AVM Faculdade Integrada

Pós Graduação em Gestão da Tecnologia da Informação

Rodrigo Parreiras de Lellis

 

 

 

 

 

 

 

O Papel do CIO como Catalizador das Integrações Alavancadas pela Terceira Plataforma

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Belo Horizonte

2015

AVM Faculdade Integrada

Pós Graduação em Gestão da Tecnologia da Informação

Rodrigo Parreiras de Lellis

 

O Papel do CIO como Catalizador das Integrações Alavancadas pela Terceira Plataforma

Projeto de pesquisa apresentado à

AVM Faculdade Integrada como parte integrante

do conjunto de tarefas avaliativas da disciplina

Metodologia da Pesquisa e da Produção Científica.

Sandra Regina Corrêa Brant Pereira de Jesus

 

 

 

 

Belo Horizonte

2015

 

SUMÁRIO

 

1. Sumário

2.    INTRODUÇÃO.. 4

2.1.    Tema. 4

2.2.    Problema. 4

2.3.    Justificativa. 4

2.4.    Objetivos: 5

2.4.1.    Objetivo geral: 5

2.4.2.    Objetivos específicos: 5

3.     REVISÃO DE LITERATURA.. 6

4.     METODOLOGIA.. 9

5.     REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.. 10

 

 

 

 

 

2.   INTRODUÇÃO

2.1. Tema

A criticidade da Tecnologia da Informação (TI) em ser contributiva para a estratégia corporativa e o papel do Chief Information Officer (CIO) como catalizador das integrações alavancadas pela Terceira Plataforma*.

*A “Terceira Plataforma” refere-se a um conjunto de tecnologias e serviços relacionados com as quatro chaves que norteiam o investimento das empresas: cloud computing, big data, social business e mobilidade. São conceitos interligados e que, de uma forma ou de outra, respondem à necessidade imperativa de tornar as informações corporativas disponíveis em qualquer dispositivo, a qualquer hora e local.

2.2. Problema

Através da TI, de que forma o CIO deve contribuir para atender os objetivos de negócio, impulsionar a inovação e desenvolver a estratégia corporativa?

2.3. Justificativa

Organizações ainda agem como se a área de TI fosse meramente operacional e, desta forma, acabam podando as iniciativas inovadoras dos CIO’s. Entretanto, é inevitável buscar a inovação, pois, na prática, com o contínuo aumento da competição e a crescente digitalização da sociedade, a busca por maior produtividade e custos menores tornou-se uma obrigação para manter-se no mercado. Segundo Cassio Dreyfuss, vice-presidente do Gartner, no futuro não terá mais “TI fazendo parte do negócio”, mas “o próprio negócio sendo TI”. Para tanto, os CIO’s devem atuar como advisors, direcionando as estratégias digitais da corporação e identificando quais tecnologias trarão o diferencial competitivo, pois não é mais possível pensar em estratégias de negócio sem TI – uma se confunde com a outra.

TI é uma área que já consegue visualizar toda a empresa, pois com a implantação de sistemas ela já teve contato com a maioria dos processos de negócio. No entanto, a empresa deve reconhecer o papel estratégico de TI em seu negócio e posicionar a sua função adequadamente. Assim, o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), que relegava a TI uma posição de submissão à espera das definições estratégicas, passa a depender dela na geração das estratégias do negócio.

2.4. Objetivos:

2.4.1.   Objetivo geral:

Entender especificamente como e onde o CIO se encaixa, e como ele pode ajudar no alcance dos objetivos estratégicos do negócio, tornando seu valor inestimável para a organização.

2.4.2.   Objetivos específicos:

Mostrar que através da Terceira Plataforma é possível que haja uma verdadeira inovação dos processos nas organizações e que o CIO deve ser o responsável pelas transformações de negócio e integração organizacionais ao converter departamentos de TI desorganizados em armas estratégicas.

3.   REVISÃO DE LITERATURA

Por muito tempo, a tecnologia da informação foi considerada um item de suporte à organização, um “centro de custo” que a princípio não gerava qualquer retorno para o negócio. Segundo Drucker (1995), a próxima revolução da informação tenta responder à seguinte pergunta: qual é o significado da informação e qual é o seu propósito?

Esse questionamento exige, de imediato, a redefinição não apenas das tarefas que são realizadas com a ajuda da informação, mas também das instituições que efetuam essas tarefas. Ou seja, com o constante crescimento das aplicações de TI dentro das organizações, se antes a tecnologia era usada apenas para automatizar tarefas e eliminar o trabalho humano, aos poucos ela começou a enriquecer todo o processo organizacional, auxiliando na otimização das atividades, eliminando de barreiras de comunicação e assim por diante.

Sobre isso, Albertin (2004) afirma que as organizações tem procurado um uso cada vez mais intenso e amplo de TI, não apenas bits, bytes e demais jargões, mas uma poderosa ferramenta empresarial, que altere as bases da competitividade e estratégias empresariais.

Empresas do ramo de serviços financeiros, como bancos e companhias de seguro, sempre tiveram mais facilidade de reconhecer a criticidade da TI para seus negócios: nelas, a TI é fundamental para a composição dos serviços e produtos ofertados (cartões magnéticos, home banking, caixas eletrônicos, etc.). Com o tempo, empresas de outras áreas começaram a constatar que também precisava de informações oportunas para agregar valor e qualidade aos produtos e serviços oferecidos, melhorar seus processos decisórios e garantir a sobrevivência num mercado cada vez mais competitivo e turbulento.

Segundo Mendes (2006), ao fazer essa ponte entre TI e negócios, o departamento de TI tem estabelecido um canal de comunicação entre esses dois mundos que antes estavam tão distantes, revelando que a TI não é mais foco de despesas para a empresa e sim parceira fundamental para alavancar os negócios.

Dentro de um cenário organizacional, o resultado de uma empresa ou grupo empresarial está ligado diretamente ao Plano de Desenvolvimento Institucional que, por sua vez, se desdobra no Planejamento Estratégico de médio e curto prazo.

E de que forma a TI deve contribuir para o desenvolvimento destes instrumentos de definições de parâmetros e planejamento?

Para esta resposta será usado para estratégia o conceito de Porter (1996): “estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades”.

De acordo com Laurindo (2002), o conceito de TI é mais abrangente do que os de processamento de dados, sistemas de informação, engenharia de software, informática ou o conjunto de hardware e software, pois também envolve aspectos humanos, administrativos e organizacionais.

Pode-se, então, definir Tecnologia da Informação como recurso estratégico das organizações para obtenção de vantagem competitiva, através da utilização de informações apoiados em Terceira Plataforma, envolvendo aspectos humanos, administrativos e organizacionais.  Portanto, a TI, por si só, não é capaz de trazer ganhos para o negócio. Para que ela proporcione resultados efetivos, é preciso que esteja integrada à estratégia de negócio – Os investimentos em TI devem estar diretamente associados a um objetivo organizacional, contribuindo para o seu alcance. Se não houver a preocupação de relacionar-se investimento de TI com objetivos de negócio, incorre-se no grande risco de se colocar em produção uma tecnologia cara e inútil, capaz de executar o que os técnicos esperam, mas não o que a organização precisa.

Diante deste cenário, os profissionais com múltiplas habilidades, formação ampla e em constante atualização são os que têm maior chance de prosperar nesse novo ambiente empresarial. “O futuro não reserva espaço para CIO’s com perfil técnico dentro das corporações, por melhor que seja a sua formação” (CIO Magazine, 2010).

O papel do CIO deve ser decisivo para o sucesso de uma organização, contribuindo para que ela seja ágil, flexível e robusta. A fim de garantir esse resultado, é necessário traduzir a visão da empresa e sua estratégia em planos de ação setorizados, para então identificarem-se as iniciativas de TI que melhor podem contribuir para alcançá-los. As organizações que permitem ao CIO criar essa vinculação entre estratégia e TI, focalizando seus investimentos em tecnologia nas áreas mais importantes para o sucesso da estratégia escolhida, estarão no caminho certo para obtenção de um crescimento sustentável, meta principal de qualquer organização.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.   METODOLOGIA

Neste trabalho, a pesquisa monográfica será a de Revisão de Literatura (Bibliográfica).

Portanto, serão utilizados modelos que visam analisar o papel, a gestão e a organização da TI, e a relação destes com as estratégias organizacionais.

Modelos caracterizam-se como ferramentas fundamentais para conceber algo e representar, simular ou idealizar essa realidade por meio de objetos, fluxos, ideias ou palavras, por que ele permite a visualização dos relacionamentos e dos efeitos relevantes em uma situação ou problema específico.

Para visualizar como a TI está relacionada à estratégia e à operação do modelo de negócios da empresa, podem-se utilizar, entre outros, dois modelos fundamentais: o grid estratégico de McFarlan (1998) e a matriz de intensidade de informação de Porter e Millar (1985).

O primeiro permite analisar o impacto no negócio da empresa de aplicações de TI presentes e futuras, definindo quatro quadrantes, cada um representa uma situação: suporte (support), fabril (factory), transição (turnaround) e estratégico (strategic).

O segundo analisa a quantidade de informação que está contida no processo e no produto, considerando, para isso, a cadeia de valor. Nas empresas cujos produtos e processos têm muita informação, os sistemas de informação têm grande importância.

 

 

 

5.   REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CIO MAGAZINE. O Novo Cenário de TI. Disponível em:

 <http://cio.uol.com.br/revista/2010/08/10/idgnoticia.2010-08-10.9348274544>.

Acesso em: 15 Out. 2013.

GARTNER, INC. (NYSE: IT). The Brazil in 2015 — A View From the Front Lines. Disponível em:

 < https://www.gartner.com/doc/2866620?ref=AnalystProfile>.

Acesso em: 22 Dez. 2014.

MENDES, Patrícia de Aquino. Gestão de Serviços em TI e o Mundo dos Negócios. Disponível em:

<http://webinsider.uol.com.br/index.php/2006/10/13/gestao-de-servicos-em-ti-e-o-mundo-dos-negocios/>.

Acesso em: 22 Dez. 2014.

ALBERTIN, A. L. Administração de informática: funções e fatores críticos de sucesso. Atlas, São Paulo. 2004

DRUCKER, Peter F. “The information executives truly need”. Harvard Business Review, v.73, n.1, p-54-62, Jan./Feb. 1995.

HENDERSON, J.C.; VENKATRAMAN, N. Strategic Alignment: Leveraging Information Technology For Transforming Organizations. IBM Systems Journal. v.32, n.1, p.4-16, 1993.

LAURINDO, Fernando José B. Tecnologia da Informação – Eficácia nas organizações. 2a. Edição. Editora Futura. São Paulo, 2002.

MCFARLAN, F. Warren. A tecnologia da informação muda a sua maneira da competir. In Estratégia – A Busca Da Vantagem Competitiva – Harvard Business Review Book. 6a. Edição. Ed. Campus, São Paulo. 1998

PORTER, Michael E. “Como as forças competitivas moldam a estratégia”. In Estratégia – A Busca Da Vantagem Competitiva – Harvard Business Review Book. 6a. Ed. Campus, São Paulo. 1998

PORTER, Michael E. What is Strategy? Harvard Business Review, Boston, November/December. 1996.

PORTER, Michael E. & MILLAR, Victor E. "How Information Gives You Competitive Advantage". Harvard Business Review. Boston, July-August. 1985.

PORTER, Michael E. “Strategy and the Internet”. Harvard Business Review, p.63 - 78. Mar. 2001.