O USO DO FLOW ENQUANTO ESTRATÉGIA DE RETENÇÃO DE TALENTOS EM UMA EMPRESA DE VAREJO DE BRINDES NA CIDADE DE JUAZEIRO DO NORTE – CE

 

1. INTRODUÇÃO

 

1.1. Contextualização do Tema

A Pandemia do COVID-19 pode ser percebida, até o momento, como a maior crise sanitária vivenciada no Século XXI. No Brasil, de acordo com levantamento realizado em março de 2023 pelo Ministério da Saúde, o número de vidas ceifadas chegou a 700 mil. Entretanto, o impacto desse fenômeno biopsicossocial ampliou-se para a realidade econômica mundial, transformando as percepções nas relações de emprego, saúde mental e o próprio status quo do trabalho.

A área de Gestão de Pessoas foi uma das mais desafiadas nessa nova realidade. Com o isolamento social, veio a necessidade da mudança do trabalho presencial para o remoto (home office) e, conforme explica Digitro (2022), essa mudança, realizada em um cenário devidamente planejado, seria desafiadora, mas em uma realidade obrigatória e imediata, os gargalos foram gigantescos. Problemas referentes à ergonomia, equipamentos adequados para a realização das atividades, falhas na comunicação e saúde mental tornaram-se uma constante nas rotinas do RH.

Entretanto, os empecilhos para a área de Recursos Humanos não se resumiram a essa realidade. Chiavenato (2006) relata que, dentre os maiores desafios da área de RH, têm-se: a captação de talentos e a manutenção dos mesmos. E em um mundo pós-pandemia, esses desafios se ampliam. Conforme explica Santos (2023), a ciência da morte leva o indivíduo a questionar suas prioridades e a mistura de avatares (pessoal e profissional) oriundas do home office muda a percepção de trabalho dentro da vida do colaborador.

Para Cassarin (Exame, 2022), nesse novo normal, o indivíduo busca um equilíbrio entre vida profissional e propósito, reagindo à apologia da cultura tóxica, que valida uma realidade disfuncional direcionada apenas ao trabalho e que justifica comportamentos como o de workaholic. Ainda de acordo com a autora, esse sujeito está disposto a lançar-se na busca de novas oportunidades que possam atender as suas expectativas e lhe garantir qualidade de vida, o que resulta no aumento do turnover, absenteísmo ou presenteísmo.

Considerando o cenário citado anteriormente, a presente intervenção objetiva construir estratégias de retenção de talentos, pois esse é um desafio para todos os profissionais da área de Gestão de Pessoas. Entretanto, a situação apresenta agravantes quando nos referimos ao segmento de varejo, nicho no qual está inserida a organização em que o projeto foi desenvolvido.

Para garantir a viabilidade das ações, fez-se uso do Método Flow. De acordo com Csikszentmihalyi (2020), o Flow (Fluxo) refere-se a um estado mental no qual o indivíduo está totalmente imerso em uma atividade, sentindo-se focado, energizado e envolvido. Levando para o contexto empresarial, ao criar um ambiente de trabalho que promova esse estado tem-se uma ação estratégica voltada ao capital humano, em especial a sua manutenção.

No desenvolvimento do projeto utilizou-se das seguintes metodologias: para definir a situação problema, fez-se uso dos 5 Porquês; visando compreender a posição estratégica da empresa e seu relacionamento com seus Stakeholders aplicou-se a Matriz SWOT, em que foram analisadas forças, fraquezas, ameaças e oportunidades; objetivando compreender os colaboradores (perfil, expectativa, visão do negócio, motivação etc) usou-se de um questionário fechado com a escala Likert; e para desenhar o processo para aplicação das estratégias, fez uso do 5W2H. A base teórica da intervenção veio das obras de Csikszentmihalyi, Chiavenato, Aaker, dentre outros.

A relevância do projeto centra-se na transformação da perspectiva quanto à retenção de talentos por meio de ações voltadas ao bem-estar e qualidade de vida no trabalho, e o impacto desses atos nos resultados organizacionais, visto que a visão incoerente do colaborador que negligencia sua felicidade e saúde mental por uma remuneração ao final do mês, justificando a existência de culturas organizacionais tóxicas, está em processo de extinção.

 

1.2. Problema de Pesquisa

A presente intervenção propõe o seguinte problema de pesquisa: Como o Flow pode ser utilizado enquanto ferramenta de retenção de talentos em uma empresa de varejo de brindes na cidade de Juazeiro do Norte – CE?

A definição desse problema baseia-se no fato que a retenção de talentos vem se mostrando cada vez mais desafiadora para os profissionais da área de gestão de pessoas e os fatores que interferem nessa realidade mostram-se cada vez mais complexos e inter-relacionados. Há fatores intrínsecos, pertinentes ao colaborador, como: as expectativas deste com a organização, o chamado contrato psicológico, que conforme explica Chiavenato (2006), apesar de não ser um documento formal, influencia de forma direta o comportamento das pessoas. Ainda, no que concerne a esses aspectos, tem-se a evolução dessas expectativas, que resultam na busca de oportunidades de crescimento.

Quanto às questões organizacionais, os fatores a serem considerados são: cultura, clima, política interna e dificuldade de avaliar o público interno. Considerando que temos três gerações no momento presente atuando no mercado de trabalho, fatores como conflito geracional também podem ser citados.

Conforme Santos (2014), a questão é a inexistência da equação adequada entre esses fatores, que leva ao desgaste da relação, à desmotivação e à infelicidade, findando na busca da extinção dessa relação de trabalho. Ou seja, a falta de um fluxo adequado de desafios e recompensas culmina na rotatividade de pessoal, o que leva a avaliar a aplicabilidade do Flow dentro das relações de trabalho como uma ferramenta efetiva de retenção de talentos, visto que, de acordo com Csikszentmihalyi (2020), o estado de Flow consegue equilibrar ansiedade e apatia, através de um estado de consciência das ações, em que as emoções são alinhadas às atividades que se realiza.

 

1.3. Objetivos da Pesquisa

 

1.3.1. Objetivo Geral

 

Desenvolver, por meio do Flow, estratégias de retenção de talentos para uma empresa de varejo de brindes na cidade de Juazeiro do Norte-CE.

Conforme explica Cervo e Bervian (2002), o objetivo geral de uma pesquisa determina seu propósito. No que se refere à presente intervenção, busca-se, por meio de uma revisão do conceito de Flow e das observações na dinâmica de uma empresa de varejo de brindes na cidade de Juazeiro do Norte-CE, definir estratégias que permitam reter os talentos desta, visto que a redução de turnover vem se mostrando cada vez mais desafiadora em organizações do nicho em questão.

 

1.3.2. Objetivos Específicos

 

• Compreender o Flow;
• Identificar os principais motivadores do turnover da empresa do segmento de varejo de brindes, localizada na cidade de Juazeiro do Norte - CE;
• Caracterizar os principais erros estratégicos no processo de retenção de talentos da empresa do segmento de varejo de brindes, localizada na cidade de Juazeiro do Norte - CE;
• Construir estratégias eficazes de retenção de talento para a empresa de varejo de brindes, localizada na cidade de Juazeiro do Norte - CE, a partir do Flow.

 

Para Cervo e Bervian (2002, p. 83): “definir objetivos específicos significa aprofundar as intenções expressas nos objetivos gerais”, ou seja, analisar de forma mais detalhada o que propõe o objetivo geral, fazendo uso de um adágio, seria ler as entrelinhas do propósito da pesquisa.

No que se refere aos objetivos específicos contidos nesse projeto, compreender o Flow refere-se a um processo de uma reflexão completamente consciente da temática, buscando por meio de uma leitura reflexiva ou crítica relacionar o aspecto teórico com o prático. Sobre a leitura reflexiva, Cervo e Bervian (2002) explicam:

É uma fase de estudos, isto é, de reflexão deliberada e consciente (processo de aprendizagem); de percepção dos significados, o que envolve um esforço reflexivo que se manifesta por meio das operações de análise, comparação, diferenciação, síntese e julgamento (processo de apreensão); da apropriação dos dados referentes ao assunto ou problema (processo de assimilação). (CERVO E BERVIAN, 2002, p. 97)

 

Identificar os principais motivadores do turnover nessa organização significa compreender a causa raiz e, a partir dela, construir estratégias adequadas para sanar de vez essa situação problema. Segundo Thompson e Strickland (2003), a construção de uma estratégia eficaz está diretamente relacionada com a identificação da situação problema.

Uma estratégia ineficaz para solucionar um problema chega a ser mais prejudicial do que não ter estratégia nenhuma, tendo em vista que recursos e tempo estão sendo direcionados, mas sem nenhum resultado. Partindo dessa realidade, busca-se, nesta intervenção, identificar quais erros, no que se refere a estratégia, estão sendo realizados. Ainda de acordo com Thompson e Strickland (2003), estratégias mal sucedidas geram resultados aquém do esperado.

Por fim, construir estratégias eficazes de retenção de talento por meio do Flow, significa não só aproximar teoria da prática, mas construir uma vantagem competitiva que seja sustentável e que garanta retorno para a organização. (AAKER, 2001)

 

1.4. Justificativa da Pesquisa

 

O mundo dos negócios mudou. Essa afirmação tornou-se algo repetitivo, pois desde a Grécia Antiga, Heráclito citava que a única certeza que se tinha era das constantes mudanças. Entretanto, nem o filósofo grego conseguiria conceber o nível de mudanças que ocorreram nos últimos anos. Saiu-se de uma realidade analógica e migrou-se para uma realidade digital. Tecnologias e aparelhos dignos de um filme de ficção científica tornaram-se uma constante no dia a dia das pessoas e das organizações.

Entretanto, no que se refere à gestão de Recursos Humanos, algumas organizações centram suas ações nas perspectivas da Revolução Industrial, validando uma Cultura Organizacional Tóxica, que adoece emocionalmente as pessoas e consequentemente gera o número elevado de pedidos de demissão ou absenteísmo. E o resultado final, dessa forma arcaica de percepção gerencial, são custos com rescisões, seleções constantes e, em algumas situações mais graves, ações trabalhistas. Ou seja, a organização não faz uso do capital intelectual de sua equipe, seu principal ativo no que se refere à construção de vantagem competitiva. O que Drucker (2001) definiu como desvantagem competitiva.

Conforme Drucker (2001):

A única vantagem competitiva significativa é a produtividade do trabalhador de conhecimento. E essa está em grande parte nas mãos desse trabalhador, e não nas mãos da administração. Portanto, os trabalhadores de conhecimento cada vez mais determinarão o formato das organizações empregadoras bem-sucedidas. (...) conscientes da natureza do trabalho intelectual e do trabalhador de conhecimento como um recurso-chave; consciente das exigências que a mudança para o conhecimento e para os trabalhadores de conhecimento como um recurso básico impõe, tanto para o indivíduo quanto à organização empregadora (DRUCKER. 2001, p. 15)

 

Quando essa realidade é vislumbrada dentro do segmento de varejo de produtos, há alguns agravantes. Organizações desse nicho possuem no mínimo duas áreas que impactam de forma direta na atividade fim. No caso da organização em estudo são três áreas: Administrativo, produção/ logística e vendas. Quanto às áreas administrativas e de produção/logística, o trabalho inadequado com a gestão de pessoas e a perda desse talento incide na realidade do capital intelectual. Entretanto, quando referido ao setor de vendas, também chamado de comercial, o impacto é direto nas relações com o cliente final.

O perfil do consumidor final do empreendimento possibilita a construção de vínculo direto com o profissional da área de vendas, o que Kotler (1998) define como marketing de relacionamento. De acordo com o autor: “Marketing de relacionamento resulta em fortes vínculos econômicos, técnicos e sociais entre as partes. Também reduz os custos de transação e o tempo. Na maioria dos casos bem-sucedidos, as transações passam a ser rotineiras, em vez de serem tratadas caso a caso”. (KOTLER. 1998, p. 30). Dentro da realidade organizacional estudada, esse colaborador cria a chamada “Carteira de Clientes”, e ao sair para a concorrente, acaba levando esse público consigo, o que gera descapitalização na organização.

Objetivando manter a sua sustentabilidade e rentabilidade, a organização busca manter seu quadro funcional, reduzindo ao máximo a possibilidade da perda desse capital para o mercado. Entretanto, o foco da organização é a construção de uma ação estratégica completamente voltada a sua realidade, sua cultura organizacional, mas que responda às expectativas do cliente interno e às mudanças constantes do ambiente mercadológico.

Considerando a mudança de perspectiva que os colaboradores vivenciaram após a pandemia do SARS-Cov-2, em que foi exigida uma mudança das relações de trabalho, conforme explica Cassarin (EXAME, 2022), a base das estratégias não pode ser fundamentada nas perspectivas tradicionais de gerenciamento, precisando focar-se em questões como qualidade de vida e cultura do propósito. O que é validado pelo conceito de Flow de Csikszentmihalyi (2020), pois o conceito de fluxo aplicado dentro da realidade de trabalho permite a construção de um melhor ambiente organizacional, onde é possível se abordar o conceito de felicidade de forma estratégica e que gera, como resultado, o aumento da produtividade. O que possibilita à organização investir em seus colaboradores, seja com salários ou benefícios, e esse reconhecimento e clima reduz de forma significativa a infelicidade, desmotivação e possibilidade de se buscar outras oportunidades nos concorrentes, pelo menos no que se refere ao mesmo segmento.

 

 

2. REFERENCIAL TEÓRICO

 

A escolha de um tema de pesquisa ou estudo científico está direcionada às aspirações do pesquisador, suas inquietações e visões de mundo. Segundo Marconi e Lakatos (2008), a delimitação de um tema de estudo está diretamente relacionada com fatores internos, inerentes ao indivíduo. E externos, que se referem a questões como tempo e material produzido para validar as hipóteses da pesquisa. Considerando o último aspecto, é possível afirmar que a viabilidade de um projeto de pesquisa se dá a partir da revisão das obras, ensaios e escritos de pesquisadores da área.

Para Cruz e Ribeiro (2006), os alicerces de um projeto científico encontram-se em seu referencial teórico, tendo em vista que neste referencial estão inseridos conceitos e teorias que fundamentam as ações e hipóteses do pesquisador, sendo esse material apresentado de forma clara e objetiva, não se resumindo a um compilado de ideias sem conexão.

A partir das pontuações realizadas acima, segue: a justificativa da necessidade do diagnóstico organizacional em processos de intervenção, o embasamento teórico da presente pesquisa, um breve apontamento sobre a problemática estudada e seu impacto no mundo dos negócios e, por fim, a conceituação das ferramentas utilizadas na construção da intervenção.

 

2.1. A importância do Diagnóstico Organizacional

 

As organizações estão inseridas em um ambiente marcado pela instabilidade. As mudanças são cada vez mais constantes e exigem, em virtude da Globalização, respostas efetivas. Ter um Raio X da organização, percebendo forças e fraquezas, sua cultura e capacidade de resposta ao mercado é algo vital para garantir a sustentabilidade organizacional. E, dentro desse contexto, é validada a importância do Diagnóstico Organizacional.

Conforme explica Mendonça, Ferreira e Neiva (2016), o Diagnóstico Organizacional pode ser compreendido como uma análise sistemática da organização, seja do todo ou de apenas uma parte, e da sua interação com o ambiente no qual está inserida. Este, objetiva a compreensão dos desafios organizacionais e contribui na construção de estratégias eficazes. Sua construção se dá em três etapas: coleta, tratamento e interpretação de informações.

A eficácia do Diagnóstico Organizacional, centra-se no fato de que as ações são definidas a partir de uma análise da situação real do negócio, não se fundamentando em modismo ou soluções pré-definidas. Apesar de sua eficácia comprovada, muitas instituições não o utilizam, pois o mesmo denota o fator tempo. E por ter se tornado uma prática comum a cultura “Miojo”, onde rapidez é mais relevante que o resultado final, inúmeras empresas optam por ações que deram certo em outras organizações do mesmo segmento ou repetem as práticas tradicionais tidas como certas, acabando por condenar a organização a processos de descapitalização que poderiam ser evitados (MENDONÇA, FERREIRA e NEIVA, 2016).

 

2.2. O desafio da construção de estratégias eficazes de retenção de talento

 

A razão de ser de uma organização é o lucro, e em virtude de estar diretamente relacionado com o consumo dos clientes, é comum evidenciar inúmeras estratégias voltadas ao processo de fidelização do consumidor. Afinal, como explica Kotler (1998), a relação entre oferta e demanda apresentada no mercado, na maioria dos casos, mostra um considerável desequilíbrio. Ou seja, tem-se um número bem maior de produtos que consumidores dispostos a adquiri-los e, nesse contexto, conforme explica o autor, a importância de investir em Marketing de Relacionamento é algo imperativo no plano estratégico das organizações. Entretanto, essa ação se dá a partir da construção de vínculo, geralmente evidenciado na relação entre cliente e colaborador, mas a estratégia por vezes é comprometida por questões voltadas à rotatividade de pessoal, em que a relação entre as partes é quebrada.

Chiavenato (2006) relata que, dentre os maiores desafios do setor de Recursos Humanos, está a manutenção de talentos, visto que as políticas de retenção e ações voltadas para esse intuito mostram-se, por vezes, ineficazes. Em alguns casos, a empresa opta por uma tática de manutenção e retenção de talentos, embasada na perspectiva organizacional de satisfação e não na experiência do colaborador.

Marras (2016) aborda que as estratégias de retenção das organizações tendem a ter um foco voltado ao contexto mais tradicional de gestão, por vezes ainda enraizada nas teorias clássicas, ou na própria ideia de operário da época da Revolução Industrial, fundamentada nos princípios da Teoria X de McGregor. Entretanto, o mundo mudou, assim como o status quo do trabalho e as percepções do indivíduo quanto a temáticas como: empregabilidade, saúde e qualidade de vida.

Em um mundo pós pandemia, manter a percepção que o indivíduo irá aceitar qualquer tipo de situação, inclusive as que envolvem assédio, desconfiança e desrespeito não são mais válidas. E o resultado para a organização que se mantém fixa nessa ideologia de gestão são custos diretos voltados à rotatividade de pessoal e, em casos mais graves, sanções advindas de reclamatórias trabalhistas, além de custos sentidos a médio e longo prazo no que se refere ao Employer Branding da empresa. Pois, em uma realidade onde o marketing mais efetivo é o realizado nas redes sociais, ter a imagem associada a uma cultura tóxica, que não respeita fatores como: saúde mental, diversidade e propósito, culmina na desaprovação do consumidor e, consequentemente, na redução de receita.

Se de um lado tem-se o pensamento arcaico no que concerne à gestão de pessoas, no outro lado temos os anseios dos colaboradores. Apesar de ser um sistema sócio-técnico, onde o que motiva cada indivíduo é algo específico, visto fatores como personalidade, vivência e experiência (BOCK, FURTADO e TEIXEIRA. 2008), pode-se afirmar que após 2020, o foco da maioria dos colaboradores é o equilíbrio entre vida pessoal e profissional, em que no trabalho se almeja qualidade de vida, considerando a satisfação de fatores: físicos, emocionais e financeiros.

Barros Neto (2023) afirma que as estratégias de retenção de talento são uma importante vantagem competitiva para as organizações, pois incidem de forma direta na produtividade do produto/serviço, seja numa perspectiva quantitativa (número de bens produzidos e/ou clientes atendidos), e/ ou qualitativa (qualidade total do produto/serviço entregue ao consumidor final), não sendo possível construir uma “ponte” entre empresa-cliente, se não for considerada a satisfação do colaborador.

Ainda de acordo com o autor, para garantir a eficácia de qualquer ação de manutenção de talentos se faz necessário focar no Employee Experience (Experiência do Colaborador), conceito derivado do Customer Experience (Experiência do Cliente), que também pode ser visto como: “um conjunto de estratégias criadas para cuidar da experiência dos colaboradores em toda a sua jornada na empresa”. (BARROS NETO, 2023, p. 60), considerando, na construção dessas ações, questões voltadas aos aspectos: físico (equipamentos, segurança no trabalho), cultural, tecnológico e psicológico (fatores emocionais, interações sociais).

 

 

 

2.3. Teoria do Flow e a sua aplicabilidade na realidade organizacional

 

Desde os primórdios, a sociedade ocidental objetiva, de forma constante, meios que lhe proporcionem o sentimento de felicidade. Csikszentmihalyi (2020) explica que a procura por fatores como: beleza, sucesso, saúde ou dinheiro, é  fundamentada na busca por sensação de bem-estar que estes proporcionam. Não seria exagero afirmar que esta representa a fuga interminável do tédio, ao qual parece que a humanidade foi condenada.

Os estudos da teoria desse fluxo (felicidade – insatisfação) iniciou-se na década de 1960, quando o psicólogo húngaro Csikszentmihalyi direcionou suas pesquisas à identificação e compreensão de atividades, que, mesmo sem nenhum tipo de recompensa extrínseca, mostrassem-se motivadoras por si só, levando o indivíduo a viver uma experiência em que o desconforto pudesse ser ignorado, tamanha a concentração em sua execução.

O Flow pode ser compreendido como uma experiência de hiperfoco, em que o sujeito insere-se por completo na realização de uma atividade. A experiência é singular ao ponto da própria percepção de tempo ser alterada. De acordo com o autor, para vivenciar essa sensação, se faz necessário estar inserido em um ambiente que seja desafiador, mas que não leve ao estresse, este pode despertar sentimentos como a curiosidade, o que não possibilitará ao indivíduo ficar em estado de apatia.

Para Csikszentmihalyi (2020) há oito condições para se entrar em estado de Flow. A primeira é ter claro e bem definido os objetivos que se pretende atingir ao realizar a atividade. A segunda é a autossuficiência na realização da ação. A terceira é focar-se no momento presente. A quarta é a perda da percepção do tempo. A quinta é uma completa imersão, que possibilita a simbiose entre ação e reflexão. A sexta é o controle sobre o campo de ação, visto a ciência do que se almeja. A sétima é a percepção das oportunidades. E a última, no caso, a oitava, é o desapego ao ego.

O autor relata que é extremamente tênue a linha entre: ansiedade, tédio e Flow. De forma geral, se a atividade dada é muito além da capacidade do indivíduo, este ficará em estado de alerta, ou seja, assumirá uma postura ansiosa. Se for aquém a sua capacidade, não despertará interesse, lançando-o no quadrante do tédio. Mas, quando uma situação mostra-se desafiadora, contudo tem-se habilidades e ferramentas para realizá-la, entra-se em estado de Flow.

Falar em felicidade dentro do ambiente de trabalho pode parecer algo desconexo, entretanto, o ambiente organizacional, se gerido de forma adequada, possui as condições perfeitas para se entrar em estado de fluxo. Csikszentmihalyi (2022) explica que o trabalho apresenta um verdadeiro paradoxo, visto que são inúmeras as experiências estressantes vividas, contudo, o sucesso profissional é percebido como felicidade.

A grande questão é centrar-se em como essa experiência é vivenciada, pois é muito comum alicerçar a percepção em vivências anteriores e essa ação acaba por prejudicar de forma direta a construção do fluxo. (CSIKSZENTMIHALYI. 2022)

A teoria do Flow possui ampla aplicabilidade e, se trazida ao contexto do mundo organizacional, acaba por ser um escudo quanto à cultura tóxica e erros comuns de gestão, em especial no que se refere ao trabalho com o indivíduo.

Alguns exemplos da rentabilidade dessas ações são: a definição de metas claras, que evita retrabalhos, melhora o processo de comunicação, reduz o estresse e traz resultados mais efetivos. A questão da autossuficiência põe em xeque as ações de centralização dos processos. O focar-se no momento presente reduz a ansiedade, tão comum nas ilhas de trabalho, e permite a construção de estratégias preventivas e não reativas, em uma perspectiva de curto prazo. Esses são apenas alguns dos muitos exemplos da aplicabilidade do Flow.

Por fim, em um mundo pós Pandemia, estratégias que possam humanizar os processos, tornar real propostas de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), reduzir ações como o QuietQuitting ou The GreatResignation, serão o grande diferencial e o virar de chave na gestão. Afinal, o mais importante insumo de uma organização é o fator humano.

 

 

 

 

2.4. Ferramentas Administrativas

 

As ferramentas estratégicas correspondem ao conjunto de técnicas que otimizam processos, reduzem riscos e aumentam a assertividade de tomada de decisões no dia-a-dia de gestores. Abaixo serão apresentadas as ferramentas de gestão utilizadas na construção da presente intervenção.

 

2.4.1. 5 Porquês

 

Os 05 Porquês é uma ferramenta da Gestão da Qualidade criada por Taiichi Ono, pai do Sistema Toyota de Produção, que se popularizou na década de 1970. Ries (2012) explica que a aplicabilidade do método não se resume aos processos produtivos no que se refere à qualidade. Por ser simples, a sua execução pode ser utilizada nos mais diversificados setores e tipos de negócios.

A ideia por trás dos 5 Porquês é simples, quando ocorre um problema, ao invés de focar apenas nos sintomas, a técnica busca descobrir a causa raiz, fazendo por cinco vezes a pergunta "Por que?". Cada resposta leva a uma análise mais profunda, ajudando a identificar as verdadeiras razões por trás do problema, evitando uma abordagem superficial de resolução, promovendo uma compreensão completa, tendo como resultado final o uso de soluções efetivas.

Cada um dos porquês define:

1º Porquê: Temos um sintoma.

2º Porquê: Temos uma desculpa.

3º Porquê: Temos um culpado.

4º Porquê: Temos uma causa.

5º Porquê: Temos a causa raiz.

 

 

2.4.2. Matriz SWOT

 

A Matriz SWOT, no Brasil chamada de FOFA, é uma das ferramentas estratégicas mais utilizadas na realidade organizacional. De acordo com Dias, Silva e Barbosa (2022), o seu uso engloba ações de diagnóstico, criação, implementação e controle de estratégias empresariais. Isso se dá, por ser uma ferramenta flexível que pode ser aplicada em diversos tipos de contexto.

A ferramenta estratégica apresenta uma estrutura simples, porém eficaz para a tomada de decisões estratégicas, visto que esta permite a análise do macro e microambiente organizacional, considerando forças e fraquezas (ambiente interno), e ameaças e oportunidades (ambiente externo), possibilitando às organizações se adaptarem às instabilidades do ambiente e alcançarem seus objetivos. (KOTLER E KELLER. 2006).

2.4.3. Checklist 5W2H

 

O checklist 5W2H é uma ferramenta formada por sete perguntas. Cada uma busca esclarecer pontos importantes para execução de um plano estratégico. Na Figura 01 é apresentada a esquematização do método.

 

Figura 01. Esquematização do Método 5W2H

MÉTODO DOS 5W2H
5W	What?	O que?	Que ação será executada?
	Who?	Quem?	Quem irá executar a ação?
	Where?	Onde?	Onde será executada a ação?
	When?	Quando?	Quando a ação será executada?
	Why?	Por quê?	Por que a ação será executada?
2H	How?	Como?	Como será executada a ação?
	How Much?	Quanto custa?	Quanto custa para executar a ação?

Fonte: Gallegos (2023)

 

Oriundo do segmento automobilístico, foi criado no Japão e é associado à Qualidade Total. É uma metodologia prática, eficaz e garante que todas as informações essenciais estejam consideradas ao planejar e implementar uma ação. Amplamente utilizada no ambiente corporativo, possibilita um entendimento holístico das situações. Ao responder a essas sete perguntas, é possível ter uma visão precisa de todo o processo. (GALLEGOS, 2023).

 

3. METODOLOGIA DA PESQUISA

 

Uma intervenção fundamenta suas ações a partir das informações coletadas. Um método ineficaz ou que gere uma interpretação dúbia, interfere de forma direta na construção de um plano de ação efetivo. Tomando esse contexto por base, é possível afirmar que a definição da metodologia de um projeto, também chamado de designer, é uma das partes mais importantes, conforme explica Cruz e Ribeiro (2004), esta refere-se às técnicas utilizadas para a coleta dos dados, sendo definida a partir dos objetivos do projeto. Conforme complementa Creswell (2007), em sua construção precisa-se considerar fatores como:  a situação problema estudada, o público onde a pesquisa está sendo aplicada, as experiências pessoais do pesquisador e os recursos disponíveis.

Abaixo são apresentadas as ferramentas estratégicas utilizadas em cada etapa do processo de intervenção.

 

3.1. Definir situação problema

 

Um dos maiores desafios na construção de uma consultoria é identificar a causa raiz de um problema organizacional. Isso se dá porque tornou-se algo comum na realidade empresarial direcionar os esforços para as consequências, não definindo de forma clara sua causa. Conforme explica Thompson e Strickland (2003), a construção de uma estratégia corporativa depende diretamente de uma análise precedente coerente, na qual a base da situação problema seja identificada, sem essa preocupação, acaba por se condenar toda ação estratégica à ineficiência.

Tendo como plano de fundo essa realidade, para definir a situação problema usou-se inicialmente da observação direta intensiva não participante. De acordo com Marconi e Lakatos (2008), essa técnica permite, por meio dos processos sensoriais (visão, audição, percepção etc), examinar a situação problema que deseja investigar. Optou-se, neste momento, por uma observação não participante, para que não ocorresse nenhuma interferência no objeto de estudo. As observações realizadas foram pontuadas de forma sistêmica nos registros da pesquisa.

Em seguida, foi realizada uma entrevista não estruturada com a gestora da Jua Brindeiros, em que se buscou compreender a percepção da alta gestão sobre os gargalos enfrentados pela organização. A partir das pontuações desta, aplicou-se os 5 Porquês, quando foi possível determinar a causa raiz do problema.

 

3.2. Compreender posição estratégica e relação com o Stakeholder

 

Stakeholders podem ser compreendidos como grupos que influenciam de forma direta a organização e são influenciados por esta, estando inseridos tanto no ambiente interno como no externo. A forma como as empresas respondem às interações com esses grupos definem se essas interações geram entropias negativas (negentropias), ou se é uma verdadeira ameaça à sustentabilidade organizacional (HANASHIRO, TEIXEIRA e ZACCARELLI, 2007).

Objetivando compreender como a JuaBrindeiros se relaciona com seus Stakeholders e o impacto que essa interação tem nas ações organizacionais no que se refere ao processo de retenção de talentos, foi realizada uma análise SWOT. Por meio dessa ferramenta estratégica foi possível identificar forças e fraquezas, no que se refere ao ambiente interno e ameaças e oportunidades quanto ao externo.

 

3.3. Identificar percepção dos colaboradores

 

Considerando que o foco da intervenção é a construção de estratégias voltadas para a retenção de talentos, compreender a visão dos colaboradores no que se refere as suas percepções, expectativas e anseios quanto à empresa é algo essencial. Afinal, conforme cita Barros Neto (2023), estratégias de retenção precisam ser definidas a partir das experiências dos funcionários.

Objetivando definir uma persona de forma precisa, optou-se pelo uso do questionário, com perguntas fechadas. Conforme explica Cervo e Bervian (2002), o questionário é uma das estratégias mais utilizadas em projetos de pesquisa, pois mede com exatidão o objeto de estudo e, por ser impessoal, garante uma avaliação uniforme.

Para que os colaboradores respondessem sem medo de sofrer algum tipo de retaliação, garantiu-se o anonimato. O preenchimento deu-se via meio virtual, em que o link do questionário foi encaminhado por e-mail. O software utilizado para construção no ambiente virtual foi o Microsoft Forms.

 

3.4. Processo de implantação

 

O processo de implementação de mudanças exige tanta atenção quanto as demais etapas, não podendo ser percebido apenas como a conclusão de um ciclo, mas como o início de uma nova fase. E para garantir que a implementação das ações estratégicas propostas se dê de forma efetiva, irá se fazer uso do Checklist 5W2H. A metodologia irá identificar a ação que será realizada, seus motivadores, o responsável, o setor beneficiado, a temporalidade, o processo e os custos envolvidos.

 

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

 

Ao concluir a presente intervenção, pode-se afirmar que o resultado obtido foi muito satisfatório. Identificou-se a causa raiz de um problema, que na atualidade interfere no crescimento organizacional. Foram apresentadas as propostas para solução deste, embasando-se na teoria do Flow.

A empresa JuaBrindeiros, apesar de ser uma empresa familiar, com apego as suas tradições e valores, se permitiu sair do “conforto” das estratégias tradicionais e abrir-se para novas perspectivas, focadas em usar o capital intelectual da organização como sua maior vantagem competitiva.

Investir em pessoas, repensar aspectos culturais e manter talentos foram as opções escolhidas pela Jua Brindeiros. Caminho extremamente válido quando observado o novo normal, no qual as organizações estão inseridas, em que a tecnologia muda, transforma percepções, mas o cliente ainda quer ser conhecido pelo nome e ter um atendimento personalizado, como nas antigas manufaturas.

Por fim, esse caminho escolhido levará a organização, não só a reter seus talentos, mas a aumentar seu marketshare, por meio de um produto/serviço completamente diferenciado, pela ação do fator humano.

 

 

 

 

5. REFERÊNCIAS

 

AAKER, David A. Trad. Martin Albert Haag, Paulo Ricardo Meira. Administração Estratégica de Mercado. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

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