrair indivíduos e obter informações a respeito deles para decidir sobre o interesse de admiti-los ou não”. E é como tem se dado esta relação que se procura esclarecer com as mais comuns políticas de recrutamento e como esta ajuda as organizações inserirem pessoas em seu quadro administrativo, produtivo e de controle de suas atuações ao passo que as pessoas, dado o momento atual do mercado de recursos humanos selecionam as melhores organizações para se inserir.

Para ser eficaz o recrutamento deve atrair uma quantidade expressiva de candidatos com o perfil desejado e expressamente desenhado pelo setor que acionou ao recurso humano a necessidade de preenchimento de vaga na organização. Isto demanda um planejamento que pode ser descrito da seguinte forma: Elabora-se uma pesquisa interna generalizada ou por setor dentro da organização respondendo a seguinte pergunta: qual o perfil profissional que a organização? Em um segundo momento a pesquisa faz uma análise da mão de obra interna e no mercado de recursos humanos e dessa analise se conclui qual a melhor técnica para o recrutamento.

Do ponto de vista de sua atuação, o recrutamento pode ser interno ou externo. O mais comum quando a ideia é recrutar é fazer uso das técnicas de recrutamento interno por ser, segundos especialistas em recursos humanos, o mais econômico e segura forma de preencher cargos vagos na organização além de demonstrar o real interesse da organização em priorizar a mão de obra da casa na hora de promover ou melhorar as condições de trabalho e remunerações conforme esclarece o Quadro 02: Principais diferenças entre o recrutamento interno e externo em anexo.

O recrutamento interno atua sobre os colaboradores que já estão trabalhando na organização considerando possíveis promoções, transferência de cargo/setor e plano de carreira, enquanto o externo atua na perspectiva de atrair profissionais talentosos no mercado de recursos humanos – MRH ou inserido em outras organizações visando trazer habilidades e experiências não existentes na organização. Ressalta-se que ambas as formas de recrutar candidatos tem seus pontos positivos e negativos e são eles:

Vantagens e desvantagens do recrutamento interno

Vantagens: aproveita melhor o potencial humano, motiva, encoraja e fideliza os funcionários atuais, ideal para situações de estabilidade, não requer socialização organizacional de novos membros, probabilidade de menor seleção, pois são funcionários já conhecidos.

Desvantagens: pode bloquear entrada de novas ideias, facilita conservantismo e favorece rotina, mantém quase inalterado o patrimônio humano da organização, ideal para empresas burocráticas e mecanísticas, mantem quase inalterada a cultura organizacional existente.

Vantagens e desvantagens do recrutamento externo.

Vantagens: introduz talentos, habilidades e expectativas novas, enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos, incentiva interação da organização com o Mercado de Recursos Humanos, indicado para enriquecer mais rapidamente o patrimônio intelectual.

Desvantagens: afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários, reduz fidelidade dos funcionários atuais, gera custos operacionais para selecionar os candidatos, inclusão de novas estratégias de socialização organizacional dos novos colaboradores, é mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

Dentre os principais mecanismos para atrair o profissional para a organização, destacam-se: Anúncios em jornais e revista, agência de recrutamento, contatos com escolas, universidades, sindicatos e agremiações, cartazes ou anúncios em locais visíveis, apresentação de candidato por indicação de funcionários, Consulta aos arquivos de candidatos, recrutamento online, contatos com outras empresas da mesma área e recrutamento misto.

Após a escolha de melhor estratégia para recrutar, ainda é papel da pessoa ou equipe responsável pelo recrutamento fazer um balanço para ter a exatidão ou se aproximar da exatidão do retorno que o recrutamento esta trazendo a organização dada a quantidade de pessoas que está conseguindo atrair para ao processo seletivo da instituição. Esta fase exige foco e destreza no processo de recrutamento para trazer ao processo de seleção candidatos já triado através da boa comunicação utilizada para evitar uma quantidade desmedida de candidato para a seleção e consequentemente mais tempo no processo de seleção, e mais gastos financeiros para a organização.

Para ter uma noção se os resultados foram positivos ou negativos para ajustes é preciso avaliar o recrutamento em três vertentes com suas respectivas ramificações, sendo elas:

Medidas de critério global.

Número ou porcentagem de cargos preenchidos, número ou porcentagem Cargos preenchidos dentro do tempo normal, número ou porcentagem Cargos preenchidos a custos baixos, número ou porcentagem de cargos preenchidos por pessoas que permaneceram mais de um ano na empresa, número ou porcentagem de cargos preenchidos por pessoas que estão satisfeitas com seus novos empregos.

Medidas de critério orientado para o avaliador

Número de entrevistas feitas, qualidade dos entrevistados avaliada pelos entrevistadores, porcentagem de candidatos recomendados que são admitidos, porcentagem de candidatos recomendados e admitidos que se desempenhe bem e custo por entrevista.

Medidas de critério orientado para o método de recrutamento

Número de candidatos apresentados, número de candidatos qualificados apresentados, custo por candidato, tempo requerido para gerar candidatos, custo por admissão, qualidade dos candidatos admitidos.

As organizações bem-sucedidas estão sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que não tenham oportunidades a oferecer no momento, portanto, o recrutamento de pessoas deve ser uma atividade contínua e ininterrupta.

POLÍTICA DE SELEÇÃO DE PESSOAS

Seleção é o processo que vem após o recrutamento de pessoas e este não existe sem aquele, afinal é o recrutamento que fornece a matéria prima para o processo de seleção, ou seja, fornece pessoas com o perfil igual ou parecido com o solicitado no recrutamento para ser filtrado no processo seletivo. Nas palavras de Chiavenato (2008), “o recrutamento é a seleção de recursos humanos devem ser tomados com duas fases de um mesmo processo: a introdução de recursos humanos na organização. Se o recrutamento é uma atividade de divulgação, de chamada, de atenção, de incremento da entrada, portanto, uma atividade positiva e convidativa, a seleção é uma atividade obstativa, de escolha, de opção e decisão, de filtragem da entrada, de classificação e, portanto, restritiva”.

Atualmente a seleção tenta responder a duas demandas das organizações, sendo elas: adequação do homem ao cargo, e eficiência e eficácia do homem no cargo.

Nas palavras de Sobral e Peci (2012) “[...] No processo de seleção, avaliam-se as competências e qualificações dos candidatos e sua adequação as exigências do cargo.” É nesta perspectiva que ao longo dos anos a seleção criou um portfolio de técnicas para selecionar pessoas se tornando um alicerce estratégico para a inserção de mão de qualificada ou propensa a aprender, processar com qualidade produtos, informações e serviços para as organizações.

As técnicas atuais utilizadas na seleção de pessoas podem ser classificadas em cinco grupos: entrevistas de seleção, prova de conhecimento ou capacidade, testes psicológicos, testes de personalidade e técnicas de simulação (CHIAVENATO, 2009). É com o recorrente uso destas técnicas que a seleção de pessoas tenta responder as responsabilidades de linha (responsabilidade cada gerente ou chefe) e staff (prestação de serviços por órgão especializado) a ela imposta, conforme cita o Quadro 3: Funções basilar da seleção de pessoas como responsabilidade de linha e de staff em anexo.

O que dita ao processo seletivo a melhor técnica para a seleção de pessoas é a especificação do cargo vago que pode fazer uso de uma, duas ou mais técnicas visando quando necessário, analisar não apenas as habilidades, mas também a personalidade e o percurso da vida do candidato.

Entrevista de seleção

A entrevista é atualmente a mais usada por grandes, médias e pequenas organizações influenciando quantitativamente no processo decisório. Para os autores França e Arellano (2002) a entrevista é o instrumento mais importante no processo de seleção de pessoal e deve ser realizada por questões semiestruturadas. Segundo Chiavenato (2008) a entrevista de seleção merece cuidados especiais que podem promover seu aperfeiçoamento. Seu desenrolar passa por cinco etapas, que são elas: preparação da entrevista, ambiente, processamento da entrevista, encerramento da entrevista e avaliação da entrevista,

Prova de conhecimento ou capacidade

Os testes de conhecimento ou capacidade esclarecem ao processo seletivo se o candidato demonstra na pratica as qualidades informadas via currículo ou no preenchimento de cadastro com solicitação de perfil profissional estabelecido. Para Pontes (1996) “os testes de conhecimento ou de capacidade podem medir o grau de conhecimento e habilidades do candidato, e, devem ser tomados alguns cuidados na elaboração do teste como: colocar frases curtas, não deve ter duplo sentido e evitar numero grande de títulos”.

Há uma variedade de provas de conhecimentos ou de capacidade, sendo elas: Provas orais, provas escritas e provas de realização, provas gerais e específicas, provas tradicionais, objetivas e mistas,

Testes psicométricos

As modernas organizações se preocupam muito em ter em seu quadro funcional pessoas talentosas com aptidão para aprender, empreender e inovar, por esta razão além de aplicar outras técnicas no processo de seleção faz uso dos testes psicométricos para distinguir aptidão de capacidade. Para Chiavenato (2008)“...os testes psicométricos enfatizam a aptidões individuais. Há grande diferença entre aptidão e capacidade. A aptidão nasce com as pessoas, é inata e representa a predisposição ou potencialidade da pessoa a aprender determinada habilidade de comportamento”. Estas principais diferenças estão especificadas no Quadro 4: Diferenças entre aptidão e capacidade em anexo.

Atualmente as organizações estão dando extrema importância a teste psicológico que identifique o grau de inteligência emocional das pessoas, dado o entendimento extraído da evolução de gestão de recursos humanos que não deixam dúvidas de que o fator humano e suas intrínsecas relações influenciam sistematicamente o futuro das organizações modernas e cada cargo exige um grau específico de aptidão, capacidade e inteligência emocional.

Testes de personalidade

Segundo Chiavenato (2008), os testes de personalidade revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenótipos) e os determinados pelo temperamento (traços inatos ou genótipos). Neste teste se extrai a probabilidade da inteligência, equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivações, etc. Ainda segundo Chiavenato (2008), tanto a aplicação como interpretação dos testes de personalidade exigem necessariamente a participação de um psicólogo.

Técnicas de simulação

Conforme Pontes (1996), as técnicas de dinâmicas de grupo ou simulação são atividades estruturadas que podem ser utilizadas para treinar ou selecionar pessoas. Em seleção, as técnicas são aplicadas para observar diversas características comportamentais. É como um jogo: a partir de uma atividade proposta são estabelecidos objetivos e regras, cabendo a cada participante utilizar suas habilidades pessoais para chegar ao objetivo, neste caso a oportunidade de emprego.

As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos, e do método exclusivamente verbal ou de execução para a ação social (CHIAVENATO, 2009).

As Técnicas de simulação enriqueceram ainda mais o processo seletivo por dá um norte aos selecionadores uma noção do comportamento da pessoa sob avaliação em seu cargo futuro dentro da organização.

As diversas técnicas de seleção podem ser usadas nas organizações de diversas maneiras visando sua cultura, missão e visão, mas é consenso dos administradores na área de recursos de que em hipótese algumas o uso das técnicas seja feitam por amadores, pois o processo precisa ser eficiente e eficaz e esta precisão demanda: saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos que sejam validos e precisos, dotar a seleção de rapidez e agilidade, contar com um mínimo de custos operacionais e, sobretudo, envolver as gerenciais no processo de escolher candidatos para inserção ou promoção de colaboradores.

Técnicas de treinamento

O capital humano é o principal diferencial competitivo das organizações bem sucedidas. Em um mundo mutável e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as organizações precisam preparar-se continuamente para os desafios da inovação e da concorrência (CHIAVENATO, 2009). Por esta razão as organizações investem cada vez mais em treinamento visando agregar valor às pessoas, a instituição e aos produtos ou serviços adquirido pelos clientes. Ainda segundo Chiavenato (2008), “boa parte dos programas de treinamento procura mudar as atitudes reativa e conservadora das pessoas para atitudes proativas e inovadoras, de modo a melhorar seu espírito de equipe e sua criatividade”.

O Treinamento tornou-se um processo cíclico e continuo nas organizações desenvolvidas e esta rotina compõe quatro etapas: Diagnóstico, desenho implementação e avaliação conforme explica o Quadro 05: Quatro tipos de mudança de comportamento através do treinamento em anexo.

O programa de treinamento deve está associado ás necessidades estratégicas da organização tendo como principal ponto de retorno mudanças de comportamento dos treinados para se ajustarem aos objetivos organizacionais. Segundo Chiavenato (2008), “o treinamento pode reduzir custos operacionais, diminuir a rotatividade ou reduzir o tempo de ciclo quando tem um propósito definido neste sentido”.

Segundo Eboli (2002), é fundamental que as práticas de treinamento e desenvolvimento e de educação corporativa favoreçam uma atuação profissional impregnada de personalidade, criando condições para o desenvolvimento do conhecimento criador, do empreendedorismo e o florescimento de líderes eficientes. A postura voltada à aprendizagem contínua e ao autodesenvolvimento é um estado de espírito, um processo de constante crescimento e fortalecimento de indivíduos talentosos e competentes.

O treinamento se configura como mais um alicerce imprescindível para as organizações terem pessoas talentosas em seu quadro funcional e responder ao mercado globalizado, informatizado, mutável, socialmente cada vez mais consciente dos direitos trabalhistas e clientes e acionistas cada vez mais interessados em como é tratada a mão de obra da organização e como a instituição lida com problemas socialmente relevante e contemporâneo.

Dentre exemplos recentes da importância do treinamento nas organizações, ressalta-se a Volkswagen que gastou em 2011 R$ 20,6 milhões para capacitar os mais de 24 mil funcionários da empresa só no Brasil. O aporte corresponde a 30,4 horas de formação por colaborador, entre educação corporativa, bolsas de estudo e cursos complementares e inclui desde o desenvolvimento e capacitação técnica até a graduação e especialização.

A crença circulante nas organizações que investem em treinamento é de que funcionários qualificados conseguem produzir soluções mais criativas.

Como treinamento envolve custos é necessário avaliar o desempenho do treinamento para ajustes e evitar gastos excessivos ou falta de retorno satisfatório aos investimentos. Nas palavras de Chiavenato (2009, p. 382), “a etapa final é a avaliação do programa de treinamento para verificar sua eficácia, isto é, para ver se o treinamento realmente atendeu as necessidades da organização, das pessoas e dos clientes”.

Assim como todo mecanismo administrativo vigente, o treinamento não foge a regra e tende a mudar nas próximas décadas devido ao rápido avanço da tecnologia da informação que não para de se reinventar, para Chiavenato (2008) os tempos atuais exige novas postura organizacionais, tais como: foco em identificar e explorar capacidades distintas, desenvolver sistemas multiplicadores de talentos, desenvolver uma cultura de inovação, aprendizado e excelência, aumentar a densidade dos relacionamentos internos.

POLÍTICA DE MANUTENÇÃO DE TALENTOS

Por estarmos em plena era da informação, o diferencial mais competitivo das organizações sem dúvida alguma são as pessoas que nela trabalham fazendo uso do capital intelectual e inteligência emocional para responder as demandas desta era, mas reter talentos é mais difícil do que atraí-los, pois retenção de pessoas talentosas requer uma política de gestão com as pessoas e não mais gestão de pessoas, ou seja, as novas políticas requerem o olhar da instituição para o fator humano como imprescindível ao sucesso da organização e por esta razão investir nas pessoas é a única certeza de sobrevivência em um futuro próximo. Em entrevista Drucker (Revista Exame 2003), afirmou que “só se podem fazer duas coisas para atrair e reter talentos na empresa: primeiro monte um tipo de organização na qual as pessoas queiram trabalhar e a segunda é que toda organização deve desenvolver talentos, entendendo que eles não são empregados e sim talentos”. Portanto ter talentos na organização deixou de ser privilégio de grandes instituições públicas e privadas para ser um problema de nível estratégico a ser resolvido pela administração de forma continuada em pequenas e médias organizações também.

Para melhor entendimento do termo talento, Gretz (1997) explica que, “a origem da palavra talento vem do grego (tálantos) e passa para o latim (talentum) deixando de significar dinheiro para ser aptidão natural ou habilidade adquirida, inteligência excepcional”. Este entendimento esclarece que talento pode ser nato ou adquirido ao longo da vida das pessoas.

Para atrair talentos a organização precisa prometer benefícios que interessem aos talentos que estão no mercado de recursos humanos ou em outras instituições, mas, mais importante que viabilizar a inserção é cumprir estas promessas para que os colaboradores se sintam prestigiados e por este sentimento permaneçam e produzam com eficiência. Nas palavras de Chiavenato (2004, p.53), “Talento, é preciso saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar esse ativo precioso para as organizações.” Ainda nas palavras de Chiavenato (2009, p. 345) “a organização viável, é aquela que não somente consegue captar e aplicar adequadamente seus recursos humanos, como também os mantém satisfeitos a longo prazo na organização.”

Cita-se como exemplo de empresa que mantem uma excelente politica de retenção de talentos a multinacional sueca, Volvo que foi considerada a melhor empresa para se trabalhar no Brasil. A empresa é referência em tudo que envolve Gestão de Pessoas, do recrutamento, desenvolvimento à qualidade de vida. Como exemplo de sua política de Gestão de pessoas, pode-se citar que a empresa busca garantir a boa saúde dos funcionários, oferece uma equipe médica com diferentes especialistas, em tempo integral, além de um excelente plano de saúde e odontológico, auxílio de 70% na compra de medicamentos, óculos de grau e lentes de contato, e programas de combate ao tabagismo e ao estresse (Revista Você S/A – Exame 2008). São atitudes administrativas que eleva a autoestima da pessoa inserida na organização ao passo que atrai a atenção de talentos não assistido como tal em outras organizações.

Quantos as politicas de retenção Covey (2002, p. 1) cita que, “os líderes devem primeiramente fazer com que as pessoas se sintam compreendidas e que seu verdadeiro talento e sua verdadeira paixão possam ser expressos. Depois, devem mostrar como as necessidades daquela empresa corresponderão a sua paixão e a seu talento e, assim, criar um casamento entre a necessidade da empresa e a pessoa com sua paixão e seu talento. O problema é que a abordagem não tem sido essa, infelizmente. Você sai e tenta encontrar as pessoas que “você” quer, mas não procura ouvir essas pessoas. O pontochave é construir um relacionamento em que ambas as partes se sintam compreendidas e atendidas em suas quatro necessidades principais: a econômica, a mental, a social e a espiritual”.

As organizações que atentam para importância das políticas de retenção de talentos tem se debruçado em entender cada vez melhor os mecanismos já aprovados e como melhor aplica-los no dia a dia da organização para satisfazer o cliente interno, sendo as mais utilizadas: politicas de compensação, politicas de reconhecimento, politicas de planos de saúde, politicas de benefícios sociais, politicas de higiene e segurança no trabalho, politicas de relações trabalhistas, politicas de participação nos lucros, politicas de mobilidade e politicas de qualidade de vida no trabalho.

Esclarece-se que das politicas mais utilizadas pelas organizações nem sempre todas são assistidas pela gestão com as pessoas de cada organização, pois a politica de retenção de talentos de cada organização varia conforme o país, a região, o piso salarial da classe trabalhista, a situação econômica do mercado, a escassez ou não de mão de obra qualificada no mercado de recursos humano em que a organização está inserida, sua cultura organizacional, sua missão e visão.

Uma boa política de retenção de talento além da aplicabilidade de técnicas viáveis requer um profundo respeito às pessoas e suas diferenças individuais, para tanto, a rotina organizacional deve ser estruturada de modo a proporcionar condições para a auto realização e satisfação das pessoas em um clima democrático.

 

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O artigo objetivou descrever a evolução do conceito gestão de pessoas observando a temática discutida, sua evolução histórica organizacional e sua importância para o presente, bem como apontou as tendências para serem observadas nas próximas décadas pelos administradores de pessoas.

O primeiro capítulo deste artigo tratou sobre os aspectos conceituais e histórico da temática recrutar, selecionar, treinar e reter talentos nas organizações e dentre esta discussão o principal conceito apontado por esta pesquisa é a gestão com as pessoas, sendo esta a mais eficiente para a inserção e manutenção de pessoas talentosas nas organizações, com este moderno conceito é possível concluir que investir nas pessoas e nos relacionamentos aliada a uma política de participação nos lucros e qualidade de vida no trabalho e fora dele é o melhor caminho para se ter na era da informação pessoas de sucesso e organizações de sucesso atuando juntas.

O segundo tópico deste trabalho tratou das políticas contemporâneas de recrutamento, seleção, treinamento e retenção de talentos nas organizações, estas esclarecem que as políticas administrativas de sucesso para harmonizar a temática proposta neste artigo não se cria da noite para o dia, antes, é preciso se criar uma cultura organizacional com pretensões palpáveis as metas da organização tendo como ator principal as pessoas, seus relacionamentos, pretensões coletivas e individuais que constituem a parte mais importe da simbiose pessoas-organizações, sendo este sentido que criará a organização que atrai talentos e organização que mantem talentos. A proposta para o sucesso das organizações está intimamente ligada à aplicabilidade da temática de forma eficaz e eficiente para evitar desgastes financeiros e humanos com alta rotatividade ao passo em que só se inserem pessoas qualificadas e potencialmente competentes para atender aos interesses organizações, as pessoas que trabalham nela e os clientes que a mantem.

Ressalta-se que esta pesquisa não trouxe a conceituação de exército de reserva de mão de obra^[5], mas é pertinente citá-la, já que sua existência era fator relevante para a antiga administração de pessoas não valorizar tanto o colaborador talentoso no mercado de trabalho ou na organização, pois até a década de 90, antes da “era da informação”, os mercados não eram tão integrados e tão competitivos quanto e hoje fazendo as organizações apenas trocar um colaborador empregado por um desempregado sem muita qualidade no mercado de trabalho. Esta competição junto a tecnologia da informação criou a necessidade sistemática por profissionais talentosos para processar trabalhos antes simplificados, hoje cada vez mais complexos exigindo conhecimentos técnicos e tecnológicos específicos, e por esta razão, hoje as empresas têm dificuldades de encontrar e manter profissionais qualificados e específicos na instituição.

A pesquisa foi extremamente enriquecedora por mostrar todo o processo atualmente executado pelas organizações bem sucedidas para atrair, qualificar e manter profissionais talentosos processando seus produtos e serviços da melhor forma possível para seus clientes e acionistas a medida que cria políticas que tenta criar uma parceria reciproca entre o colaborador e empresa. Fica o entendimento de que o conhecimento é a principal ferramenta para enfrentar a mutabilidade do mercado em que cada organização atua tendo o foco nas pessoas como o alicerce basilar deste cenário. Ressalta-se que as organizações precisam estudar continuamente o mercado em que esta inserida, o mercado de recursos humanos, as políticas de recursos humanos dos seus concorrentes e a evolução do conceito de gestão com as pessoas para se atualizar sempre e fortalecer suas politicas administrativas.

 

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