1. INTRODUÇÃO

No decorrer dos anos percebe-se que alguns fatores têm influenciado o nível de motivação entre os militares das Forças Armadas, principalmente entre o ciclo de praças. Nota-se a presença de um crescente clima de insatisfação no seio da tropa, especialmente entre os Subtenentes e Sargentos, que veem sua motivação para o desempenho das atividades e até mesmo para o prosseguimento na carreira, diminuírem ano após ano.

As questões que envolvem o problema ainda não estão totalmente esclarecidas, mas é consenso geral que ele existe e de que algo precisa ser feito no sentido de evitar uma evasão em massa como a que vem ocorrendo na última década, em que oficiais e praças abandonam a carreira das armas em busca de um futuro melhor em vários aspectos, seja em outro órgão da Administração Pública ou até mesmo na iniciativa privada, conforme informações do site sociedademilitar.com

Portanto, entender os motivos que levaram ao cenário atual, pode ser um bom ponto de partida para que no futuro o alto escalão possa iniciar um trabalho que vise a retomar a autoestima da tropa, mantendo elevada a satisfação do público interno e, consequentemente, conservando o prestígio que a instituição tem perante a sociedade brasileira, figurando entre as mais confiáveis junto à população.

Nesse sentido, o 4º Grupo de Artilharia de Campanha Leve (4º GAC L), segunda maior organização militar de Juiz de Fora em Recursos Humanos e materiais, com efetivo total aproximado de 500 militares, qualifica-se como excelente campo de pesquisa para o projeto em questão, cujo objetivo geral é encontrar respostas para a seguinte pergunta: “Que fatores interferem diretamente na motivação dos Subtenentes e Sargentos do Exército Brasileiro que servem no 4º Grupo de Artilharia de Campanha Leve?”

Como objetivos específicos, podem ser elencados os seguintes:

• definir o conceito de motivação e os fatores envolvidos no processo motivacional;
• descrever sinteticamente o histórico do 4º Grupo de Artilharia de Campanha Leve;
• verificar a existência e aplicação de programas motivacionais no 4º GAC L;
• identificar o nível em que se encontra a motivação dos Subtenentes e Sargentos do 4º GAC L; e
• relacionar os anseios e sugestões dos militares pesquisados que podem elevar a motivação da tropa.

 

Dentre as hipóteses que justificariam a baixa motivação dos Subtenentes e Sargentos da organização militar em questão, estão a falta de formação das lideranças para a gestão de recursos humanos, o que faz com que tenham pouca habilidade para criar estratégias motivacionais e atuem mais como chefes do que como verdadeiros líderes; a precariedade das instalações físicas e dos recursos materiais e equipamentos disponibilizados para que o militar execute suas tarefas diárias, sejam elas relacionadas à missão precípua do exército ou mesmo às funções administrativas; a avaliação de desempenho, no que tange a seus critérios e imparcialidade, também figura como hipótese de desmotivação dos Subtenentes e Sargentos.

 Outras hipóteses seriam, ainda, a questão salarial, principalmente quando se compara o vencimento dos militares com o dos demais órgãos do poder executivo federal; a atual política de movimentações implantada pelo Exército, segundo a qual nenhum militar poderá permanecer por mais de dez anos em uma mesma cidade; a falta de programas motivacionais para elevar o nível motivacional das praças; as poucas folgas nos serviços de escala, bem como o número de horas trabalhadas durante a semana e, por fim, supõe-se que um dos grandes fatores desmotivadores entre os Subtenentes e Sargentos seria o plano de carreira e a falta de mecanismos internos, como concursos, que possibilitem aos graduados concorrerem entre si para ascender na hierarquia de outro modo que não seja simplesmente o tempo de serviço na graduação ou o merecimento.

O estudo aqui proposto aborda um tema de grande relevância para a classe militar, principalmente se considerarmos que o fator motivacional está diretamente ligado ao potencial de trabalho, não só dos militares, mas da sociedade como um todo. (ROBBINS, 2009, p. 48)

Segundo Passarinho (1987), historicamente, os exércitos cujos líderes trabalharam a questão motivacional dos subordinados, obtiveram maior êxito em batalhas. Nesse sentido, o estudo cresce de importância, haja vista ter como um de seus objetivos identificar os pontos em que as praças se sentem mais desmotivadas, para que, caso haja interesse das lideranças, estas possam ser subsidiadas com informações mais precisas, podendo assim implantar programas motivacionais específicos, que trabalhem, principalmente, as áreas em que foram identificados problemas pontuais.

O pesquisador tem especial interesse no estudo deste tema, pois trabalha há cerca de oito anos na organização militar estudada, onde possui a graduação de 2º Sargento, fator que pode facilitar a coleta de informações, o acesso ao ambiente e ao universo objeto da pesquisa.

De forma a atender aos objetivos, esse estudo está estruturado da seguinte forma: na introdução apresentam-se os objetivos que norteiam o trabalho, bem como as hipóteses que estariam gerando insatisfação no ciclo de Subtenentes e Sargentos do 4º Grupo de Artilharia de Campanha Leve e, por fim, a relevância do estudo em questão.

No capítulo dois, Referencial Teórico, encontram-se a base conceitual e as teorias que dão sustentação ao estudo, como os conceitos de motivação; os possíveis fatores envolvidos no processo motivacional; um breve comparativo entre as diferenças de se motivar servidores públicos e privados; um estudo sobre a liderança e sua influência na questão motivacional e; finalizando, são descritos alguns aspectos ligados à função das pesquisas de clima organizacional.

Posteriormente, são apresentados os aspectos metodológicos que orientaram a pesquisa de campo, como a classificação da pesquisa quanto aos fins e aos meios, e a definição do universo e da amostra.

Em seguida, desenvolve-se o estudo de caso propriamente dito, o qual está circunscrito ao 4º Grupo de Artilharia de Campanha Leve. Em primeiro plano é feita uma síntese histórica da organização militar em tela, seguida por uma verificação acerca dos programas motivacionais existentes.

Continuando, são revelados através de tabelas, gráficos e confrontação com o referencial teórico, os resultados obtidos pelo questionário aplicado aos militares objetos deste estudo, a partir dos quais são feitas sugestões que visam aprimorar a abordagem da questão motivacional no 4º GAC L e no Exército.

Encerrando, são feitas as considerações finais e conclusão do estudo, que têm como finalidade responder aos questionamentos apresentados no objetivo, além de confrontar os resultados da pesquisa com as hipóteses relacionadas na introdução do trabalho.

 

2. REFERENCIAL TEÓRICO

   2.1 Conceitos de motivação

             

De acordo com Ferreira (2010) um dos grandes desafios das organizações modernas é entender e colocar em prática ferramentas capazes de dar respostas aos anseios motivacionais de seus colaboradores.

Se para as organizações privadas, que estão inseridas num sistema capitalista marcado pela incessante luta por espaço num ambiente de mercado cada vez mais competitivo e, por si só, estimulante, esta tarefa já é difícil, o que dizer dos gestores que têm, entre suas funções, motivar servidores de organizações públicas, cujo cliente é a própria sociedade?

Para Soto (2002), o estudo da motivação permite entender e conhecer o comportamento humano, o que, por sua vez, permite prevê-lo e, portanto, controlá-lo por meio das necessidades ou motivos que impulsionam o comportamento e dos objetivos ou metas que o dirigem.                                                               

Nenhuma estratégia, por si só, é suficiente o bastante para que uma empresa seja capaz de assegurar um estado de motivação permanente de seus colaboradores, mas uma política eficiente de gestão de pessoas pode proporcionar um elevado grau de satisfação dos funcionários (BECKERT; NARDUCCI, 2014).           

Mas, primeiramente, é preciso definir o que vem a ser motivação. Chiavenato (2004) a define como um processo continuado de satisfação das necessidades individuais e afirma, ainda, que são essas necessidades que desencadeiam o estudo das motivações humanas.

Segundo Maslow (1970), um dos maiores estudiosos sobre os processos motivacionais humanos, a motivação compreende um conjunto de fatores psicológicos, conscientes e não conscientes, de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, que se combinam formando a conduta do indivíduo.                                                                                         

Outra definição interessante seria a de que “motivar quer dizer mover para a ação, mobilizar energia e esforços na busca da realização de determinadas metas. Motivação, portanto, é o que move uma pessoa para determinada direção” (KNAPIK, 2008, p. 96).

Conforme apresentado pelos autores, as organizações envidam esforços no sentido de encontrar o ponto de equilíbrio que lhes permite atingir o sucesso com os clientes externos, ao mesmo tempo em que satisfazem as necessidades de seu público interno. Logicamente que essa afirmativa parece muito mais fácil quando projetada no plano teórico, ao passo que cresce em dificuldade à medida que extrapola para a prática. Esse fato é explicável pela própria natureza das relações humanas, com as quais nem todos os administradores estão suficientemente preparados para lidar.

 

   2.2 As teorias e os fatores envolvidos no processo motivacional

Mas quando foi que os estudiosos de administração passaram a se preocupar com as questões motivacionais dos trabalhadores? E quais fatores estariam envolvidos no processo motivacional? Para responder a estas perguntas, Chiavenato (2004 b) recorre à Teoria das Relações Humanas. Essa teoria teve origem no início nos anos 20 do século passado, nos Estados Unidos, com os estudos científicos de Elton Mayo, que analisou a influência da iluminação sobre a produtividade dos funcionários da fábrica da Western Electric Company, situada em Hawthorne, Chicago.

 Em síntese, o pesquisador chegou à conclusão de que a iluminação em nada afetava a produtividade, mas o simples fato de estar recebendo atenção e a importância dada a seu trabalho, fazia com que os funcionários fossem mais eficientes, o que o levou a concluir sobre a importância dos fatores sociais e emocionais na motivação humana.

 A partir dos estudos de Mayo, os administradores passaram a focar elementos como a motivação, a comunicação e a liderança, em detrimento de conceitos como racionalização do trabalho, departamentalização e hierarquia rígida, característicos da Teoria Clássica da Administração, que não valorizavam aspectos importantes da condição humana dos trabalhadores.

Com a Teoria das relações humanas, o homem economicus sai de cena e dá lugar para o chamado homem social (CHIAVENATO, 2004 b).

Muitas pesquisas já foram realizadas na tentativa de explicar como se desenvolvem os processos motivacionais, contudo, alguns estudos de importantes autores merecem destaque por nos fornecerem um excelente embasamento teórico, que serve de base para as teorias contemporâneas. São eles: A pirâmide das necessidades, de Maslow, a Teoria dos dois fatores de Herzberg, a Teoria das expectativas, de Vroom e, ainda, as teorias X e Y de McGregor.

Na busca por um melhor entendimento da pirâmide das necessidades de Maslow (1970), procuramos compreender os conceitos que envolvem a teoria.

Na base da pirâmide se encontram as necessidades fisiológicas, que se referem aos requisitos básicos para a sobrevivência do indivíduo, ou seja, são as necessidades relacionadas à satisfação do organismo, como por exemplo, a alimentação, a respiração, o sono, ingestão de água, entre outros fatores que dão suporte basilar à vida humana.

Em seguida, em uma escala de ascendência, têm-se as necessidades de segurança e estabilidade, que se relacionam com a manutenção daquilo que o indivíduo possui, como a saúde, os recursos financeiros, sua integridade física, entre outros.

Posteriormente, estão as necessidades sociais, representadas pelas emoções advindas das diversas formas de interação humana e pela aceitação dos indivíduos como parte de um grupo. Nessa fase, podem ser citados como exemplos a amizade, os relacionamentos amorosos e a participação nos grupos que compõem uma sociedade (MASLOW, 1970).

O autor afirma, ainda, que depois de satisfeitas as três etapas anteriores, o homem começa a sentir necessidade de estima, de ser reconhecido pelos outros por suas qualidades, e até mesmo de sentir orgulho de si próprio, o que neste último caso se configura pela autoconfiança, pelo sentimento de competência, por sua capacidade de realização e pelos indistintos sentimentos de independência e liberdade, reconhecidamente capazes de proporcionar alto grau de satisfação ao ser humano.

Por fim, chega-se ao último patamar da pirâmide, onde estão as necessidades de autorrealização. Na interpretação de Sampaio (2009), apesar da dificuldade em se atingir o estágio da autorrealização, nele o indivíduo seria capaz de explorar ao máximo suas potencialidades, uma vez que já teria satisfeitas todas as outras anteriormente descritas.

A Pirâmide das necessidades de Maslow pode ser mais bem visualizada na figura 1, a seguir:

 

Figura 1: Pirâmides das necessidades de Maslow

 

Fonte: http://umdiariodeaprendizagem.blogspot.com.br/2013/04/psicologia-da-aprendizagem-abordagem_18.html - Acesso em 27/09/2014

 

       Para Herzberg (1959), a motivação humana pode ser explicada pela teoria dos dois fatores, proposta pelo autor no livro A motivação para o trabalho. A lógica da teoria dos dois fatores tenta explicar a motivação humana para o trabalho baseada nos fatores higiênicos e motivacionais.

Segundo Gomes e Quelhas (2003) os fatores higiênicos, também chamados de fatores extrínsecos, são aqueles que rodeiam o ambiente das pessoas e englobam as condições que lhe são proporcionadas pela empresa para o desempenho do seu trabalho. Entre essas condicionantes se encontram os salários, condições físicas do ambiente, benefícios, as lideranças, as normas e diretrizes da empresa, os equipamentos, entre outros fatores que podem influenciar diretamente no desempenho do trabalhador.

   Os autores afirmam, ainda, que os fatores higiênicos, apesar de terem influência direta sobre o desempenho do trabalhador, não provocam a motivação, mas são importantes porque evitam a insatisfação.

   Já os fatores motivacionais ou extrínsecos são aqueles diretamente relacionados com a natureza do cargo e com a função executada dentro da empresa. O autor complementa propondo que quanto maiores forem os estímulos e desafios do cargo que ocupa maior será a motivação do homem para desempenhar seu trabalho. (HEZBERG, 1959)

      

   A figura 2, a seguir, apresenta um resumo da Teoria descrita por Hezberg (1959):

Figura 2: Teoria dos dois fatores de Hezberg

 

Fonte: http://blog.luz.vc/recursos-humanos-2/duas-teorias-motivacionais-e-sua-aplicacao-pratica - Acesso em 27/09/2014

             

Sobre esse tema pode ser encontrada, ainda, uma importante contribuição que guarda coerência com os estudos de Herzberg. “A motivação é um fator determinante do envolvimento com o trabalho, pois se refere ao motivo pelo qual as pessoas fazem as coisas, sendo necessário atribuir grau de responsabilidade e autonomia a cada cargo e função” PALADINI (2000).

Portanto, considerando que as pessoas são impulsionadas por estímulos e desafios, é compreensível que profissionais que executam tarefas que não lhe agradem ou para as quais foram direcionados compulsoriamente, encontrem barreiras à sua automotivação, afinal, a motivação é algo que não se inicia somente de fora para dentro, mas principalmente de dentro para fora.

 Na visão de Vergara e Davel (2010), a motivação seria algo intrínseco ao indivíduo. Assim, os autores acreditam que mais do que motivadas, as pessoas precisam ser estimuladas para que possam encontrar a motivação dentro de si mesmas, expelindo-a em forma de energia para o trabalho.

Ao se fazer uma conexão entre as teorias supracitadas percebe-se que os autores apontam pontos em comum para tentar elucidar as questões motivacionais humanas quando se trata de trabalho. Tanto Maslow quanto Herzberg constroem suas teorias baseadas na superposição de fatores, em que uma necessidade não acontece sem que haja a satisfação de necessidades anteriores em uma escala “hierárquica” (GOMES; QUELHAS, 2003).

Ainda de acordo com esses autores essas teorias têm início com pilares como ambiente de trabalho, clima organizacional e aspectos econômico-financeiros, por exemplo, para mais adiante assumir que à medida que essas necessidades são satisfeitas, o trabalhador evolui para estágios mais complexos, como estima e realização pessoal.

Outra teoria menos conhecida, mas não menos importante, é a teoria das expectativas de Vroom, descrita no livro Gestão de pessoas e não de pessoal, de 1997. Vroom (1997) afirma que o comportamento do indivíduo apresenta diferentes possibilidades, e que o grau de motivação pode determinar a ação comportamental escolhida. Assim, os comportamentos humanos seriam fruto das escolhas advindas do processo motivacional.

Ao formular sua tese, Vroom aborda as teorias motivacionais com base nos conceitos de Leboyer (1994) sobre expectância, instrumentalidade e valência. A expectância seria aquilo que um indivíduo acredita ser capaz de fazer, após realizar um esforço; a instrumentalidade pode ser entendida como sendo a possibilidade ou não de se atingir um resultado esperado a partir da execução de um trabalho; e a valência representa a ligação entre o objetivo a ser atingido e o valor que este objetivo tem para o indivíduo, ou seja, se ele é ou não importante para o executante de uma tarefa. (Fig. 3).

 

Figura 3: Teoria das Expectativas de Vroom

 

Fonte: Elaborado pelo autor. Adaptado de http://puntolider.blogspot.com.br/2013/10/teoria-de-la-expectativas-victor-vroom.html - Acesso em 28/09/2014

 

McGregor (1999), em sua Teoria X coloca o homem como um elemento mais passivo, propenso à apatia, à dependência e fortemente resistente a qualquer tipo de mudança. Em uma linguagem menos eufêmica o homem seria até mesmo um ser preguiçoso, avesso às responsabilidades e sem grandes ambições. Nesse cenário, o homem seria motivado tão somente por salários e outros tipos de incentivos financeiros.

Por esta teoria, nota-se uma visão do homem como um indivíduo cujas emoções quase não tinham nenhuma influência sobre a questão motivacional, ou seja, bastava um bom salário para tirá-lo do estado da inércia e motivá-lo para a ação. No entanto, segundo Bergamini (1978), tanto a teoria Y, formulada por McGregor, quanto estudos feitos por diversos outros autores, provaram que a teoria X estava errada

Já na teoria Y McGregor assumia a existência de um novo modelo de administração, focado muito mais nos objetivos do que no controle. Esta teoria pressupunha que a motivação era algo muito mais complexo do que se pensava pela teoria anterior, pois fatores como emoções, capacidade cognitiva e aspirações humanas se sobrepunham às questões de ordem unicamente financeiras (BERGAMINI, 1978).

Knapik (2008), ao analisá-la, concluiu que mesmo trabalhos que exijam elevado dispêndio de esforço físico e mental podem ser prazerosos; que as experiências de vida de cada indivíduo podem desencadear a falta de ambição e a indiferença quanto à segurança, o que se contrapõe à Teoria X; e que o homem é sim capaz de buscar responsabilidades, desde que elas representem um novo desafio. O quadro 1 apresenta um resumo das teorias X e Y elaboradas por McGregor.

 

Quadro 1: Resumo das teorias X e Y de McGregor

 

Fonte: http://admtimes.blogspot.com.br/2013/11/teoria-x-e-teoria-y.html - Acesso em 28/09/2014

             

Drucker (2012), ao se referir às teorias X e Y, parte do pressuposto de que ambas não são excludentes entre si, podendo o indivíduo apresentar diferentes reações de acordo com a situação a que está exposto. Segundo o autor, elementos como a estrutura do cargo e do trabalho poderiam influenciar diretamente no modo de agir das pessoas, que seriam mais preguiçosas ou diligentes quando lhe conviessem, ou seja, à medida que se sentissem interessadas em maior ou menor grau pelas atividades que desenvolvem.

Conforme se pode verificar pelas teorias motivacionais, o trabalhador é um ser humano que responde a estímulos que, na maioria das vezes, vêm do ambiente externo, ou seja, devem ser oferecidos pelas empresas, satisfazendo as necessidades primárias de seus colaboradores, seja através de bons salários, de segurança ou de um ambiente organizacional favorável tanto fisicamente quanto possa atender aos anseios sociais dos trabalhadores.

À medida que essas necessidades são satisfeitas, o próprio colaborador propaga, seja de forma consciente e voluntária, ou não, um processo de autoestimulação, do qual os resultados tendem a ser positivos e colhidos tanto pela empresa quanto pelos próprios funcionários (DRUCKER, 2012).

Também é possível inferir que as teorias motivacionais não são excludentes entre si, mas se completam à medida em que um autor aprimora as teorias anteriores ou formula novas teses capazes de apresentar outros ângulos pelos quais se possa entender a questão motivacional.

 

   2.3 As diferenças entre motivar servidores da Administração Pública e privada

É importante ressaltar que a grande maioria dos estudos realizados na área de motivação e psicologia organizacional diz respeito às organizações privadas. Assim, os gestores públicos sempre tiveram poucas referências teóricas específicas em que pudessem se basear para desenvolver a motivação no âmbito de suas instituições, tendo que adaptar as teorias já existentes, para a sua realidade.

            “Como motivar servidores se no setor público os gestores não possuem as mesmas “armas” do setor privado? Ou seja, como motivar sem poder oferecer bônus e brindes?” (BECKERT; NARDUCCI, 2014, p. 57).

             A questão anterior é um dos temas centrais de “Gestão de Pessoas nas Organizações Públicas”, obra de autoria de Mara Beckert e Viviane Narducci, que presta importante contribuição ao tentar desvendar as nuances da gestão de recursos humanos na esfera pública, traçando um paralelo com algumas diferenças guardadas com a iniciativa privada.

                                      Da mesma forma que as empresas privadas, as empresas públicas precisam criar um ambiente de confiança e interatividade para favorecer o processo motivacional. Mesmo sendo algo intangível, a motivação pode ser percebida facilmente através do comportamento das pessoas. As pessoas reproduzem o tratamento que recebem da organização e definem o trabalho pelo nível de satisfação. (BECKERT; NARDUCCI, 2014, p. 56-57).

 

Ocorre que as organizações públicas e privadas se distinguem em muitos aspectos, a começar pelo fim a que se destinam. A iniciativa privada visa eminentemente o lucro, enquanto que os órgãos da Administração Pública existem para atender as demandas sociais básicas, como saúde, educação, segurança, entre diversas outras, o que não quer dizer que o sucesso das organizações públicas não passe, entre diversos outros fatores, por uma boa gestão de recursos humanos.

            Ao discorrer sobre esse tema, Mól et al. (2010) propõem que para dar uma boa resposta às demandas da sociedade, os governos precisam dar mais atenção à gestão de seus recursos humanos, já que são eles que lidam diretamente com o público. É preciso que os governos, assim como já ocorre na iniciativa privada, passem a compreender a motivação dos servidores e adotem mecanismos que possam influenciá-la positivamente, transformando a gestão de RH na Administração Pública, em uma gestão por resultados, onde o servidor deixa de ser apenas um simples empregado da instituição para se tornar um parceiro.

Existem, ainda, diferenças que vão influenciar diretamente a forma de atuação dos gestores públicos ao abordarem o viés motivacional. As organizações públicas, por serem representações do Estado e mantidas por ele, possuem características muito particulares que diferenciam a ação motivadora em alguns aspectos, como, por exemplo, as remunerações, a estabilidade, os recursos materiais, enfim, fatores considerados tangíveis.

Por outro lado, quando se tratam de relações humanas, fatores intangíveis, é possível que a esfera pública exija um pouco mais de atenção, já que lhe é característico o trato diário com o cidadão, em detrimento das empresas privadas em que esse tipo de interação ocorre em menor escala.

Esmiuçando essas diferenças, pode-se dizer que o fato de os aumentos salariais e outros incentivos de ordem financeira não estarem diretamente sob o controle das lideranças de cada órgão, exige que elas excitem sua capacidade criativa para oferecer alternativas que substituam esse tipo de estímulo.

Cabe lembrar que tanto Maslow (1970) quanto Hezberg (1959) mantém consenso de que os incentivos pecuniários como salários e gratificações por desempenho, suprem somente as necessidades temporárias do trabalhador, não garantindo sua motivação permanente. Tão logo cesse o entusiasmo momentâneo provocado pelo dinheiro, os aspectos sociais e psicológicos reassumirão seu papel como principal elemento da motivação humana.

Essa premissa vai ao encontro dos princípios da “dominância” e da “insaciabilidade” que compõem, entre outros, a Teoria do Comportamento Humano de Hezberg (1959, apud Motta e Vasconcelos, 2008). O princípio da dominância diz que uma necessidade satisfeita deixa de ser fonte de motivação para o indivíduo, enquanto que o princípio da insaciabilidade parte do pressuposto que à medida que as necessidades vão sendo satisfeitas, o nível de aspirações e exigências do indivíduo tende a elevar-se ininterruptamente.

Chiavenato (2009) considera os incentivos positivos, como as remunerações e as gratificações por desempenho, uma boa forma de incentivar os servidores públicos. Porém, reconhece que as limitações desse tipo de estímulo, exemplificadas pelo estreitamento da distância entre a menor e a maior remuneração dentro dos planos de carreira, pode ser uma das principais barreiras encontradas pelos gestores para motivar seus recursos humanos.

O mesmo autor sugere, ainda, que as organizações públicas pratiquem as chamadas motivações negativas, como, por exemplo, a demissão por desempenho insuficiente, já que sem elas é praticamente impossível fazer com que o servidor comum dê o devido valor ao seu emprego. No entanto, esse artifício deve ser utilizado secundariamente em relação aos incentivos positivos.

Outra característica própria das organizações públicas é a estabilidade dos servidores, a qual pode requerer um esforço extra por parte dos gestores para incitá-los ao trabalho e ao comprometimento com os objetivos organizacionais.

No que se refere à estabilidade, Beckert e Narducci (2014) consideram que o fato de os funcionários públicos não viverem à sombra do fantasma do desemprego, não se traduz necessariamente em produtividade ou satisfação. Pelo contrário, é muito comum a ideia entre alguns servidores de que o fato de terem obtido aprovação em concurso público lhes garante o direito de produzirem o mínimo e quando bem entenderem, conduta que no Brasil ficou conhecida como “pendurar o paletó”.

Aliás, a estabilidade é um dos principais chamarizes para a profissão de servidor público, tendência que acaba atraindo o que as autoras alcunharam de “concursados desafinados”, ou seja, profissionais que optaram pelo serviço público com base somente nas remunerações e na relativa garantia de permanência no emprego, porém, executando funções com as quais não mantém nenhum tipo de identificação vocacional. Este fator prejudica sua motivação intrínseca (automotivação, que vem de dentro do próprio indivíduo) e extrínseca (de fora para dentro), pois será mais difícil para os gestores oferecerem estímulos que os motivem.

Bardwick (1998) traz um argumento interessante que corrobora com a afirmação acima. O autor relata que o crescimento da economia americana no período pós-segunda guerra, fez com que diminuíssem sobremaneira as demissões nas empresas. Sentindo-se seguros no emprego, os funcionários tiveram queda de rendimento, fator que levou os gerentes a adotarem novas formas de incentivo, que envolviam mais que segurança e remuneração, mas estímulos que abrangiam aspectos sociais, psicológicos e emocionais.

Outra importante variante tangível que deve ser levada em consideração quando se estuda a motivação nas organizações é a avaliação de desempenho dos servidores. Além de importante instrumento de mensuração da qualidade do trabalho, ela serve como ferramenta para subsidiar os gestores na tomada de decisões importantes como promoções por mérito, gratificações, designação para cargos comissionados, entre outros aspectos que irão exercer influência direta na questão motivacional dentro da organização, merecendo destaque por parte de alguns autores.

Na visão de Chiavenato (2004) “o desempenho é consequência do estado motivacional e do esforço individual para realizar tarefas e alcançar objetivos”.  Assim, a motivação ou não do trabalhador seriam fruto, em maior ou menor grau, dos resultados percebidos por ele no contexto organizacional (individual ou coletivamente), e das recompensas recebidas da empresa pelos bons resultados obtidos na avaliação de desempenho em determinado período.

Em seus estudos, Mól et al. (2010), afirmam que um dos critérios que exercem influência na satisfação e motivação do servidor é o reconhecimento do mérito, caracterizado pela valorização do esforço e demonstrações de consideração pelo bom trabalho realizado. A valorização do mérito seria resultado da avaliação de desempenho, admitindo-se o uso de recompensas como forma de premiar e motivar os servidores que se destacarem.

No que tange a avaliação de desempenho é importante, ainda, que ela seja feita livre de vícios como o personalismo, o paternalismo e os fisiologismos, até pouco tempo muito comuns na Administração Pública brasileira. O combate a essas práticas se refletirá em uma avaliação justa e imparcial, que traduza com fidelidade o aspecto trabalho. Quando eivada de vícios, as avaliações podem, inclusive, produzir efeito negativo sobre a motivação dos servidores, uma vez que eles podem ser tomados pelo sentimento de injustiça. “Se uma organização tem como valor a equidade, é importante que seus mecanismos de avaliação de desempenho sejam percebidos por seus integrantes como justos”. (BECKERT; NARDUCCI, 2014, p. 64)

 

   2.4 Estudo da liderança e sua influência na motivação

Na tentativa de elucidar os fatores que interferem na motivação do trabalhador, é importante que se invista tempo no estudo das lideranças, devido a sua capacidade de influenciar e ditar comportamentos, motivar ou desmotivar pessoas.

Mól et al. (2010) afirmam que os estilos de gestão e liderança são fatores que podem criar um clima favorável ou desfavorável dentro da organização. Nesse sentido os líderes são peças importantes à medida que a motivação dos trabalhadores também está ligada a fatores como a comunicação, a valorização, o reconhecimento e as boas práticas de gestão por parte das lideranças em todos os níveis.

A liderança é função das necessidades existentes em uma determinada situação e consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo, tratando-se de uma relação funcional. Essa relação funcional somente existe quando um líder é percebido por um grupo como o possuidor ou controlador de meios para a satisfação de suas necessidades. Assim, segui-lo pode constituir um meio de aumentar a satisfação das suas necessidades ou de evitar a sua diminuição. (CHIAVENATO, 2009, p.129)

 

Já Knapik (2008, p. 62-63) a define como uma influência interpessoal e um fenômeno social, uma capacidade de influenciar as pessoas por meio de ideias, exemplos e ações, e fazer com que atinjam metas ou passem a acreditar em crenças ou conceitos.

Das definições citadas pode-se concluir acerca da grande importância das lideranças no que se refere à questão motivacional dos trabalhadores. Devido à posição que ocupam, os líderes, sejam eles constituídos formal ou informalmente, exercem influência, consciente ou não, sobre aspectos emocionais, cognitivos, morais, entre outros. Portanto, é imperativo que sejam preparados técnica e psicologicamente para conduzir sua equipe da melhor forma possível.

Tanto Knapik (2008) quanto Chiavenato (2009) reconhecem a existência de três estilos básicos de liderança: a autocrática, a democrática e a liberal. Em síntese, os líderes autocráticos são aqueles que possuem um perfil mais centralizador, definindo sozinhos as tarefas e como elas serão executadas, além de chamarem para si as decisões, dando pouca importância ao pensamento do restante do grupo. Os democráticos atuam como agentes catalisadores, estimulando a participação do restante da equipe, abrindo espaço para sugestões e ideias e compartilhando as decisões. Já os líderes liberais são pouco participativos, atuando mais como ouvintes e observadores, e exercendo menor controle sobre as atividades, deixando a maior parte das decisões nas mãos do grupo.

O quadro 2, a seguir, apresenta um resumo das principais características de cada estilo de liderança:

Quadro 2: Estilos de liderança e características associadas

Fonte: Elaborado pelo autor

 

É importante ressaltar que não existe uma fórmula padronizada para a utilização de cada estilo. Essa afirmativa vai ao encontro da teoria da liderança contingencial ou situacional, que prega a necessidade de os líderes serem competentes e hábeis para identificar a situação e decidir entre a utilização de um ou outro estilo, com base em variáveis como, por exemplo, o tipo de equipe que está a liderar e as peculiaridades das tarefas que devem ser executadas. (KNAPIK, 2008)

Enfim, existem muitos elementos importantes que devem ser considerados ao lidar com a motivação, seja na esfera pública ou privada, e para que se obtenha êxito, é importante que as especificidades sejam trabalhadas de forma pontual, vislumbrando as pessoas, a cultura organizacional, a finalidade e o meio no qual as atividades são desenvolvidas.

 

   2.5 A função das pesquisas de clima organizacional

Outro importante aspecto a ser considerado está relacionado à função das pesquisas de clima organizacional. Em pleno século XXI não é novidade, e a maioria dos gestores já se deu conta, de que recursos humanos motivados podem alavancar os resultados das organizações.

No entanto, para que se possam aferir quais são as necessidades dos colaboradores e, principalmente, quais delas exercem influência direta sobre sua motivação para o trabalho, as pesquisas são um instrumento de fundamental importância, dando indicadores precisos aos gestores para que eles possam atuar de forma mais efetiva sobre os pontos em que os resultados revelem oportunidades de melhorias.

Segundo Mól et al. (2010), as pesquisas de clima organizacional têm um papel ainda mais relevante quando aplicadas aos servidores da Administração Pública, devido a fatores como, por exemplo, o excesso de formalismo do direito administrativo brasileiro e, principalmente, pela sensação de segurança e conforto gerados pela estabilidade dos funcionários, o que faz com que a missão de motivá-los se torne ainda mais árdua e desafiadora.

Em termos mais práticos, os autores afirmam que os resultados das pesquisas de clima organizacional podem funcionar como um verdadeiro diagnóstico do campo motivacional das organizações, à partir do qual poderão ser implementadas as necessárias mudanças.  Os autores afirmam que “conhecendo a percepção dos servidores acerca de suas condições de trabalho poder-se-á adaptar mudanças graduais visando transformar a gestão pública em uma gestão por resultados”.

Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2008) também prestaram importante colaboração sobre o tema, primeiramente ao enfatizar a importância das pesquisas internas para as organizações, sugerindo que sua utilidade reside na possibilidade de identificação de medidas necessárias à melhoria do clima organizacional, visando obter um aumento nos níveis de qualidade total das empresas.

Em seguida, os autores constroem, ainda, uma relação de objetivos ligados às pesquisas de clima organizacional, dentre os quais se destacam os seguintes: medir o grau de satisfação dos empregados com os diferentes aspectos da organização; analisar os padrões de motivação e satisfação, bem como as necessidades e expectativas dos funcionários; verificar se existe integração entre os objetivos dos empregados e os objetivos das empresas; verificar se existe correlação entre a satisfação na organização e a oferta do composto de benefícios e serviços. (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2008, p. 242)

No que tange às organizações militares, a importância da pesquisa se dá pela escassez de estudos relacionados à área motivacional das Forças Armadas como um todo, fato que se pode comprovar pelo pequeno número de referências bibliográficas que tratem do assunto no mercado.

Já no caso específico do 4º Grupo de Artilharia de Campanha Leve, foco de aplicação deste trabalho, a relevância do estudo e o interesse do pesquisador se justificam pela ausência total de trabalhos que buscassem compreender os aspectos motivacionais dos militares pertencentes àquela organização, bem como sua influência no clima organizacional como um todo.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ASPECTOS METODOLÓGICOS

   3.1 Classificação da pesquisa quanto aos fins e aos meios

Quanto aos fins, a pesquisa foi explicativa, pois o pesquisador buscou explanar a respeito da atual conjuntura dos fatores que poderiam influenciar a questão motivacional dentro do 4º Grupo de Artilharia de Campanha Leve, bem como as causas e seus prováveis impactos no moral dos militares da organização estudada (VERGARA, 2005).

Ainda de acordo com Vergara (2005), a pesquisa se enquadrou dentro das seguintes classificações: quanto aos meios, foi feita uma pesquisa de campo, haja vista ter sido realizada dentro da organização militar em estudo, com obtenção de informações através de questionários e observação; documental, pois ficou constatado que muitos dos fatores que influenciavam a questão motivacional dos militares estavam direta e indiretamente ligados às normas e regulamentos internos, os quais também foram pesquisados. Também foi uma pesquisa bibliográfica, pois o referencial teórico baseou-se em livros e dados colhidos em sites da internet; classificou-se, ainda, como participante, considerando que o pesquisador era um militar pertencente aos quadros de servidores da organização em estudo; e por fim, tratou-se de um estudo de caso, devido ao fato de ter sido um trabalho circunscrito somente ao 4º Grupo de Artilharia de Campanha Leve e não ao Exército Brasileiro como um todo.

   3.2 Definição do Universo e Amostra

Os Subtenentes e Sargentos do 4º Grupo de Artilharia de Campanha Leve representaram o universo de militares pesquisados, sendo que maior ênfase foi dada ao ciclo de Subtenentes e Sargentos de carreira, em detrimento dos temporários, pelo fato de aqueles serem, de um modo geral, militares com maior visão sistêmica do Exército Brasileiro, já tendo, em sua maioria, servido em diversos quartéis espalhados por todo o território nacional, e estando sujeitos por até trinta anos ao estatuto e à rigidez dos demais regulamentos militares, sendo, pelos motivos apresentados, indivíduos dotados de maior senso crítico em relação às medidas adotadas pelos comandantes dos aquartelamentos e aos fatores capazes de exercer influência sobre a motivação do militar.

Nos trabalhos de campo o pesquisador atingiu cerca de 80% do ciclo objeto de estudo, o que representou um número de 60 militares no total da amostra, caracterizando a amostra como conglomerado; e aleatória, já que todos os Subtenentes e Sargentos tinham a mesma probabilidade de serem incluídos no estudo.

A pesquisa também pôde ser classificada como facilitada pela acessibilidade devido ao fato de o pesquisador servir na mesma organização que os militares pesquisados; e de caráter probabilístico, considerando que o universo representativo da amostra poderia representar toda a população de Subtenentes e Sargentos do 4º GAC L, resguardada uma pequena margem de erro (VERGARA, 2005).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. ESTUDO DE CASO: 4º Grupo de Artilharia de Campanha Leve

   4.1 Histórico e evolução do 4º Grupo de Artilharia de Campanha Leve

As origens do 4º GAC L, segundo Gomes (1983), remontam ao início da década de 30 do século passado, com a criação da 1ª Bateria do 4º Grupo de Artilharia de Montanha, aquartelada em um pavilhão do 10º Batalhão de Infantaria, no bairro Fábrica. À época o material orgânico era o canhão Schneider 75 mm 1919, de origem alemã.

Ainda no início da década, a recém-criada Bateria teve importante participação na Revolução de 1930, que pôs fim à República Velha. Posteriormente, em 1933, teve sua denominação alterada para 4º Grupo de Artilharia de Dorso (4º GADo), haja vista que seus canhões eram tracionados por cavalos.  Em 1935, o 4º GADo passa a ocupar suas instalações atuais, no bairro Nova Era.

Em 1943, em plena 2ª Guerra Mundial, O Grupo deslocou-se para Natal-RN e Caravelas-BA, com a importante missão de prover a vigilância do litoral nordestino.

Em 1946, o 4º GADo recebe canhões mais modernos, de origem norte americana, o que novamente gera a necessidade de mudança em sua nomenclatura, agora para 4º Regimento de Obuses (4º RO), que se destacou por ser a primeira unidade de Artilharia a aderir à Revolução democrática de 1964.

Em 1973, o 4º RO passa a se chamar 4º Grupo de Artilharia de Campanha, resultado de uma política de adequação do nome das unidades de Artilharia em todo o Brasil.

Integrando as forças de paz da ONU, o 4º Grupo de Artilharia de Campanha teve importante participação em missões de paz pelo mundo, com destaque para Angola, na África, em 1996, e Haiti, na América Central, em 2010 e 2012.

A partir de 2006, além da formação dos soldados, o Exército incumbe ao 4º GAC e mais 12 organizações militares pelo Brasil,  a missão de conduzir a primeira fase do Curso de Formação de Sargentos, que até então era centralizada na Escola de Sargentos das Armas (EsSA), em Três Corações-MG.

Em 2014, passa a se chamar 4º Grupo de Artilharia de Campanha Leve, denominação atribuída às organizações militares que, além da defesa da defesa da pátria contra ameaças externas, também são especializadas na garantia interna da lei e da ordem, tendo participado ativamente da segurança da Copa do Mundo em Belo Horizonte-MG (2014) e das operações de pacificação dos complexos de favelas da Maré e Alemão, no Rio de Janeiro (2014/2015).

Dentre as personalidades ilustres que já serviram no 4º GAC L destacam-se o ex-presidente Itamar Franco e o jornalista e comentarista internacional Hélio Costa, além de inúmeros professores universitários, inclusive da UFJF, empresários de sucesso, entre outros que contribuíram tanto para o desenvolvimento do Brasil e, em especial, da Zona da Mata mineira.

   4.2 Programas motivacionais existentes no 4º GAC L

No período de realização do trabalho foi verificada, com base em levantamento feito junto ao Estado Maior da Unidade, a inexistência de quaisquer programas motivacionais em vigor no âmbito do 4º Grupo de Artilharia de Campanha Leve. O Oficial chefe da 1ª Seção (equivalente à Seção de Recursos Humanos das instituições civis), cujo nome foi mantido em sigilo por se tratar de uma instituição ligada à área de segurança, informou ainda que o Comando do Exército não transmite nenhuma diretriz específica ou sequer sinaliza com a elaboração de programas para que as organizações militares subordinadas possam gerenciar seus recursos humanos de forma mais efetiva.

Com isso, praticamente toda a gestão de pessoal aplicada internamente no 4º GAC L é resultado das experiências e habilidades pessoais das lideranças, às quais, durante sua formação militar, recebem poucas instruções nesse sentido, o que se caracteriza como um elemento dificultador e prejudicial para a motivação dos militares. Em sua obra Liderança Militar, Passarinho (1987) presta uma importante contribuição que está diretamente ligada a essa constatação.

Não podemos mais correr o risco de improvisar chefes, nem é aconselhável deixar que a técnica de direção de homens seja aprendida, paulatinamente, à custa de mais ou menos desastrosa experiência de erros acumulados... não podemos, ainda, deixar que os jovens tenentes e sargentos, saiam das escolas ou cursos de formação despreparados para a missão relevante de chefiar pessoas humanas que lhes ficarão subordinadas, por força regulamentar (PASSARINHO, 1987, p. 21).

            Aliás, a obra mencionada tem sido por muitos anos, uma das poucas referências de estudo da liderança no meio militar, em que pese a importância desse tema e sua comprovada capacidade de exercer influência sobre a motivação humana. 

            Portanto, ressalta-se o caráter emergencial da implementação de um programa motivacional, confeccionado por profissionais capacitados, para nortear os líderes militares na condução de seus subordinados. 

4.3 Pesquisa aplicada: análise e discussão dos dados frente a teoria apresentada

   4.3.1 Perfil dos participantes

Os dados seguintes estão relacionados com o perfil dos 60 (sessenta) militares envolvidos na pesquisa, possibilitando uma visualização mais clara acerca das características e particularidades da amostra. A técnica utilizada para o levantamento do perfil dos participantes foi a de múltipla escolha.

Quanto à posição hierárquica, cabe esclarecer que o ciclo de Subtenentes e Sargentos é composto pelas graduações de Subtenente, 1º Sargento, 2º Sargento e 3º Sargento, dentre os quais o maior grau hierárquico é o de Subtenente e o menor, de 3º sargento. Também cabe ressaltar que existe uma relação inversa entre o grau hierárquico e a quantidade de militares em cada organização, ou seja, o maior contingente é composto por soldados, seguidos pelos cabos e vai diminuindo à medida que se sobe na hierarquia.  Sendo assim, a amostra se manteve fiel ao número de representantes de cada graduação no 4º GAC L, considerando que existe uma quantidade maior de 3º sargentos que se reduz até a graduação de Subtenente.

A opção pela representatividade proporcional a cada graduação se justifica pelo intuito de que a pesquisa apresentasse resultados mais próximos da realidade. Outro ponto importante a ser mencionado é o fato de que 100% da amostra é composta por militares do sexo masculino, haja vista que no 4º GAC L só existem 02 (duas) sargentos do sexo feminino, às quais à época da pesquisa não estavam disponíveis.

 

Figura 4: Distribuição da amostra quanto à graduação

 

Fonte: Elaborado pelo autor

 

            Considerando que o ciclo de Subtenentes e Sargentos também é composto por sargentos temporários, e que estes não gozam de alguns direitos como estabilidade (só podem permanecer até oito anos no Exército), plano de carreira (não podem ser promovidos além da graduação de 3º Sgt) e movimentações (não podem ser transferidos para outras localidades), foi preciso identificá-los segundo sua condição, pois não lhes seria possível responder a alguns itens relacionados aos aspectos elencados.

            Outro fator motivador para a identificação dos sargentos temporários foi o fato de que os mesmos ingressaram nas fileiras do exército como recrutas (serviço obrigatório) e alcançaram a mais alta graduação possível, sem concurso público, para os soldados, o que suscita a hipótese de que possa haver dferença entre os fatores que exercem maior influência positiva e negativa nos militares temporários em relação aos de carreira.

 

Figura 5: Percentual de militares temporários e de carreira que participaram da pesquisa

 

Fonte: Elaborado pelo autor

 

            No que se refere ao tempo de serviço no Exército dos militares pesquisados, houve uma distribuição relativamente uniforme, segundo os dados apresentados no gráfico da figura 6, o que eliminou a possibilidade de que os resultados fossem influenciados exclusivamente pela percepção fundada em um maior ou menor tempo de serviço da amostra como um todo.

Figura 6: Tempo de serviço no Exército dos militares pesquisados

 

 

Fonte: Elaborado pelo autor

 

            Quanto ao tempo de serviço de cada militar no 4º GAC L, o questionamento tinha objetivo cautelar, admitindo-se que caso os resultados revelassem grande discrepância entre o percentual correspondente a um tempo de serviço superior a 5 anos e o inferior a esse período, seria necessário dividir os resultados da pesquisa e compará-los entre si, visando eliminar possíveis distorções. No entanto, conforme se pode verificar na figura 7, não houve variações que justificassem a adoção do referido procedimento.

 

Figura 7: Tempo de serviço no 4º GAC L do universo pesquisado

 

Fonte: Elaborado pelo autor

 

            No que tange a pergunta quanto ao respondente já ter servido ou não em outras organizações militares no país, a intenção era identificar se os resultados estariam viciados somente pelas impressões dos participantes sobre o 4º GAC L, ou se representariam também as experiências adquiridas em outros aquartelamentos, pois é palusível imaginar que as dimensões geográficas do Brasil exprimam culturalismos regionais muito peculiares, capazes de influenciar as orgaizações militares locais, por mais que se busque padronizar os procedimentos militares operacionais e administrativos em todo o território nacional.

 

 

 

 

 

 

 

 

Figura 8: Percentual de militares que já serviram em outras regiões do país

 

Fonte: Elaborado pelo autor

 

            Ao levantar o questionamento acerca da área de formação do militar, a pesquisa tinha por objetivo comparar alguns aspectos que pudessem revelar diferenças motivacionais entre os militares combatentes (voltados para a atividade fim do exército – defesa da pátria) e os militares da área logística (quadros e serviços de apoio ao combate), pois ambos realizam atividades distintas no dia-a-dia das organizações militares.

 

Figura 9: Percentual de militares das áreas combatente e logística que responderam a pesquisa

 

Fonte: Elaborado pelo autor

 

            Outra distinção importante diz respeito à natureza da função desempenhada atualmente pelos militares do 4º GAC L, se operacionais ou admnistrativas. Partindo do pressuposto que existem diferenças consideráveis entre essas duas funções, e que é comum que militares com formação voltada  eminentemente para o combate, sejam deslocados para funções administrativas, é possível que alguns fatores relacionados à sua motivação ou à falta dela, sejam derivados desse fato.

 

 

Figura 10: Natureza da função desempenhada pelos Subtenentes e sargentos pesquisados

 

Fonte: Elaborado pelo autor

 

            Por fim, a pesquisa também tinha o objetivo de identificar se o grau de instrução dos militares pesquisados poderia influenciar em sua motivação para o trabalho, considerando que o cargo para o qual os Subtenentes e Sargentos prestaram concurso exigia o nível médio de escolaridade, e que os mesmos desempenham funções compatíveis com esse grau de instrução, mesmo quando possuidores de diploma de nível superior.

Portanto, também seria razoável imaginar que os militares com nível superior pudessem se sentir menos motivados por não terem autonomia para explorar todo o seu potencial ou, pelo menos, serem remunerados quando, em alguns casos, utilizam seus conhecimentos em benefício do exército brasileiro.

A pesquisa apontou que 33% dos militares participantes possuem diploma de nível superior, conforme se pode verificar na figura 11, a seguir:

 

                        Figura 11: Nível de escolaridade dos particpantes da pesquisa

 

Fonte: Elaborado pelo autor

 

   4.3.2 Resultados obtidos na pesquisa relativa à influência dos fatores motivacionais

Após o levantamento do perfil dos participantes, a pesquisa enfoca os fatores capazes de influenciar a motivação dos Subtenentes e Sargentos do 4º GAC L. Na estruturação do questionário houve uma preocupação em relacionar o máximo posível de aspectos ligados ao dia-a-dia do exercício profissional desses militares, de forma que os resultados não sofressem nenhuma espécie de distorção causada por qualquer tipo de direcionamento.

Na questão 9, a técnica utilizada foi a da “hierarquia”. Foi pedido aos respondentes que colocassem em ordem de importância, dentre 15 fatores listados, os 5 que mais exercem influência sobre sua motivação para o trabalho, atribuindo grau 1 para o fator mais importante, 2 para o segundo mais importante e assim por diante, até o número 5. Em seguida, foi solicitado que cada participante marcasse um “X” em uma única opção dentre as 10 restantes, assinalando o aspecto que considerasse menos relevante para sua motivação.

Utilizando esta técnica, o pesquisador tinha como objetivo escalonar os 15 fatores motivacionais em ordem de importância, segundo a ótica dos militares em estudo, para em seguida confrontá-los com o referencial teórico e as hipóteses levantadas no início do trabalho, bem como obter dados concretos que pudessem subsidiar as sugestões e considerações apresentadas ao final.

Considerou-se que 100% de preferência representaria a situação, hipotética, em que todos os respondentes assinalassem uma determinada opção como a mais importante (número 1). Na situação oposta, 0% de preferência ocorreria se alguma das opções não recebesse marcação de 1 a 5 de nenhum dos participantes. Partindo-se desses parâmetros, primeiramente, foi efetuada a multiplicação das marcações obtidas em cada grau, de acordo com a seguinte ponderação:

Tabela 1: Fatores de multiplicação das respostas                                                      

Fonte: Elaborado pelo autor

 

Portanto, a pontuação máxima que poderia ser atingida por um determinado item seria 300 pontos, o que ocorreria se todos os 60 participantes o marcassem como grau 1 de importância. As respostas e a pontuação final obtida por cada item após a aplicação do fator de multiplicação estão na tabela 2, a seguir:

 

Tabela 2: Grau de importância entre os fatores motivacionais disponíveis

ASPECTOS MOTIVACIONAIS	ESCALA DE PRIORIDADE  (Número de ocorrências)						PONTUAÇÃO
	1	2	3	4	5	X
Bom relacionamento com os superiores	02	03	04	05	03	05	47
Boa remuneração	24	08	03	02	04	02	169
Carga horária de trabalho adequada	04	03	04	07	03	03	61
Instalações adequadas e recursos eficientes (recursos de TI, materiais de expediente, etc)	00	00	00	03	04	04	10
Bom plano de carreira (Interstícios menores entre as promoções e perspectivas de atingir os últimos postos)	07	14	07	02	02	02	118
Benefícios (plano de saúde, alimentação, moradia, auxílio transporte, etc)	01	06	12	10	04	00	89
Identificação com a profissão militar (vocação)	04	00	04	02	02	08	38
Exercer funções com as quais tem maior afinidade	01	00	02	05	05	02	26
Cultivar relações de amizade com os colegas	02	07	09	07	06	00	85
Estabilidade na carreira	07	06	02	03	04	01	75
Folgas adequadas nas escalas de serviço	01	02	04	05	04	02	39
Incentivo e flexibilidade para continuar os estudos fora do exército (universidade, cursos técnicos, etc)	00	00	02	04	06	02	20
Possilidade de realizar cursos dentro do exército	00	01	01	01	04	21	13
Ser reconhecido pelo bom desempenho do seu trabalho (elogios, premiações, incentivos, etc)	05	02	03	02	01	06	47
Possibilidade de realizar atividades físicas durante o expediente.	02	08	03	02	08	02	63

 

Fonte: Elaborado pelo autor

 

A pontuação final apresentada na tabela anterior pode ser melhor visualizada no gráfico da figura 12, no qual os fatores motivacionais já se encontram em ordem de importância, conforme o resultado obtido pela pesquisa.

 

 

Figura 12: Grau de importância atribuído pelos participantes em relação às opções disponíveis

 

Fonte: Elaborado pelo autor

 

Observando os resultados da pesquisa no que se refere aos aspectos que mais exercem influência na motivação dos subtenentes e sargentos, evidencia-se uma nítida vantagem do fator “remuneração”, seguido pelo “plano de carreira” e pelos “benefícios” como moradia, plano de saúde e alimentação.

Tal constatação está em consonância com a pirâmide de Maslow (1970), pois ao observá-la pode-se perceber que em seus patamares mais baixos estão justamente as necessidades fisiológicas, como alimentação e moradia, e logo em seguida as necessidades relacionadas à segurança, a exemplo da remuneração, da assistência à saúde e da estabilidade, aspectos que se colocaram entre os cinco mais relevantes para a motivação segundo os militares pesquisados.

Os resultados obtidos também guardam coerência com a teoria de Herzberg (1959), segundo a qual os fatores higiênicos ou extrínsecos, ou seja, aqueles ligados às condições básicas oferecidas pela empresa para que o trabalhador possa desempenhar suas atividades como, por exemplo, os salários e benefícios, teriam papel importante sobre o seu nível de produtividade.

Contudo, cabe ressaltar que tanto Maslow (1970) quanto Herzberg (1959) compartilham o pensamento de que as necessidades fisiológicas e de segurança, assim como os fatores higiênicos, não causam satisfação, mas evitam a insatisfação, tendo um caráter motivacional temporário.

Um detalhe importante a ser enfatizado é que os componentes da amostra estudada não detinham o conhecimento suficiente sobre as teorias motivacionais que lhes permitisse discernir entre os fatores causadores de satisfação temporária ou permanente, fazendo opção inconsciente pela questão remuneratória como o aspecto primário para a sua motivação, em detrimento de outros fatores.

Outra provável explicação para o fato de a remuneração aparecer em primeiro lugar seria a própria insatisfação da maioria dos Subtenentes e Sargentos quanto aos seus proventos, principalmente quando comparados às demais carreiras de nível médio do executivo federal, o que poderia gerar nesses militares a falsa impressão de que se recebessem salários mais altos teriam satisfação permanente, o que na verdade seria um equívoco segundo as teorias supracitadas.

Ainda de acordo com os pressupostos de Maslow (1970) e Herzberg (1959), os resultados da pesquisa são coerentes com a tese da superposição de fatores, uma vez que confirmaram que tão logo estejam satisfeitas suas necessidades básicas, o homem tende a valorizar os vínculos sociais e o convívio salutar no ambiente de trabalho, assim como os sentimentos de aceitação e pertencimento ao grupo, o que explica o fato de o item “relações de amizade com os colegas” ter se posicionado logo após a “remuneração” e os “benefícios”, e com vantagem muito pequena sobre a “estabilidade”.

Somente quando já estivessem supridas as necessidades sociais é que o trabalhador passaria a se preocupar com questões relacionadas à estima e consideração como, por exemplo, o “reconhecimento pelo seu bom desempenho”, o que também fica claro quando se constata que este aspecto ficou na sétima colocação com pontuação bem inferior aos quesitos apontados como mais básicos na pirâmide de Maslow e entre os fatores higiênicos de Herzberg.

Já o fato de o plano de carreira ter se destacado com boa pontuação na segunda colocação, mesmo sendo um aspecto pertencente ao rol de fatores intrínsecos, segundo Herzberg (1959) e, portanto, satisfacientes, pode ser explicado pelo seu caráter de progressão profissional, o que estaria diretamente ligado a perspectivas de aumentos salariais e à segurança subjetiva que um plano de carreira proporciona ao trabalhador, principalmente quando se tratam de servidores públicos concursados, que gozam de estabilidade.

O tratamento dos dados da pesquisa permite que seja feita, ainda, uma análise acerca dos estudos de McGregor (1999). O bom resultado obtido pelos quesitos “relações de amizade no trabalho”, “estabilidade” e a “possibilidade de cuidar do condicionamento físico” contraria os pressupostos da teoria X e, ao mesmo tempo, ratifica a teoria Y, a qual expande o leque de fatores motivacionais para além dos incentivos financeiros propostos pela teoria anterior.

Observando o gráfico da figura 12, chama a atenção o fato de os aspectos “vocação” e “afinidade com a função exercida” terem aparecido entre as últimas colocações. Uma análise mais racional desses dados permite que se faça uma conexão com os estudos de Beckert e Narducci (2014) que sugerem a existência dos chamados “concursados desafinados”, ou seja, pessoas que foram atraídas para o serviço público pela estabilidade e pelos benefícios que ele oferece, mas que têm pouca ou nenhuma identificação com a profissão escolhida e com as atribuições inerentes ao seu cargo.  

Quanto às opções assinaladas com um “X” pelos militares, apontando os fatores que menos exercem influência sobre sua motivação para o trabalho, os resultados foram os seguintes, em valores absolutos:

Fig. 13: Fatores que menos exercem influência sobre a motivação dos S Ten e Sgt do 4º GAC L      

 

Fonte: Elaborado pelo autor

 

            De antemão, nota-se que a maioria das opções recebeu uma quantidade muito pequena de marcações para que se tenha alguma significância estatística. Com isso, o destaque ficou por conta do resultado obtido pela opção que se referia à possibilidade de realizar cursos no exército, assinalada por 40% dos militares pesquisados. Esse índice pode se justificar pela prática adotada pela instituição de movimentar compulsoriamente boa parte dos concludentes de cursos para outras localidades; e pela ajuda de custo que muitas vezes é paga em valores abaixo do investimento necessário para que o militar esteja bem preparado para o realização do curso.

            Quanto ao fator “vocação” ter recebido 20% dos votos, os dados não podem ser considerados conclusivos, principalmente porque na 11ª questão, que será analisada mais a frente, esse mesmo fator aparece bem pontuado. 

            Por fim, é interessante salientar que os dois únicos aspectos que não receberam nenhuma marcação como menos relevantes para a questão motivacional foram justamente os relacionados à questão social e de estima, dado que novamente refuta a teoria X de McGregor (1999) e valoriza os trabalhos de Elton Mayo e os pressupostos da Teoria das relações humanas.

            Na 10ª questão da pesquisa foi utilizada a mesma técnica da questão anterior. No entanto, dessa vez foi solicitado aos respondentes que colocassem em ordem de prioridade os cinco fatores que mais poderiam contribuir para que eles trabalhassem desmotivados, em uma lista com 16 opções. Da mesma forma, havia a necessidade de que fosse assinalado um “X” no fator que julgassem exercer menos influência negativa sobre sua motivação.

            O intuito dessa questão era identificar os aspectos mais importantes e o menos relevante quanto à capacidade de influenciar negativamnte, segundo a opinião dos participantes.

            Para mensuração dos resultados foram utilizados os mesmos fatores de multiplicação da questão 9. Assim, o máximo de pontos que poderia ser atingido por um determinado item seria 300 (trezentos), caso todos os 60 participantes o marcassem como o mais influente (número 1), e a menor pontuação possível seria 0 (zero), considerando a hipótese de determinada opção não ser colocada nenhuma vez entre as cinco com maior influência.

            Os resultados obtidos constam da tabela 3, a seguir:

Tabela 3: Grau de importância entre os fatores desmotivantes disponíveis

ASPECTOS MOTIVACIONAIS	ESCALA DE PRIORIDADE (Número de ocorrências)						PONTUAÇÃO
	1	2	3	4	5	X
Sobrecarga de trabalho (acúmulo de funções, falta de tempo para executar as tarefas, etc)	07	03	03	06	04	01	72
Falta de perspectiva na carreira (plano de carreira não atende às expectativas)	07	11	01	04	03	01	93
Baixa remuneração (salário imcompatível com a posição hierárquica ou com a função exercida)	22	10	03	00	07	00	166
Benefícios inadequados (plano de saúde, moradia, alimentação, etc)	01	05	14	04	03	00	78
Não ser devidamente recompensado pelo trabalho (avaliação de desempenho injusta, não ser elogiado, etc)	03	03	04	02	04	03	47
Relacionamento ruim com os superiores (Chefes diretos e demais superiores hierárquicos)	00	02	03	04	05	02	30
Lideranças mal preparadas para as funções e cargos de chefia que exercem	06	04	07	04	05	00	80
Falta de eventos sociais para confraternizar com os colegas de trabalho	00	00	02	01	01	12	09
Exercer funções que não está satisfeito ou que não tem afinidade	02	01	02	06	05	04	37
Não estar adaptado ao excessivo rigor da hierarquia e disciplina militares	00	00	00	01	00	21	02
Não ter um bom relacionamento com os colegas de trabalho	02	06	00	04	00	00	42
Trabalhar em instalações físicas ruins e com materiais precários (recursos de TI, material de expediente, etc)	00	04	02	04	02	02	32
Poucas folgas nas escalas de serviço	05	06	08	05	05	03	88
Trabalhar habitualmente além do horário previsto	01	03	05	05	01	00	43
Excesso de burocracia na produção e trâmite de documentos internos e externos	01	00	02	02	04	05	19
Política de movimentações praticada pelo exército	05	01	04	08	10	06	67

 

Fonte: Elaborado pelo autor

 

A figura 14 apresenta o escalonamento segundo o grau de relevância dos fatores causadores de desmotivação da amostra pesquisada. A apresentação gráfica dos resultados melhora a visualização e facilita sua análise e entendimento.

Figura 14: Grau de importância atribuído pelos participantes aos fatores causadores de desmotivação

Fonte: Elaborado pelo autor

 

Observando-se os resultados, a primeira conclusão a que se pode chegar é que na visão dos Subtenentes e Sargentos do 4º GAC L o incentivo salarial é, sem dúvida, um dos mais relevantes, haja vista que recebeu a maior pontuação entre os fatores que mais exercem influência positiva, assim como uma baixa remuneração revelou-se o aspecto mais determinante de uma baixa motivação.

A fim de evitar redundâncias fatigantes e desnecessárias, sugere-se uma releitura das considerações feitas sobre a questão remunerátória segundo as teorias de Maslow (1970) e Herzberg (1959), no que tange o seu caráter de proporcionar segurança ao trabalhador para que, satisfeita essa necessidade, ele passe a se preocupar com questões de ordem psicossociais.

            Do mesmo modo, o plano de carreira ratificou sua condição de segundo fator mais importante para os militares pesquisados, demonstrando que tanto uma boa perspectiva de carreira quanto a falta dela seriam fatores muito importantes quando o assunto é motivação para o trabalho. No caso específico do plano de carreira, podemos retomar a tese de Chiavenato (2009) em que o referido autor argumenta que um dos prováveis óbices à motivação dos servidores públicos seria a pequena amplitude entre a maior e a menor remuneração dentro dos planos de carreira.

Um olhar atento sobre os vencimentos atuais do ciclo de subtenentes e sargentos

ajuda a sustentar a afirmativa do autor, pois um 3º Sargento em início de carreira percebe atualmente R$ 2.949,00 de soldo, enquanto que um Subtenente – graduação que será atingida pelo 3º Sargento, em média, após 24 anos de efetivo serviço – recebe soldo de R$ 4.677,00, ou seja, o militar espera 24 anos por um aumento de R$ 1728,00, o que na prática não se configura um aumento real, levando em conta que também são aumentadas as alíquotas de Imposto de Renda, os descontos para aposentadoria, entre outros fatores que incidem sobre os salários e contribuem para que, na prática, essa diferença seja ainda menor.

            Logo após os  dois itens anteriores, merece destaque a pontuação expressiva alcançada por dois aspectos relacionados ao exercício das atividades laborais do militar, quais sejam a impressão de que as lideranças não são devidamente capacitadas para os cargos que exercem; e as “poucas folgas nos serviços de escala”.

            Analisando primeiramente a questão das lideranças, cabe resslatar que o enfoque deste trabalho não era precisamente identificar nelas um estilo específico, e sim identificar a percepção que os participantes tinham quanto à sua capacidade de exercer suas atribuições e lidar com a gestão dos recursos humanos. Os resultados remetem à importante constatação de que líderes despreparados têm um poder de desmotivar ainda maior que fatores importantes como  sobrecarga de trabalho, benefícios inadequados e aspectos psicossociais como a falta de reconhecimento e relacionamento ruim com os colegas de trabalho. 

            Quanto às escalas de serviço, em primeiro lugar é preciso esclarecer que se referem aos serviços de 24 horas executados pelos militares para prover a segurança dos aquartelamentos, e que mesmo após o seu término, os militares são obrigados a cumprir expediente normalmente em suas seções, sejam operacionais ou administrativas. Atulamente os sargentos do 4º GAC L têm em média 08 folgas para cada serviço executado, o que na prática se traduz em praticamente um serviço por semana.

            Assim, considerando a proximidade entre os dois fatores no gráfico, pressupõe-se que a pontuação obtida pelas “poucas folgas na escala” tenham algum nexo com o aspecto “sobrecarga de trabalho”, fato que se alinha com uma das hipóteses levandas no início deste trabalho. Também cabe salientar que os militares não recebem nenhum tipo de remuneração extra pelas escalas de serviço, o que suscita a hipótese de que esse resultado também possa estar relacionado à questão dos benefícios inadequados ou com os incentivos salariais.

            Outro fato digno de referência foi o posicionamento do item “relacionamento ruim com os colegas de trabalho” ter obtido pouca relevância entre os fatores desmotivadores. No entanto, qualquer conclusão taxativa sobre os motivos que levaram a esse resultado seriam um tanto quanto incautas, necessitando de mais estudos para sua compreensão.

            Finalmente, merece destaque o fato de que o excessivo rigor da hierarquia e da disciplina praticamente não exercem influência negativa sobre a motivação dos participantes, o que demonstra que os militares são bem adaptados a essa peculiaridade da profissão militar.

            Quanto às opções assinaladas com um “X” pelos militares, apontando os fatores que menos teriam influência negativa sobre sua motivação, os resultados, em valores absolutos, são os constantes da figura 15:

Fig 15: Fatores que menos exercem influência negativa sobre a motivação dos participantes

 

Fonte: Elaborado pelo autor

 

Os resultados apresentados corroboram com a análise anterior relativa à boa adaptação dos militares aos rigores da hierarquia e disciplina da caserna, pois o percentual de 35% (21 militares) obtido por esse quesito foi um dos fatores que mais chamaram a atenção na análise do gráfico.

Em seguida, com 20% das marcações, aparece o aspecto “falta de eventos sociais” como fator de pouca relevância no que se refere à desmotivação do militar, em que pese o aspecto “relações de amizade com os colegas de trabalho” ter ocupado posição de destaque entre os fatores motivantes, sugerindo que os vínculos sociais e o bom relacionamento com os colegas estariam restritos somente ao ambiente de trabalho, tendo pouca influência fora dele.

Tendo sido assinalada por apenas 10% dos participantes, a política de movimentações aparece na 3ª colocação. Como o mesmo quesito obteve 67 pontos no gráfico referente aos fatores mais desmotivantes, pontuação que pode ser considerada mediana, por ora a hipótese inicial de que essa política seria um dos fatores que mais exercem influência negativa na motivação dos subtenentes e sargentos, ainda não encontra respaldo estatístico.

            O restante das opções não obeteve resultado significativo. Contudo, vale mencionar que dentre os aspectos que não receberam nenhuma marcação, estão justamente aqueles que com maior pontuação dentre os mais importantes tanto para a motivação quanto para a desmotivação, como a remuneração, as lideranças e os benefícios oferecidos pela instituição.

            Quanto ao fator “excesso de burocracia” também não ter recebido nenhuma marcação, fica a dúvida se os participantes estariam satisfeitos com o fluxo dos processos internos ou se as disfunções da teoria burocrática como, por exemplo, o excesso de papelório e lentidão no trâmite de documentos, causariam menos incômodo do que se supõe? Enfim, seriam necessários estudos específicos para a elucidação dessa questão, o que também não é objeto deste trabalho.

            Na 11ª questão a técnica utilizada foi a escala de Likert. Foram feitas 23 afirmações relacionadas aos fatores motivacionais afetos aos militares. Em cada uma delas, os participantes deveriam assinalar com “X” a resposta que mais se aproximasse do seu posicionamento dentre as alternativas que eram as seguintes:

1 – Concordo totalmente

2 – Concordo

3 – Discordo

4 – Discordo totalmente

5 – Não tenho opinião

Foram atribuídos pontos a cada resposta dada, de acordo com tabela abaixo:

    Tabela 4: Fator de multiplicação para mensuração dos resultados da escala de Likert

 

Fonte: Elaborado pelo autor

Os resultados obtidos estão explicitados na tabela 5, abaixo:

    Tabela 5: Pontuação obtida por cada afirmativa relacionada aos fatores motivacionais

	Concordo totalmente	Concordo	Discordo	Discordo totalmente	Não tenho opinião	Pontuação final
Meu chefe utiliza estratégias que me fazem trabalhar mais motivado	04	19	22	12	03	273
Sinto que o comando do 4º GAC L se preocupa com a motivação dos subtenentes e sargentos	02	13	28	13	04	236
Sinto que sou valorizado pelo meu chefe direto	02	21	25	10	02	277
Sinto que sou valorizado pelo alto comando do 4º GAC L	01	15	21	19	04	218
Sinto que sou valorizado pelo Exército Brasileiro	00	07	22	28	03	165
Um bom aumento salarial faria com que eu trabalhasse melhor	22	28	13	01	00	469
Sou reconhecido e recompensado pelos meus superiores quando faço um bom trabalho e isso me deixa motivado	05	15	23	15	06	262
O plano de saúde da instituição afeta positivamente a minha motivação	01	20	26	09	04	263
Sinto que minha avaliação de desempenho é feita de forma justa	02	10	30	14	04	224
A vocação militar faz com que eu trabalhe mais motivado	07	29	20	05	03	358
Mesmo que recebesse um salário igual ao que tenho hoje eu não deixaria o exército, pois me identifico muito com a profissão militar	05	14	19	17	05	241
O plano de carreira atende às expectativas que eu tinha ao entrar no exército	01	07	21	28	03	171
O fato de estar servindo na guarnição de Juiz de Fora faz com que eu trabalhe mais motivado do que se estivesse em outra cidade	12	24	16	04	04	356
Estou satisfeito com a política de movimentações praticada pelo exército	01	03	18	32	06	135
As instalações da seção em que trabalho proporcionam que eu desempenhe melhor as minhas atribuições	01	23	29	10	01	297
Os recursos materiais (recursos de TI, material de expediente, etc) não me deixam desmotivado para trabalhar	00	10	29	21	01	207
Se houvessem mais eventos sociais no quartel para confraternizar com meus colegas, eu trabalharia melhor	03	19	24	09	05	268
Trabalho mais motivado porque sinto que sou bem aceito pelos meus colegas de profissão	12	26	17	01	04	371
As folgas na escala de serviço não afetam a minha motivação	03	04	20	32	01	170
Estou satisfeito com a minha função atual	08	30	16	04	02	358
Minha carga horária é adequada e não afeta o meu desempenho	05	21	20	14	00	291
Estou satisfeito em relação ao volume de trabalho que realizo diariamente	01	29	21	09	00	306
Poder cuidar do meu condicionamento físico durante o expediente me motiva para desempenhar melhor as minhas atribuições diárias	28	29	03	00	00	495

 

Fonte: Elaborado pelo autor

A figura 16 apresenta graficamente os resultados obtidos na tabela anterior:

 

Figura 16: Grau atribuído a cada afirmativa após a aplicação dos fatores de multiplicação

 

Fonte: Elaborado pelo autor

A tabela 6 apresenta a legenda do gráfico acima:

Tabela 6: Legenda do gráfico da figura 16

NR	AFIRMATIVAS RELACIONADAS AOS ASPECTOS MOTIVACIONAIS	PTS
01	Poder cuidar do meu condicionamento físico durante o expediente me motiva para desempenhar melhor as minhas atribuições diárias	495
02	Um bom aumento salarial faria com que eu trabalhasse melhor	469
03	Trabalho mais motivado porque sinto que sou bem aceito pelos meus colegas de profissão	371
04	A vocação militar faz com que eu trabalhe mais motivado	358
05	Estou satisfeito com a minha função atual	358
06	O fato de estar servindo na guarnição de Juiz de Fora faz com que eu trabalhe mais motivado do que se estivesse em outra cidade	356
07	Estou satisfeito em relação ao volume de trabalho que realizo diariamente	306
08	As instalações da seção em que trabalho permitem que eu desempenhe melhor as minhas atribuições	297
09	Minha carga horária é adequada e não afeta o meu desempenho	291
10	Me sinto valorizado pelo meu chefe direto	277
11	Meu chefe utiliza estratégias que me fazem trabalhar mais motivado	273
12	Se houvessem mais eventos sociais no quartel para confraternizar com meus colegas, eu trabalharia melhor	268
13	O plano de saúde da instituição (FUSEX) afeta positivamente a minha motivação	263
14	Sou reconhecido e recompensado pelos meus superiores quando faço um bom trabalho e isso me deixa motivado	262
15	Mesmo que recebesse um salário igual ao que tenho hoje eu não deixaria o exército, pois me identifico muito com a profissão militar	241
16	Sinto que o comando do 4º GAC L se preocupa com a motivação dos subtenentes e sargentos	236
17	Sinto que minha avaliação de desempenho é feita de forma justa pelos meus superiores	224
18	Me sinto valorizado pelo alto comando do 4º GAC L	218
19	Os recursos materiais (recursos de TI, material de expediente, etc) não me deixam desmotivado para trabalhar	207
20	O plano de carreira atende às expectativas que eu tinha quando entrei para o exército	171
21	As folgas na escala de serviço não afetam a minha motivação	170
22	Me sinto valorizado pelo Exército Brasileiro	165
23	Estou satisfeito com a política de movimentações praticada pelo exército	135

 

Fonte: Elaborado pelo autor

A técnica utilizada nessa questão (escala de Likert) permitiu analisar os resultados de cada aspecto de forma individual, diferentemente da técnica anterior em que os participantes respondiam os itens comparando uns aos outros. Esse recurso de análise isolada é interessante à medida que possibilita ao universo pesquisado focar suas respostas exclusivamente sobre cada fator, diminuindo a possibilidade de que um determinado aspecto possa influenciar o resultado do outro.

Sendo assim, a pontuação máxima que poderia ser atingida por cada quesito seria de 600 pontos, o que aconteceria se todos os 60 militares concordassem totalmente com a afirmativa. Do contrário, a pontuação mínima possível seria 0, caso todos os militares manifestassem que não tinham opinião formada sobre aquela assertiva, hipótese em que não seria possível qualquer tipo de inferência sobre o tema.

Ainda sobre as afirmativas, ressalta-se que as opções disponíveis visavam identificar o grau de influência de cada aspecto sobre o nível de satisfação e desempenho do militar, os quais seriam evidenciados pela pontuação obtida depois de aplicados os fatores de multiplicação.

Conforme se pode verificar no gráfico (fig. 16), o item que atingiu a maior pontuação foi o relacionado à prática de atividade física durante o expediente, demonstrando, inclusive, que o fato de poder cuidar do condicionamento físico tem uma maior capacidade de influenciar positivamente o desempenho do militar do que um eventual aumento salarial, item que ocupou a 2ª colocação.

Essa situação corrobora com o que foi dito anteriormente sobre a análise isolada de cada item, pois ao não ter que compará-los, os participantes revelaram, inconscientemente, que existe um fator mais importante que o dinheiro agindo sobre sua motivação para o trabalho, o que mais uma vez refuta a teoria de McGregor (1999) de que o trabalhador seria movido exclusivamente por incentivos financeiros. Ao mesmo tempo, essa constatação respalda a teoria da Maslow (1970) e Herzberg (1959) acerca da satisfação temporária provocada pelo dinheiro e da satisfação permanente causada por aspectos ligados ao exercício das atribuições profissionais e às relações humanas, considerando que a atividade física é prática prevista na descrição dos cargos militares, assim como também é um momento de socialização com os demais colegas de trabalho.

Todavia, em que pese não ter atingido a maior pontuação, o fator remuneração aparece em 2º lugar, demonstrando seu alto potencial de influência sobre o desempenho do servidor, mesmo levando em consideração de que este é um fator insatisfaciente, ou seja, que não causa satisfação, mas evita a insatisfação. (HERZBERG, 1959). Mais uma vez ressalta-se que os participantes não dominam o conhecimento teórico necessário para distinguir entre os fatores que lhes satisfazem daqueles que simplesmente evitam que fiquem insatisfeitos, ou temporariamente motivados.

Retomando a Teoria das relações humanas e os estudos de Elton Mayo descritos por Chiavenato (2004 b), cabe destacar o item 3º colocado, que revela uma forte influência da aceitação pelos colegas na motivação dos participantes.  Este resultado está diretamente relacionado às conclusões do estudo de Mayo, realizado no início do século passado, acerca da forte influência dos vínculos sociais e emocionais sobre o desempenho do trabalhador, diferente do que se propunha na Teoria clássica anterior.

            A despeito do mau resultado apresentado pela “vocação” quando comparada com outros fatores, este aspecto obteve um ótimo desempenho individual, alcançando a marca de 358 pontos na 4ª posição. Esse resultado sugere uma provável polarização dos participantes no que se refere à identificação com a profissão militar, carecendo de uma amostragem ainda maior, que envolva inclusive militares de outras localidades, para que se tenham parâmetros que possam ser considerados conclusivos.

No entanto, mesmo que se que chegue a conclusão de que a identificação com a profissão seja realmente um fator motivador, os resultados mostraram que ela não está imune a uma eventual oportunidade de o militar deixar a carreira em busca de melhores condições de trabalho. Essa conclusão está baseada no mau resultado obtido por este item, que considerava salários idênticos ao da carreira militar, justamente para que eles não fossem influenciados pelos incentivos financeiros ao responder a essa assertiva.  

É interessante ressaltar a boa pontuação obtida quando se analisa o resultado médio de alguns aspectos relativos ao dia a dia e às atribuições dos militares em suas respectivas seções, que revelaram um bom nível de satisfação com a função exercida, com o volume de trabalho realizado e com a carga horária. Esta constatação remete à teoria Y de McGregor (1999), segundo a qual as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer, assim como também encaram o trabalho como algo natural. Mais uma vez a teoria X mostra ser descabida ao afirmar que as pessoas são naturalmente preguiçosas, indolentes e que evitam o trabalho.

Como o grau máximo possível era de 600, a linha dos 300 pontos delimita a fronteira entre os resultados considerados acima e abaixo da média. Isto posto, na observação da metade inferior do gráfico chamam a atenção os resultados obtidos pelos aspectos relativos ao sentimento de valorização dos subtenentes e sargentos, que no cômputo geral demonstraram que não se sentem valorizados pelos seus chefes diretos, pelo alto comando do 4º GAC L, e ainda menos pelo Exército Brasileiro.

Em 1ª instância pode-se dizer que a não valorização pelos chefes diretos estaria ligada às questões de liderança e ao despreparo para a gestão de recursos humanos já mencionados anteriormente. Quanto ao alto comando do 4º GAC L o desconforto pode residir na falta de programas motivacionais e no distanciamento entre o alto escalão e a tropa. No que se refere aos programas motivacionais, é cabível uma conexão com o já mencionado estudo de Mól et al. (2010) que recomenda uma maior atenção da Administração Pública quanto à gestão de seus recursos humanos, bem como a adoção de estratégias motivacionais que possam refletir em melhorias no desempenho e produtividade dos servidores.

Já o fato de o sentimento de desvalorização por parte do Exército Brasileiro ter ficado com a penúltima colocação de 23 possíveis pode ser explicado pela percepção negativa quanto os fatores exógenos, que estão sob o controle da cúpula da instituição, a exemplo da política de movimentações, do plano de carreira, da gestão do Fundo de Saúde, da falta de ingerências junto ao governo federal visando melhores benefícios, entre diversos outros fatores.

Os resultados ratificaram, ainda, a condição de dois aspectos que já haviam se destacado na visão dos participantes: o plano de carreira e as folgas na escala de serviço. O primeiro se revelou muito aquém das expectativas que os subtenentes e sargentos tinham quando ingressaram no Exército. O problema, nesse caso, é que os resultados das questões anteriores deixaram claro que este é um dos fatores que mais exercem influência sobre a motivação, além de a progressão profissional ser um item que faz parte do rol de fatores que podem provocar satisfação ou insatisfação permanente segundo Herzberg (1959).

Já o fato de as escalas de serviço não serem passíveis de nenhum tipo de compensação pecuniária, aliado às poucas folgas, o que as torna ainda mais extenuantes, contribuem para que o seu mau resultado na pesquisa não seja nem um pouco surpreendente.

            Quanto à avaliação de desempenho e o reconhecimento do mérito, os resultados evidenciaram que os subtenentes e sargentos do 4º GAC L, de um modo geral, compartilham do sentimento de que ela é feita de forma injusta, o que também é um resultado muito perigoso do ponto de vista motivacional.

Nas referências que sustentam este trabalho encontramos alguns importantes posicionamentos que dão respaldo para a afirmativa acima. Segundo Chiavenato (2004), a motivação e o desempenho seriam fortemente influenciados pelas recompensas e pelos resultados da avaliação de desempenho em um dado período. Para Mól et al. (2010) as demonstrações de consideração pelo trabalho e o reconhecimento do mérito também exercem grande influência sobre a produtividade e a motivação do trabalhador. Já Beckert e Narducci (2014) recomendam cuidado com os vícios como personalismos, paternalismos e fisiologismos, porque eles podem causar um sentimento de injustiça e consequentemente afetar o desempenho do servidor.

Tendo obtido a menor pontuação dentre as 23 opções listadas, a atual política de movimentações praticada pelo exército apareceu como um dos fatores de maior insatisfação por parte dos respondentes, fato que merece atenção considerando tanto a pirâmide de Maslow (1970), na qual esse fator se enquadraria no patamar cujos aspectos estão relacionados à segurança, quanto na teoria de Herzberg (1959), em que o autor assevera que as políticas da instituição seriam um dos fatores higiênicos e insatisfacientes.

Esse resultado pode ser explicado pelos baixos valores das indenizações de ajuda de custo e de transporte de bagagem pagos aos militares por ocasião de sua transferência para outra localidade, valores estes que se referem a uma tabela monetária que não é atualizada desde 1999, ou seja, estão sendo corroídos pela inflação e diminuindo seu poder aquisitivo há 16 anos.

Outra explicação para esse mau resultado está diretamente ligado às oportunidades de trabalho para os cônjuges dos militares. Se em outros tempos os vencimentos dos militares permitiam que eles arcassem sozinhos com as despesas do lar, a conjuntura econômica atual exige uma responsabilidade solidária, com maior participação das esposas no orçamento doméstico. Diante desse contexto, salvo raras exceções em que os cônjuges também são servidores públicos federais, cada movimentação do militar se traduz em desemprego e uma nova busca por trabalho por parte do cônjuge, o que também dificulta a construção de uma carreira e a ascensão profissional nas empresas onde trabalham.

Conforme mencionado anteriormente, algumas respostas solicitadas no levantamento do perfil dos participantes tinham como objetivo realizar uma comparação entre determinados aspectos, a fim de verificar se existiriam diferenças significativas quanto à influência na motivação e desempenho, que teriam relação direta com o perfil e a orientação profissional do militar.

            Os perfis investigados foram os seguintes:

• Sargentos temporários x Sargentos de carreira, quanto à influência da remuneração no desempenho de suas atividades diárias; e quanto ao sentimento de valorização pelo comando do 4º GAC L.
• STen/Sgt combatentes x STen/Sgt de Logística, sobre o quanto a identificação com a profissão (vocação) influencia na sua motivação; e quanto ao grau de satisfação com a função desempenhada atualmente.
• STen/Sgt em função operacional x STen/Sgt em função administrativa, com enfoque exclusivo sobre o grau de satisfação com a função atual.
• STen/Sgt com nível superior x STen/Sgt sem nível superior, também quanto à influência da remuneração no desempenho de suas atividades diárias; e quanto ao sentimento de que são valorizados pelo Exército Brasileiro.

 

Para a execução desse procedimento foram utilizados os dados coletados na questão nº 11, bem como a mensuração dos resultados também foi feita com base nos mesmos critérios da tabela 4. Todavia, considerando que em estudos comparativos trabalha-se com amostragens diferentes, foi necessário transformar a pontuação absoluta obtida por cada aspecto, em dados percentuais. Assim, quanto mais os resultados se aproximassem de 100%, maior seria o grau de influência na motivação ou o índice de satisfação daquele aspecto, de acordo com os participantes. Os resultados obtidos encontram-se na tabela 7:

 

Tabela 7: Comparação entre alguns aspectos levantados no perfil dos participantes

PERFIS ANALISADOS		ASPECTOS CONSIDERADOS
		Influência da remuneração	Valorização pelo 4º GAC L
Situação	Temporário	67,7%	46,1%
	De Carreira	72,5%	36,2%
PERFIS ANALISADOS		Identificação com a profissão	Satisfação com a função atual
Formação	Combatente	61,4%	59,3%
	Logística	43,7%	70,0%
PERFIS ANALISADOS		Satisfação com a função atual
Função atual	Operacional	61,4%
	Administrativa	64,9%
PERFIS ANALISADOS		Influência da remuneração	Valorização pelo Exército
Grau de instrução	Nível Superior	77,5%	32,5%
	Nível Médio	67,5%	28,5%

 

 

 

Fonte: Elaborado pelo autor

 

            Analisando os resultados da tabela anterior, nota-se que as diferenças em relação à influência do fator remuneração no desempenho dos Sargentos temporários e de carreira são muito sutis, o que evidencia um relativo consenso quanto à importância desse aspecto para os dois perfis investigados.

            No que se refere ao sentimento de valorização pelo comando do 4º GAC L, os resultados demonstraram que, de fato, os sargentos temporários se sentem um pouco mais valorizados que os sargentos de carreira, o que talvez se explique pelo fato de que os temporários, conforme mencionado anteriormente, alcançaram a graduação mais alta possível, sem concurso público, para os egressos do serviço militar obrigatório.

            Outra constatação interessante é a de que existe uma maior identificação com a profissão militar entre os Subtenentes e Sargentos combatentes do que os de logística. Porém, entre os militares de logística há um melhor índice de satisfação com suas funções atuais, o que se imagina ser fruto da obsolescência do material bélico propriamente dito, que não possibilita aos combatentes desempenharem suas atividades de maneira satisfatória.

            Quanto ao grau de satisfação dos militares alocados em funções operacionais e administrativas os resultados foram muito semelhantes, não apresentando diferenças significativas que pudessem respaldar qualquer diagnóstico taxativo.

            Continuando, 77,5% dos Subtenentes e Sargentos possuidores de nível superior alegaram que desempenhariam melhor suas funções se recebessem um bom aumento de salário, resultado 10% maior que os possuidores de nível médio. Esse resultado reafirma o senso comum de que quando maior o grau de instrução do indivíduo, maior será sua expectativa em relação a um bom salário, podendo haver certo grau de frustração com impacto sobre o desempenho, em caso de demora no atendimento dessa necessidade por parte dos empregadores.

            Por fim, apesar da crença inicial de que os participantes com nível superior poderiam se sentir menos valorizados pelo Exército Brasileiro do que os STen/Sgt com nível médio, os números mostraram justamente o contrário, em que pese a pouca diferença entre os índices percentuais possam ser enquadradas em margem de erro, o que, ainda assim, resultaria em empate, cabendo uma amostragem maior para que se possa tirar conclusões mais sólidas.

            Finalizando o questionário, na questão nº 12 a técnica utilizada foi a “questão aberta”, cedendo espaço para que os participantes pudessem colocar suas sugestões de melhorias que poderiam ser feitas pelo Exército ou pelo comando do 4º GAC L, que teriam impactos positivos na motivação dos Subtenentes e Sargentos. Dentre as respostas apresentadas[1], destacaram-se as seguintes:

                                 “Pelo Exército, poderia haver melhoria no plano de carreira e na lei de remuneração, com o retorno dos benefícios perdidos com a Medida Provisória de 2001. Já pelo comando do 4º GAC L poderia ser mantido um canal de acesso ao Estado-Maior para escutar os anseios dos subordinados, como, por exemplo, propostas para melhorar o ambiente de trabalho.”

                                            “É preciso desmembrar as carreiras de praças e oficiais no que se refere ao escalonamento de vencimentos. Também seria muito bom se o adicional por tempo de serviço perdido em 2001 voltasse a compor os nossos vencimentos.”

                                                           “Exército: melhorar o plano de carreira, diminuindo os interstícios entre as graduações, vislumbrando um reajuste salarial paralelo ao que é ofertado pelo governo federal. 4º GAC L: estimular a integração social no quartel e melhorar, na medida do possível, as folgas da escala de serviço, utilizando critérios plausíveis e pertinentes dentro do regulamento, e respeitando as regras de segurança orgânica do Grupo.”

            Percebe-se, pelas sugestões apresentadas até esse ponto, certo direcionamento para os aspectos relacionados aos incentivos financeiros e o plano de carreira, tendência que se alinha com os resultados apresentados na pesquisa, considerando que esses foram justamente os fatores que obtiveram maior pontuação entre os fatores causadores de motivação. Destacaram-se, ainda, as seguintes sugestões:

                                                           “O comando do Exército deveria ouvir mais a opinião dos Subtenentes e Sargentos e dar mais valor para estes militares.”

                                                           “Deveria haver mais transparência nos processos de transferência. Inicialmente poderíamos ter concurso de remoção e, posteriormente, os sargentos recém-formados deveriam ser prioridade para servir nas piores guarnições”.

                                                           “No âmbito do Grupo, deveria haver uma revisão da carga horária de trabalho, evitando que o militar trabalhe além do horário previsto.”

                                                           “Gostaria que fosse feita pelo comando do 4º GAC L uma nova redistribuição de pessoal, de forma que ninguém fique sobrecarregado.”

                                                           “Precisamos de auxílio moradia para todos e de um plano de saúde decente que atenda às nossas necessidades e de nossos familiares”

                                                           “Não se deve obrigar que uma pessoa que não tenha boa relação com um superior, seja diretamente subordinada a ele. Também deve ser dado mais valor para os Subtenentes e Sargentos.”

Nota-se que as respostas abrangeram boa parte dos problemas que afetam a motivação dos participantes. Contudo, no cômputo geral, houve maior inclinação para os fatores remuneração, plano de carreira, escalas de serviço, auxílio moradia e política de movimentações.

   4.4 Sugestões visando à motivação dos Subtenentes e Sargentos do 4º GAC L

           

            Finalizado o estudo de caso, os resultados indicaram alguns pontos em que existem oportunidades de melhorias no sentido de elevar os níveis de motivação dos Subtenentes e Sargentos do 4º GAC L. Ressalta-se, contudo, que é necessário um esforço conjunto, que envolva os diferentes níveis (comando do Exército, comando do 4º GAC L e chefes de seções), segundo sua esfera de responsabilidades e autonomia para promover determinados tipos de mudanças.

            No que cabe à alta cúpula do Exército, sugere-se uma reestruturação do plano de carreira dos Subtenentes e Sargentos, de forma que os interstícios entre as promoções sejam diminuídos, possibilitando que os graduados atinjam os postos mais elevados em menor tempo. Também se sugere uma análise mais aprofundada acerca de um antigo pleito dos Subtenentes e Sargentos, relacionado à realização de concurso interno para ascensão ao oficialato, com base no argumento de que os conhecimentos previamente adquiridos como praças, facilitariam o exercício das atribuições da nova carreira.

            Outra proposta interessante seria a desvinculação do plano de carreira de praças e oficiais, o que permitiria aos subtenentes e sargentos com muitos anos de Exército, obterem proventos superiores aos dos oficiais dos primeiros postos, a exemplo dos Tenentes recém-egressos das escolas de formação de oficiais. Essa medida valorizaria o tempo de serviço das praças e não os deixariam condicionados aos salários dos oficiais, mantido, é claro, o respeito devido pela subordinação hierárquica.

            Sugere-se, ainda, um melhor assessoramento do Ministério da Defesa junto ao Ministério do Planejamento visando corrigir a defasagem salarial com a qual os militares têm convivido, situação que pode ter, inclusive, colaborado para que o aspecto “remuneração” tenha se destacado entre os demais como de extrema influência na motivação dos militares, de acordo com os resultados deste trabalho.

            Também se faz necessário rever a atual política de movimentações, considerando que ela tem causado inúmeros transtornos aos militares. Nesse sentido, são urgentes a revisão da tabela de indenização de transporte e a adoção de políticas de inserção dos cônjuges no mercado de trabalho das novas localidades, principalmente as mais longínquas e inóspitas.

            Outra sugestão que envolve o comando do Exército é a de que se façam ingerências junto ao governo federal, pleiteando a ampliação de alguns benefícios como, por exemplo, a concessão de auxílio moradia a todos os militares transferidos por necessidade de serviço para localidades onde o custo de vida seja notoriamente acima da média das demais cidades brasileiras.

            Ainda no que se refere aos benefícios, sugere-se uma melhor gestão do Fundo de Saúde do Exército (FUSEX) que hoje encontra problemas como a carência de recursos humanos e materiais, prejudicando a qualidade do serviço prestado aos militares e seus familiares, que são obrigados a contribuir com o referido fundo, não podendo optar por deixá-lo para contratar um plano de saúde particular.

Sugere-se, ainda, uma reformulação completa da política de gestão de pessoas, de forma que ela seja institucionalizada, e não fruto somente das habilidades pessoais dos comandantes em todos os níveis. Para isso, um bom início seria o aumento da carga horária das disciplinas relacionadas à gestão de recursos humanos nas escolas de formação militares, com aplicação, pelo menos no início, por profissionais civis qualificados, considerando que atualmente as disciplinas dessa natureza são ministradas por militares que também não tiveram uma boa formação nesta área, o que limita a replicação dos seus conhecimentos ao nível das instruções que receberam e às suas experiências profissionais.

Quanto ao comando do 4º GAC L, a primeira sugestão é que promova a implantação de programas motivacionais pelos quais os líderes possam balizar suas condutas e contribuir para a melhoria do ambiente de trabalho. Também poderiam ser realizados seminários internos de gestão de pessoas, assim como ocorre em algumas instituições civis, com o objetivo de capacitar as lideranças, compartilhar conhecimentos e internalizar a cultura da boa gestão de recursos humanos.

Seria interessante, ainda, que se fizesse um levantamento das habilidades profissionais e desejos pessoais de cada militar para que, na medida do possível, eles venham a ser realocados para funções com as quais tenham mais afinidade, aumentando assim o seu desempenho e nível de produtividade.

Por fim, o comando poderia investir na reforma de algumas instalações físicas e adquirir melhores recursos materiais para que os Subtenentes e Sargentos possam realizar o seu trabalho.

No que tange à esfera de atribuições dos chefes de seções, as sugestões são a realização de uma avaliação de desempenho mais justa e imparcial de seus subordinados, bem como a melhoria na comunicação interna, de forma que sejam dados feedbacks para que eles saibam seus pontos fortes e os que ainda precisam ser aprimorados.

Observemos o posicionamento de Ferreira (2010) sobre o papel dos gestores nas organizações:

Em virtude das singularidades humanas, identificar ou criar condições para que os outros se motivem se constitui em tarefa sobremaneira difícil para os gestores, sobretudo para os gestores públicos. Nesse contexto, cabe a eles conhecer e estimular as pessoas que compõem sua equipe no que tange aos seus objetivos pessoais e profissionais; ter conhecimento teórico básico sobre motivação e saber colocá-lo em prática; ter habilidades específicas para propiciar, próximo ao desejado, um nível de qualidade de vida (FERREIRA, 2010, p. 78).

Portanto, é necessário que os chefes de seções, pelo trato diário que mantém com seus subordinados, se empenhem em conhecer não somente seus objetivos profissionais e dificuldades afetas ao trabalho, mas também seus anseios e problemas particulares, pois é quase impossível desassociá-los completamente do desempenho profissional do indivíduo. Agindo assim estarão proporcionando não só uma melhor qualidade de vida, mas aumentando também o sentimento de que são valorizados por seus superiores imediatos.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

 

Este trabalho procurou apresentar uma reflexão em torno dos fatores capazes de influenciar a motivação dos Subtenentes e Sargentos do 4º Grupo de Artilharia de Campanha Leve, tradicional unidade do Exército Brasileiro sediada na zona norte de Juiz de Fora/MG.

Entende-se que os objetivos iniciais foram alcançados, uma vez que possibilitaram identificar, em ordem de importância, os fatores que agem com maior e menor influência sobre a motivação dos participantes, bem como os aspectos que influenciam o seu desempenho profissional.

Através da pesquisa aplicada foi possível confrontar os resultados com as hipóteses levantadas inicialmente. Assim, restaram comprovadas as ideias iniciais de que entre os principais fatores estariam: a falta de capacitação das lideranças para lidar com a gestão de recursos humanos, os incentivos salariais, a atual política de movimentações praticada pelo comando do Exército, o plano de carreira, a falta de programas motivacionais no âmbito do Exército como um todo e, particularmente, no 4º GAC L.

Para estudos futuros recomenda-se que seja feita uma comparação entre os fatores que afetam a motivação do ciclo de Subtenentes e Sargentos com os Oficiais, visando obter elementos que proporcionem um melhor direcionamento das políticas de gestão de pessoal do Exército e do 4º GAC L, de acordo com as necessidades apontadas pelos integrantes de cada carreira especificamente.

Cabe ressaltar que o presente estudo não teve a intenção de esgotar o assunto e sim deixar uma contribuição para que, havendo interesse, os líderes militares possam utilizá-lo como instrumento balizador de futuras ações e programas motivacionais, não se furtando, contudo, à análise e realização de outros estudos dentro da mesma linha de pesquisa.

 

 

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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APÊNDICE A – Questionário da pesquisa aplicado no 4º GAC L

 

Pesquisa sobre os fatores que afetam a motivação para o trabalho dos Subtenentes e Sargentos do 4º GAC L.

 

Prezado Companheiro,

Esta pesquisa faz parte do trabalho de conclusão do curso de Bacharelado em Administração Pública da Universidade Federal de Juiz de Fora, sendo os resultados utilizados exclusivamente para fins acadêmicos. Não é necessário identificar-se. Sinta-se à vontade para expressar suas opiniões.

Obs: Caso você entenda que não tem condições de responder a algum dos itens por considerar que o mesmo não se aplica ao seu caso, poderá deixá-lo em branco.

Desde já, obrigado pela sua colaboração, suas respostas serão muito úteis para a conclusão deste trabalho!

1) Qual a sua posição hierárquica? (   ) 3º Sgt  (   ) 2º Sgt  (   ) 1º Sgt (   ) Subtenente

2) Você é sargento: (   ) Temporário      (   ) De carreira

3) Qual o seu tempo de serviço aproximado no Exército?

 

(   ) Até 5 anos  (   ) De 6 a 10 anos   (   ) De 11 a 15  anos  (   ) 16 a 20 anos 

(   ) acima de 20 anos

4) A quanto tempo, aproximadamente, você está servindo no 4º GAC L?

 

(   ) Há menos de 2 anos   (   ) De 2 a 5 anos   (   ) De 6 a 10 anos   (   ) Mais de 10 anos

5) Você já serviu em outras organizações militares anteriores ao 4º GAC L?

 

(   ) Sim     (   ) Não

6) Sua formação como S Ten/Sgt é voltada para que área?

 

(   ) Combatente         (   ) Logística

7) Sobre sua função atual no 4º GAC L, pode-se dizer que é:

 

(   ) Operacional – Voltada para a atividade fim do Exército

(   ) Administrativa

8) Você possui curso superior completo? (   ) Sim        (   ) Não

 

9) Coloque em ordem de importância, dentre os fatores abaixo, os cinco que mais exercem influência sobre sua motivação para o trabalho. Exemplo: 1 para aquele que te deixaria mais motivado, 2 para o fator que viria em 2º lugar, e assim por diante até o número 5. Em seguida marque um “X” no fator que você considera como o menos importante para sua motivação.

 

Bom relacionamento com os superiores (Chefes diretos e demais superiores hierárquicos)
Boa remuneração (Maiores salários, compatíveis com sua graduação e a funções que exerce atualmente)
Carga horária de trabalho adequada
Instalações adequadas e recursos materiais eficientes (equipamentos de informática, materiais de expediente, recursos para ministrar instrução, etc)
Bom plano de carreira (Interstícios menores entre as promoções e perspectivas de atingir os últimos postos e graduações – Ten e Cap QAO)
Benefícios (Plano de Saúde, alimentação, moradia, auxílio transporte, etc)
Identificação com a profissão militar (Vocação)
Exercer funções com as quais tem maior afinidade
Cultivar relações de amizade com os colegas de trabalho (Bom ambiente de trabalho)
Estabilidade na carreira
Folgas adequadas nas escalas de serviço
Incentivo e flexibilidade para continuar seus estudos fora do Exército (Faculdade, cursos de pós-graduação, cursos técnicos, etc)
Possibilidade de realizar cursos dentro do Exército
Ser reconhecido pelo bom desempenho do seu trabalho (Ser elogiado, receber incentivos como prêmios, dispensas, etc; ser bem avaliado na avaliação de desempenho feita pelos seus pares e superiores hierárquicos)
Possibilidade de realizar atividade física diária durante o expediente (Treinamento físico específico para atividade militar e atividades esportivas)

10) Coloque em ordem de importância, dentre os fatores abaixo, os cinco que mais podem contribuir para que você trabalhe desmotivado. Exemplo: 1 para aquele que mais te desmotiva, 2 para o fator que viria em 2º lugar, e assim por diante até o número 5. Em seguida marque um “X” no fator que você acha que tem muito pouca influência negativa na sua motivação.

 

Sobrecarga de trabalho (acúmulo funções, não ter tempo hábil para executar suas tarefas, etc)
Falta de perspectiva na carreira (Plano de carreira não atende às suas expectativas)
Baixa remuneração (Salário incompatível com sua posição hierárquica e sua função)
Benefícios inadequados (Plano de saúde, falta de PNR ou auxílio-moradia para todos os militares, auxílio transporte insuficiente, etc)
Não ser devidamente recompensado pelo seu trabalho (Avaliação de desempenho injusta, não ser receber elogios e incentivos de seus superiores)
Relacionamento ruim com os superiores (Chefes diretos e demais superiores hierárquicos)
Lideranças mal preparadas para os cargos e funções de chefia que exercem
Falta de eventos sociais para confraternizar com os colegas e aproximar seus familiares de trabalho
Exercer funções com as quais não está satisfeito ou tem pouca afinidade
Não estar adaptado ao excessivo rigor da hierarquia e disciplina militares
Não ter um bom relacionamento com os colegas de trabalho
Trabalhar em instalações físicas ruins e com recursos materiais precários (equipamentos de informática, materiais de expediente, recursos para ministrar instrução, etc)
Poucas folgas nas escalas de serviço
Trabalhar habitualmente além do horário previsto
Excesso de burocracia na produção e trâmite de documentos internos e externos
Política de movimentações praticada pelo Exército

11) Agora, marque com um “X” a resposta que mais se aproxima do seu posicionamento sobre as afirmativas abaixo:

	Concordo totalmente	Concordo	Discordo	Discordo totalmente	Não tenho opinião
Meu chefe utiliza estratégias que me fazem trabalhar mais motivado
Sinto que o comando do 4º GAC L está preocupado com a motivação dos Sub Tenentes e Sargentos
Sinto-me valorizado pelo meu chefe direto (Chefe de Seção, Comandante de Pelotão, Comandante de Subunidade, etc)
Sinto-me valorizado pelo alto comando do 4º GAC L
Sinto-me valorizado pelo Exército Brasileiro
Um bom aumento de salário faria com que eu desempenhasse melhor as minhas funções
Sou reconhecido e recompensado pelos meus superiores quando faço um bom trabalho e isso me mantém motivado
O plano de saúde da instituição (FUSEX) afeta positivamente a minha motivação
Sinto que minha avaliação de desempenho é feita de forma justa pelos meus superiores
A vocação militar faz com que eu trabalhe mais motivado
Mesmo que recebesse um salário igual ao que tenho hoje eu não deixaria o Exército, pois me identifico muito com a profissão militar
O plano de carreira atende às expectativas que eu tinha quando entrei para o Exército
O fato de estar servindo na guarnição de Juiz de Fora faz com eu trabalhe mais motivado do que se estivesse em outra cidade
Estou satisfeito com a política de movimentações praticada pelo Exército
As instalações da seção em que trabalho proporcionam que eu desempenhe melhor minhas funções
Os recursos materiais (equipamentos de informática, material de expediente, recursos para ministrar instrução) não me deixam desmotivado para trabalhar

 

	Concordo totalmente	Concordo	Discordo	Discordo totalmente	Não tenho opinião
Se houvessem mais eventos sociais no quartel para confraternizar com meus colegas, eu trabalharia melhor
Trabalho mais motivado porque sinto que sou bem aceito pelos meus colegas de profissão
As folgas na escala de serviço não afetam minha motivação para o trabalho
Estou satisfeito com minha função atual
Minha carga horária é adequada e não afeta meu desempenho
Me sinto satisfeito em relação ao volume de trabalho que realizo diariamente
Poder cuidar do meu condicionamento físico durante o expediente me motiva para desempenhar melhor minhas funções na seção que trabalho

 

 

12) Deixe pelo menos uma sugestão de algo que poderia ser criado ou melhorado pelo Exército ou pelo comando do 4º GAC L, que traria impacto positivo na motivação dos Subtenentes e Sargentos.

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Obrigado!