Planejamento Hoshin Kanri: Proposta de implantação em uma Indústria Metalúrgica

Resumo:

Atualmente as empresas têm buscado maneiras de tornarem-se mais competitivas no mercado. Para isso deve haver um grande empenho no aumento da produtividade, redução de custos, melhoria na qualidade do produto, redução do lead time do produto e aumento na preocupação no que se diz respeito à motivação de seus colaboradores. O Hoshin Kanri, ou Gerenciamento pelas Diretrizes, é uma metodologia que tem como objetivo principal fazer o desdobramento da estratégia corporativa nos diversos níveis hierárquicos. Transforma as diretrizes da empresa em dados quantitativos, a fim de estabelecer um plano de alcançá- las. Essa metodologia visa garantir que toda a empresa trabalhe para alcançar os mesmos objetivos e que possa aprimorar a filosofia da Qualidade Total. Várias ações poder ser planejadas para que obter melhoria contínua em diversos departamentos da empresa, com a colaboração de todos os funcionários de todos os níveis hierárquicos. Este artigo é composto por introdução; materiais e métodos (Metodologia, Método, Coleta de dados e Análise de dados); Desenvolvimento ( Diferentes processos de implantação e Estudo de caso); Resultados; Discussão; Considerações finais e Referencias

1. Introdução

Atualmente, as empresas têm buscado maneiras eficientes para garantir sua sobrevivência. Para isso, elas têm feito planejamento a curto, médio e longo prazo, de maneira que mudanças em sua estrutura estão sendo necessárias.
O Japão foi o precursor da metodologia nomeada de Hoshin Kanri, ou conhecida em português como Gerenciamento pelas Diretrizes, que oferece o suporte para implantação de melhorias estruturais na empresa, de forma que os planejamentos feitos sejam alcançados.
Essa metodologia está ligada diretamente à prática da Gestão da Qualidade Total, que resumese basicamente em colocar como objetivo de toda a empresa que a qualidade seja primordial em todos os aspectos.
O Hoshin Kanri propõe que todo o planejamento seja estruturado, evidenciando processos que são críticos nas organizações e o nível que se deseja alcançar. Isso inclui analisar o planejamento estratégico alinhado ao gerenciamento diário das operações da empresa. A metodologia também se mostra muito eficiente por ser adaptável à realidade de cada organização.
Dessa forma, segundo Yoji Akao (1997), o Hoshin Kanri é visto como um facilitador na melhoria contínua do processo gerencial da empresa realimentando com as informações de performance, que permitem que ajustes sejam feitos e que o processo seja acompanhado.
Um dos grandes princípios do Hoshin Kanri e o que o diferencia de outras metodologias é que todas as pessoas da organização participam diretamente do planejamento e são encorajadas a assumir responsabilidades para alcançar os objetivos corporativos. Tudo isso é dialogado, alinhado e negociado num ajuste conhecido como catchball.
É de extrema importância que sejam compreendidas as necessidades dos envolvidos com o gerenciamento, incluindo alta administração, funcionários, clientes externos, etc.
Primeiro é necessário que se conheça o cenário atual da empresa considerando aspectos econômicos, técnicos, sociais, como está a empresa perante seu concorrente, entre outros.
Após essa compreensão e definição dos problemas mais críticos, é o momento de fazer o desdobramento das ações, que é a grande essência do Hoshin Kanri, possibilitando assim a contribuição de todos os níveis da empresa no objetivo de alcançar as metas da empresa.
Em resumo, o Hoshin Kanri pode ser descrito como a aplicação do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act - Planejar, Executar, Verificar e Atuar) para a Gestão do Processo Empresarial. Grandes empresas americanas que implantaram o Hoshin Kanri, reconheceram suas vantagens perante outros métodos de planejamento, e citam como principais motivos a compreensão de seu trabalho em relação às estratégias da empresa, a possibilidade de permitir discussões e a revisão periódica e contínua, fazendo com que o sistema seja dinâmico e não focado exclusivamente para a área financeira.

2. Materiais e métodos

2.1 Metodologia

Metodologia de pesquisa consiste em detalhar minunciosamente todas as ações que foram seguidas para alcançar o objetivo principal. Ela deve apresentar quais técnicas foram abordadas para coleta e análise de dados. Segundo Kauark (2010), a metodologia é basicamente composta da descrição do local estudado, das pessoas envolvidas, o objeto a ser estudado, as técnicas adotadas, as limitações que foram encontradas no decorrer na pesquisa e como os dados serão analisados.
Foi adotado nessa pesquisa a metodologia do Estudo de Caso. Segundo Yin (2001) define estudo de caso como "uma investigação empírica de um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, sendo que os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos", ou seja, as informações obtidas através dessa metodologia têm objetivo de demonstrar métodos e explicações de como a aplicação sugerida pode atingir os 3 objetivos da pergunta de pesquisa. O estudo de caso é um método de pesquisa abrangente, que compreende a coleta de dados e análise dos mesmos. Nessa pesquisa, para fins de estudos gerenciais e organizacionais, é a metodologia mais indicada como sendo estratégica.

2.2 Método

Segundo Campos (1992), O objetivo principal do Hoshin Kanri é colocar a Qualidade como objetivo principal da empresa, para que seja possível oferecer aos clientes melhores produtos ao preço que atenda a necessidade do cliente. Ele abrange cerca de quatro elementos chave na Gestão de negócios:
? Visão;
? Desenvolvimento da Política;
? Implantação da Política;
? Controle da Política.
Também está relacionado diretamente ao Controle da Qualidade Total.
Atualmente, muitas empresas estão distantes do Hoshin Kanri. Em muitos casos, elas apresentam uma cultura que recrimina e pune seus funcionários quando algo vai mal e não os recompensam ou os reconhecem quando algo vai bem. Funcionários são muitas vezes tratados como robôs, não sendo envolvidos e nem consultados para nada. Não são informados de como vai o desempenho da empresa perante o mercado e de qual é o propósito do seu próprio trabalho. Somente as questões financeiras, quando não favoráveis, são esclarecidas para os mesmos.
Nas organizações onde o Hoshin Kanri não é praticado, ou alguma metodologia similar, há a falta de objetivos bem-definidos de maneira quantitativa.
Se os gerentes dos departamentos interpretarem os objetivos e targets da empresa de maneira individual, certamente a empresa terá conflitos e uma subutilização da capacidade de seus colaboradores.
Um grande diferencial da metodologia Hoshin Kanri, é transformar os objetivos da empresa em dados quantitativos. O objetivo dessa etapa, é especificar o que se deve ser atingido, pois dados qualitativos são podem soar de maneira vaga e serem interpretados de maneira pessoal que nem sempre estão alinhados com a empresa. Por exemplo, ao invés de
"precisamos melhorar a nossa performance", é mais esclarecedor dizer "precisamos aumentar nossa produtividade em 30%".
Outro agravante do não-esclarecimento dos objetivos da empresa, é que a falta dessa informação pode gerar conflitos entre departamentos, pois cada gerente pode ter seu objetivo pessoal que não necessariamente corresponde às expectativas da empresa, visto que a empresa utiliza-se de sistema somente para faturamento e financeiro da empresa, nos outros departamentos o que precisa ser feito é realizado no pacote Office e colocado na rede da empresa. Por exemplo: um departamento de IT pode ter o objetivo de melhorar o seu fluxo de trabalho, incluindo o preenchimento de formulários mais complexos a fim de organizar as solicitações. Em contrapartida, a inclusão do preenchimento de novos formulários, podem dispender tempo de outros departamentos no qual poderia ser melhor utilizado com melhorias em suas próprias atividades.
Uma outra lacuna a ser preenchida, é a implantação da cultura "Process Ownership" ("Dono do processo"). Essa característica ainda não é comum de se identificar nas empresas.
Trata-se de cada funcionário ser líder pelo seu processo, assumir responsabilidades e riscos, sempre reportando ao seu superior imediato. Dessa maneira, podemos observar uma baixa participação na hierarquia horizontal.

2.3 Coleta de dados

4 Yin (2001) descreve uma coleta de dados bem executada como a que pode ser baseada em diversas fontes de evidência. Dentre elas podemos citar: ● Documentações: como documentos administrativos, propostas e outros documentos internos da empresa; ● Arquivos: pode-se buscar registros de performance, orçamentos da organização em um determinado período, etc.; ● Entrevistas: que podem ser conduzidas de forma que se solicite opiniões, sugestões e até mesmo interpretações pessoais de cada um, sobre determinado assunto; ● Observação direta: visitas em campo que possibilitam a observação de comportamento, ambiente. Algumas visitas incluem reuniões, trabalho na fábrica, etc.; ● Observação participante: nessa modalidade, é possível além de observar, também ser ativo na situação. Um bom exemplo disso é trabalhar numa organização como um membro do time ou tomar alguma decisão importante em um processo

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