O Endomarketing como estratégia de encantamento do cliente interno

1- INTRODUÇÃO

 

Toda organização apresenta um conjunto de comportamentos característicos de um grupo humano, entendido por alguns autores como cultura organizacional. Esses comportamentos são adquiridos por meio de um processo de aprendizagem e transmitidos através de processos comunicacionais. Para Marchiori (2006, p.59) a cultura é entendida como um produto social, “não é uma coleção de características isoladas, mas um todo inter-relacionado”.

Torquato (1945, p.13) define empresa como “um sistema que reúne capital, trabalho, normas, políticas e natureza técnica”. Assim, além de gerar bens econômicos ela exerce papel social significativo na inserção do indivíduo em determinado grupo, conferindo a ele participação nos processos de produção e troca de informações. A comunicação, nesse sentido, é parte essencial no processo e deve ser trabalhada dentro das organizações como um elo, como algo que dá sustentação às relações entre todos os seus integrantes.

Marchiori (2006, p.127) considera que o sucesso das organizações é determinado pela habilidade que estas tiverem para processar dados, transformá-los em informações, distribuí-los por toda organização e utilizá-los para tomada de decisões. Assim como outros autores, Marchiori denomina a era em que vivemos como era da informação, o que torna a comunicação um instrumento essencial para desenvolvimento e melhoria das relações de trabalho e, consequentemente, a construção e solidificação de uma identidade organizacional.

Raigada (1997, p.94) distingue a comunicação interna em três tipos de relações, que são, para ele:

 

“as estritamente profissionais, as de convivência e as de identidade, associadas a cultura da empresa. As relações profissionais são aquelas ligadas à própria atividade da empresa, seus processos têm os membros da organização como agentes produtores; as relações de convivência dizem respeito à comunicação informal entre as pessoas, tendo o sistema da empresa como pano de fundo; e, finalmente as relações de identidade expressam o conjunto de hábitos que funcionam como códigos e dão sentido à percepção das pessoas de pertencerem a determinada empresa (as regras de convivência e a história da organização são exemplos). (apud MARCHIORI, 2006, p.128)

 

Para gerir esses relacionamentos a organização tem se fundamentado em políticas de gestão que reconhecem nas práticas comunicacionais uma forma de consolidar e disseminar sua imagem de maneira positiva, traduzido-a nos ideais de cooperação, confiança e ética. A empresa dissemina essa imagem através de discursos não verbais, que são também as ações e comportamentos, e de discursos verbais, que são os veículos de comunicação, sendo que esses devem ser organizados e transmitidos de maneira coerente aos seus públicos, ou seja, as ações devem refletir o discurso.

A comunicação deve, então, transitar por toda organização e atingir todos os níveis de relacionamento existentes, bem como promover um ambiente democrático em que todos participem ativamente na tomada de decisões da empresa. Roman (2002, p.35) destaca que os elementos discursivos devem ser organizados de forma pertinente e coerente às estratégias da empresa, pois são eles que irão formar a imagem da empresa, e para produzir ações e discursos coerentes a organização deve estabelecer quais são os seus públicos de relacionamento e concentrar suas políticas comunicacionais na captação das necessidades dos mesmos para melhor atendê-los.

 Sob essa perspectiva e da nova realidade de mercado que tem se apresentado às empresas, cada vez mais competitiva, integrada, voltada para o cliente e fundamentada na detenção do conhecimento, a comunicação passa a ter papel fundamental na concretização de ações dentro das empresas. A valorização do conhecimento e da informação como fonte principal de desenvolvimento humano fez com que empresas de vários setores passassem a dar uma atenção maior ao capital intelectual da empresa, que são as pessoas.

Ruas e Antunes (1997) afirmam que a intensificação da concorrência tem causado impactos tanto no mercado de trabalho quanto no perfil do trabalhador e nas relações de trabalho. Segundos os autores,

Atitudes participativas dos trabalhadores no controle da qualidade por toda empresa, responsabilidade pela qualidade das operações e postura de cliente interno frente aos processos realizados pelo seu antecessor nas relações produtivas ou de serviços internos na empresa passam a ser bem-vindas. Isto significa que se exige do trabalhador mais conhecimento, mais capacitação e, especialmente, disponibilidade e iniciativa para agir.(RUAS & ANTUNES, 1997, p.43)

 

É nesse cenário que o marketing interno entra como novo conceito, entendendo que os funcionários que compõem uma organização são peças essenciais no processo de consolidação de sua identidade (sua essência) e perpetuação da sua imagem perante o consumidor final.

A questão norteadora desse projeto é, então, como que as estratégias de endomarketing podem promover o desenvolvimento da organização?. Pretende-se através desse artigo trazer à discussão essa nova tendência de gestão do ambiente empresarial interno, procurando demonstrar como algumas ações e instrumentos de endomarketing podem ser aplicados de maneira a proporcionar resultados positivos às corporações.

 

2 – REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Comunicação Organizacional: Como ser Estratégica?

O público interno é o alicerce da estrutura organizacional. A organização que motiva seus funcionários por meio de um sistema de comunicação bilateral acaba obtendo um retorno positivo no que diz respeito ao comprometimento destes com a corporação. Em um ambiente participativo o trabalhador não sente sufocado por normas, mas sim parte integrante da empresa, identificando valores comuns e compartilhando dos mesmos interesses.

A partir do momento em que os objetivos e ideais corporativos são compartilhados por todos dentro da empresa o grau de satisfação da força de trabalho que a compõe se eleva e essa satisfação é refletida na forma com que são tratados os seus clientes e fornecedores, seu público externo.

Com isso, a comunicação interna torna-se um recurso estratégico crucial para perpetuação da imagem da empresa. Parente (2007) aponta alguns caminhos para que a comunicação interna torne-se eficiente e estratégica no ambiente organizacional. Segundo o autor, um dos pontos cruciais para o exercício da comunicação nas empresas é que ela deve transitar entre o tangível e o intangível. Em uma analogia com um quadro de Claude Monet, o autor explica que,

 

a tela corresponde aos fatos que precisam ser divulgados no dia-a-dia da empresa: as mensagens, os comunicados, as diretrizes etc. Mas a estratégia equivale a tudo aquilo que ultrapassa os limites da moldura, o contexto no qual o quadro está inserido. (PARENTE, 2007, p.15)

 

Assim, o papel dos profissionais de comunicação não é o de envio de mensagens, mas sim o de participação do contexto em que a empresa e os indivíduos que a compõem estão inseridos. Torquato (1945) entende que o  planejamento de estratégias, programas e projetos de comunicação empresarial devem atentar para as condições do sistema ambiental, ou macro-ambiente. Para o autor “incorrem em grave erro os comunicadores e profissionais que planejam suas atividades sem atentarem paras as oportunidades, riscos, ameaças, e tendências do macro-ambiente” (TORQUATO, 1945, p.111).

Identificando essas condições é possível delimitar as ações que influem no rumo da organização e estabelecer uma linha de trabalho que vai de encontro aos seus objetivos. A comunicação organizacional surge, então, a partir da necessidade das empresas em alcançar resultados satisfatórios frente ao seu público interno e externo, apoiando-se em projetos de  consolidação e de coordenação dos processos comunicacionais.  

Coordenar processos significa estar atento a todas as formas de comunicação existentes dentro do ambiente corporativo, sem descartar nenhuma delas. Com a evolução, nos últimos anos, da comunicação impressa convencionou-se em algumas empresas em limitar a comunicação interna aos jornais, boletins, revistas, etc.

A comunicação foi reduzida aos meios ao invés de ser ampliada e encarada como processos, fluxos, que são constantes tanto de maneiras formal ou informal, tanto pela fala quanto pela escrita, tanto por ações como pela falta de ações. Tudo o que se faz dentro de uma organização gera um significado, uma expectativa, uma interpretação. Por isso coordenar esses processo e tão importante para o seu equilíbrio e estabilidade. Torquato (1992) enfatiza que,

 

A comunicação interna, portanto, deve ser entendida como um feixe de propostas bem encadeadas, abrangentes, coisas significativamente maior que um simples programa de comunicação impressa. Para que se desenvolva em toda sua plenitude, as empresas estão a exigir profissionais de comunicação sistêmicos, abertos, treinados, com visões integradas e em permanente estado de alerta para as ameaças e oportunidades ditadas pelo meio ambiente. (TORQUATO, 1992, p.203)

 

Srour (2001) caracteriza a organização como um ambiente a ser decifrado, cercado de representações imaginárias que identificam, demarcam e regulam expectativas e comportamentos, formando uma cultura. Para o autor essa cultura não se resume “a somatória das opiniões individuais dos agentes que a partilham, pois tem vida própria e constitui umas das dimensões da organização” (SROUR, 2001, p.168).

Enquanto a dimensão política traça o espaço da arena em que se articulam as relações de poder e a dimensão econômica demarca o espaço da praça em que se articulam as relações de haver, a dimensão simbólica representa o espaço do palco em que se articulam as relações de saber. (SROUR, 2001, p.168)

 

É nesse universo simbólico que a comunicação deve transitar, dando suporte e disponibilizando os meios para as relações de saber. Não deve ter a pretensão de unificar todos os discursos que circulam em uma organização, mas recortar e enfatizar questões importantes que devem ser partilhadas por todos os membros que formam sua cultura.

A comunicação, então, pode ser considerada a alma da empresa, algo além que vai além do tangível e que promove a adesão de todos os seus agentes e guia suas ações. “Precisa ir além dos olhos e chegar ao coração dos funcionários” (PARENTE, 2007, p.54), transformando-os em colaboradores apaixonados e engajados com os objetivos, valores, missão e todas as representações simbólicas que concretizam a identidade da empresa.

 

2.2 Cultura e Comportamento Organizacional

Antropologicamente a cultura pode ser conceituada como um sistema simbólico de regras, criado, partilhado e apreendido socialmente para guiar o comportamento dos membros de determinados grupos.  Ruth Benedict (1972, apud LARAIA, 1997, p.17) descreve a cultura como uma lente através da qual o homem vê o mundo. Freud (apud CARDOSO, 2008, p.104) compreende a cultura como todas as organizações necessárias para regular as relações que os homens mantém entre si. Em todos esses conceitos a cultura é resultado de uma aprendizagem condicionada socialmente, algo formado externamente pela interação e apreendido pelo homem internamente, formando sua identidade e guiando seu comportamento.

Trazendo esse olhar para dentro das organizações a lógica é praticamente a mesma. As empresas, enquanto representações coletivas, também cumprem com a função de regular as relações humanas estabelecidas em seu ambiente. Isso é feito através de mecanismos sociais que estruturam e sistematizam o que hoje é denominado como cultura organizacional. A cultura organizacional seria então uma maneira de promover a identificação dos funcionários com os padrões de funcionamento da empresa. 

Em suas considerações, Srour (2001, p.175) enfatiza que a cultura organizacional constitui um conjunto preciso de representações mentais, um sistema coerente de significações, que procura unir todos os membros em torno dos mesmos objetivos e modos de agir. Segundo o autor “sem referências próprias, as organizações ficariam a mercê das convicções individuais de seus membros diante de situações novas e certamente sofreriam prejuízos dada a disparidade de procedimentos e orientações”. Essas referências seriam as normas, crenças, valores, preceitos, políticas administrativas, tudo aquilo que dá forma a cultura dentro da organização.

Schein (2001) defende a idéia que a cultura organizacional é fruto de um processo de adaptação externa e integração interna. A integração interna acontece no momento em que, no inconsciente dos funcionários, nível invisível onde repousa a motivação para os comportamentos sociais, são integrados elementos visíveis encontrados na rotina de toda a organização. Elementos como a arquitetura, layout dos escritórios, tecnologia, produtos, valores, missão, visão, costumes, recompensas, punições etc., vão sendo incorporados aos valores de cada membro da organização formando um padrão coerente nos discursos, que seriam os pressupostos básicos a serem seguidos no momento de lidar com os problemas diários, ou seja, mostram a eles como devem perceber, pensar, sentir e reagir a esses problemas.

Uma organização que busca seu desenvolvimento e sobrevivência no mercado deve, portanto, saber criar e manter uma coerência interna. Essa coerência promove a união, fortalece e motiva seus membros, e isso é traduzido em ações positivas que tornam o ambiente interno agradável e propício às relações interpessoais e comportamentos produtivos.

Motta e Vasconcellos (2002, p.302) afirmam que “para desenvolver-se e sobreviver, o grupo organizacional tem dois grandes problemas a solucionar: adaptar-se ao ambiente e manter a coerência interna”. Chamam de problemas, pois manter essa coerência interna não é tarefa fácil.

Antes de introjetar a cultura aos valores dos funcionários a empresa precisa ter bem definidos todos os pressupostos que irão guiar seus comportamentos. Construir de forma coerente seus discursos (regras e referências) e transmití-los de forma eficiente em todos os níveis administrativos deve ser um processo constante, acompanhando e adaptando-os as influências externas as quais todo sistema organizacional está sujeito.

Assim, entender que a cultura é evolutiva e dinâmica seria o primeiro passo para gerenciar o ambiente interno das organizações.

Definir e redefinir procedimentos, criar ou abolir regras burocráticas, sistemas de premiação e punição e normas em geral, estabelecer objetivos, são ações que acompanham a realidade em que a empresa se encontra, e se os funcionários não estão familiarizados com sua ideologia serão massacrados na hora da tomada de decisões e resolução de problemas.

Morgan (2002) entende o universo das organizações como algo complexo e repleto de ambiguidades. Partindo dessa constatação a autora segue uma abordagem que explora uma série de metáforas com o objetivo desvendar e pontuar algumas características desse universo multifacetado que as organizações apresentam. Assim, enquanto metáforas, as organizações podem ser vistas como máquinas, organismos, cérebros, culturas, sistemas políticos, prisões psíquicas, fluxos de transformação e instrumentos de dominação.

Segundo Morgan (2002) a busca pela precisão e eficiência torna a organização uma estrutura estática e fechada, que subvaloriza seus aspectos humanos e limitam sua capacidade intelectual, ou seja, uma máquina. Para a autora,

 

quando se fala em organização, habitualmente se pensa num estado de relações ordenadas entre partes claramente definidas que possuem alguma ordem determinada. Embora a imagem possa não ser explícita, fala-se de um conjunto de relações mecânicas. Fala-se de organizações como se fossem máquinas e, consequentemente, existe uma tendência em esperar que operem como máquinas: de maneira rotinizada, eficiente, confiável e previsível. (MORGAN, 2002, p.24)

 

As organizações enquanto máquinas seriam, então, as chamadas organizações burocráticas, operadas como um sistema racional que se preocupa em se aprimorar em suas qualidades técnicas, esquecendo os fatores humanos envolvidos no processo.

Outra forma de conceber a organização usada por Morgan (2002) é enquanto organismo. Neste aspecto a empresa é vista como uma entidade viva e em constante mutação, influenciando e sendo influenciada pelas interações constantes com o ambiente. O indivíduo e suas necessidades passam a ser reconhecidos e a organização é tratada sob a forma de um sistema aberto em que a atenção não se encontra apenas na tarefa, mas também para o contexto ambiental.

É preciso, então, que a estratégia organizacional seja “um produto da percepção de que as organizações devem ser sensíveis ao que ocorre no mundo que as rodeia” (MORGAN, 2002, p.49).

Como cérebro pode ser vista como um sistema de processamento de informações que, através da aprendizagem, estimula a flexibilidade, criatividade e a possibilidade da empresa se recriar, permanecendo aberta às mudanças que vierem a ocorrer no ambiente.

Na metáfora da cultura a autora considera-a como delineadora do caráter da organização, que são as crenças, valores e idéias que possuem de si mesma e que serão materializadas em seus objetivos e transformadas em ações estratégicas. Morgan (2002, p.116) destaca que a palavra cultura derivou metaforicamente da idéia de cultivo, do processo de lavrar e de desenvolver a terra. Assim, “ao falar-se em cultura, refere-se tipicamente ao padrão de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais do quotidiano”.

Sob outro ângulo, a organização pode ser entendida também como um sistema político, pois é formada por pessoas interdependentes e com interesses divergentes que se unem com propósitos em comum, como satisfazer suas necessidades básicas e desenvolver uma carreira profissional.

Por fim, a metáfora do fluxo de transformação considera que as empresas se transformam em conjunto com seu meio ambiente em um processo evolutivo, revelando que os indivíduos e organização podem escolher o tipo de auto imagem que irá guiar suas ações e delinear seu futuro.

A partir dessas metáforas constata-se a inconstância e complexidade da realidade nas organizações. Democrático, transformador, evolutivo, político, cultural, vemos que o ambiente corporativo é cercado e delineado por vários fatores que norteiam e influenciam as ações de seus membros.

Estabelecer e manter uma coerência interna é apenas um dos desafios enfrentados por uma entidade nos dias de hoje, mas talvez o mais importante para garantir sua participação ativa no mercado. Perceber a força de trabalho como matéria prima principal é apenas o começo da caminhada rumo ao seu desenvolvimento pleno.

 

2.3 Comunicação Interna e Endomarketing: Fatores que Determinam sua Eficácia no Ambiente Corporativo

O conceito de endomarketing é resultado das várias evoluções sofridas pelos modelos administrativos das organizações, consequência de um novo cenário competitivo que culminou na definição de um fator como essencial para o seu crescimento no mercado, a valorização das pessoas. Bekin (1995, p.5) salienta que “nossa época é marcada por grandes mudanças de ordem tecnológica, econômica, social e cultural” e que essas mudanças são cada vez mais velozes, apontando “para um novo ciclo histórico”. Segundo o autor este novo ciclo

 

Trata-se de uma nova realidade marcada por um mercado orientado para o cliente e para o valor do serviço prestado ao cliente, quer de modo direto, como na área de serviços, quer como um serviço que está agregado ao produto. Neste novo mundo o recurso essencial para a criação de riquezas é a informação, o conhecimento. E quem detém o conhecimento e a informação são as pessoas. Portanto neste cenário de qualidade total e de competição sofisticada, a chave para eficiência está na valorização das pessoas, no poder descentralizado, na capacidade de decisão rápida, numa organização de trabalho que privilegie a coesão interna, e a circulação de informações. (BEKIN, 1995, p.6)

 

Tendo em vista essas considerações, Bekin destaca que “o endomarketing sempre existiu, ainda que de maneira informal e intuitiva, nas empresas dirigidas com o espírito de liderança integradora e eficiência”, podendo ser definido como uma forma de “realizar ações de marketing voltadas para o público interno da empresa, com o fim de promover entre seus funcionários e departamentos aqueles valores destinados a servir o cliente”, ou seja, sua função “é integrar a noção de cliente nos processos internos da estrutura organizacional” (BEKIN, 1995, p.34).

Seu objetivo principal, então, é mais  que desenvolver estratégias isoladas de comunicação com o público interno, é olhar e tratar os funcionários como clientes e fazer com que eles acreditem e creditem na organização, gerando comportamentos e ações favoráveis para melhoria da qualidade de produtos e serviços.

Para que isso ocorra é preciso que informação e conhecimento circulem em todo o espaço corporativo, motivando, incentivando e democratizando seu ambiente interno. Segundo Bekin (1995) há duas linhas de ação que guiam o processo de planejamento de um programa de endomarketing eficiente: a linha de atitude e a linha de comunicação.

 

A linha de ação de atitude é aquela que inclui as ações que visam dar ao funcionário consciência da importância estratégica de um serviço orientado para atender o cliente. Inclui o envolvimento, o comprometimento, a valorização e qualificação do funcionário para que ele possa assumir responsabilidades e iniciativas dentro da empresa. (BEKIN, 1995, p.52)

 

Para Bekin (1995) essa é a linha mais importante no processo de endomarketing e devem ser parte de um processo contínuo, sempre a ser reavaliado e realimentado. A comunicação, no entanto,

 

deve estabelecer um amplo sistema de informações capaz de dar subsídios para que todos possam cumprir suas tarefas com eficiência. Todos – do gerente ao servente – precisam de informações sobre expectativas do cliente, o que a publicidade está prometendo aos clientes, sobre rotinas de serviço etc. Mas todo esse esforço de informação pode se perder, por melhor que seja a campanha, se não houver feedback, se a informação não se transformar em diálogo, em troca. (BEKIN, 1995, p.52)

 

Assim, a comunicação sozinha não é instrumento de endomarketing. Se não houver uma atitude, uma cultura, que predispõe a comunicação como um diálogo, ela não é eficaz.

É nesse momento que entra em cena um processo de extrema importância, o planejamento de ações que consigam integrar e alinhar os funcionários aos objetivos planejados. Mas como tornar suas ações para gestão de pessoas estratégica? Essa é uma das questões que as pessoas que trabalham com o endomarketing procuram responder, levando em consideração todos os fatores que podem influenciar as posturas assumidas pelos vários  indivíduos que pertencem à uma dada organização.

Um dos fatores enfatizados por Cerqueira (1994) é o comportamental. Para o autor as pessoas ao receberem um estímulo respondem de duas maneiras. A primeira delas foi nomeada por ele de relação de envolvimento, relação em que o indivíduo concorda plenamente com o estímulo nela aplicado, ou seja, a pessoa se submete à uma ordem por medo, conveniência, pressão etc, sendo a adesão ao estímulo negativa e superficial.

A segunda maneira foi denominada relação de comprometimento, onde a adesão ao estímulo é positiva e interna. Nessa relação o indivíduo responde voluntariamente ao estímulo por meio de uma predisposição psicológica de melhor realização de suas tarefas. Há também pessoas caracterizadas como oscilantes, pois variam seu comportamento de acordo com a situação que se apresenta a ela. O que se constata é que nem sempre será obtido o comprometimento de todas as pessoas, mas o ideal é que se consiga “o máximo de pessoas o maior tempo possível comprometidas, poucas pessoas oscilantes no comprometimento e o mínimo envolvidas” (CERQUEIRA,1994, p.15).

O autor enfatiza que ao difundir dentro da empresa uma cultura de comprometimento as pessoas que permanecerem envolvidas, pressionadas por essa filosofia e não integradas ao restante do grupo, se deparam com  uma  escolha, mudar de atitude ou mudar de empresa. Observa-se nesse momento um processo de transformação do ambiente interno através de uma seleção natural daqueles que verdadeiramente acreditam na organização.

Assim, o planejamento de um programa de endomarketing deve saber comunicar e traduzir esses valores em ações estratégicas. Para Cerqueira muito mais que investir na cultura e em valores “é necessário criar apoios no sistema que facilitem a prática e, conseqüentemente, a consolidação da sinergia do comprometimento” (CERQUEIRA, 1994, p.47).

 

3- METODOLOGIA 

3.1 Definição do Problema

A valorização do conhecimento e da informação como fonte principal de desenvolvimento humano fez com que empresas de vários setores passassem a dar uma atenção maior ao seu capital intelectual, as pessoas. O endomarketing pode promover o desenvolvimento de uma organização e proporcionar o fortalecimento das relações entre empresa e funcionários. A intenção do estudo é demonstrar que o planejamento de ações estratégicas voltadas para o cliente interno   resultam em seu comprometimento com a organização. A questão norteadora desse projeto  é, então, como que as estratégias de endomarketing podem promover o desenvolvimento da organização?

3.2 Método de pesquisa e Coleta de Dados

Inicialmente foi realizada uma análise de dados secundários. Através da leitura de informativos, jornais, revistas e das ferramentas disponíveis buscou-se conhecer as estratégias desenvolvidas pela área de marketing da empresa escolhida. Após conhecer essas estratégias e especificidades do seu ambiente interno, foi adotada como instrumento de coleta de dados primários a pesquisa qualitativa por meio de  entrevistas individuais em profundidade com funcionários de diferentes setores da empresa. O objetivo foi o de avaliar o feedback apresentado pelos clientes internos e identificar seu nível conhecimento, satisfação, motivação e comprometimento com a estrutura organizacional.

Samara e Barros (2002) descrevem a pesquisa qualitativa descritiva como uma forma de compreender as relações em profundidade, sendo possível conhecer opiniões, valores, hábitos e outras questões que a pesquisa quantitativa não responde.

3.2.1 Amostragem

O tipo de amostragem utilizada para atingir os objetivos propostos por esse artigo foi intencional e por conveniência. O questionário foi aplicado a uma amostra de sete funcionários de diferentes setores de uma empresa de distribuição de equipamentos pesados industriais e agrícolas.

3.3 Análise de discussão

Ruas e Antunes (1997)  consideram que princípios como a estabilidade, retribuição (remuneração direta e indireta), desenvolvimento pessoal e profissional, reconhecimento dos esforços e do desempenho dos empregados  na empresa, comunicação em todos os níveis e nos dois sentidos e acompanhamento do ambiente/clima de trabalho segundo a expressão dos trabalhadores constituem as diretrizes para sustentar o envolvimento e comprometimento dos funcionários em seu ambiente de trabalho. Com base nas políticas e práticas adotadas pela empresa escolhida sistematizamos e analisamos alguns pontos importantes das diretrizes apresentadas: os procedimentos de comunicação interna; os sistemas de reconhecimento e incentivo; e a preocupação com o desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários.

A empresa escolhida para realização da pesquisa é uma das maiores distribuidoras de máquinas para construção pesada e e agrícola do país. A empresa nasceu com o objetivo inicial de prestação de serviços mecânicos e recuperação de material rodante de tratores de esteiras da marca Berco. Ao final da década de 70 passou a comercializar apenas produtos nacionais, por meio da distribuição de equipamentos rodoviários nos estados de Minas Gerais e Espírito Santo. Atualmente, com mais de quarenta e dois anos de experiência nesse mercado, atua em território nacional, dispondo de diversas linhas de produtos com as mais avançadas tecnologias, além de um serviço de assistência técnica capaz de antecipar demandas e prever soluções.

 

Comunicação Interna – A empresa possui como canais de comunicação interna uma revista (tanto interna como externa), informativo interno, jornal interno, comunicação via email, spark (sistema de comunicação instantânea), circulares e newsletter.

Além desses canais de comunicação foi criado o Comitê de Comunicação, uma oportunidade para que funcionários de vários setores sejam facilitadores entre a empresa e seus colaboradores, fornecendo demandas e idéias.

Chamados agentes de comunicação, esses funcionários ficam responsáveis por estabelecer relações com os colaboradores, captar informações importantes e torná-las públicas, contribuir com apuração de notícias locais para os canais de comunicação interna, desenvolver programas de integração para novos funcionários, articular campanhas junto a equipe de Marketing & Comunicação, redigir junto ao editor notícias do jornal mural, emitir relatórios locais sobre a comunicação. O comitê foi uma forma de estreitar a relação entre os setores, tornando a informação legítima e evitando a chamada “rádio peão”.

Ao perguntar aos entrevistados sobre os canais de comunicação existentes e o acesso as informações internas, destacou-se nas entrevistas que as informações se completam em todos os canais disponíveis. “Há sinergia entre eles, quando algo tem que ser detalhado começa-se com uma reunião, depois via circular, chegando aos resultados via jornal ou revista”, destaca o entrevistado 2.

Duas das entrevistadas deram ênfase à existência do Comitê de Comunicação, algo novo na empresa, mas que traz resultados no que diz respeito a inclusão dos funcionários, que não são mais apenas receptores de mensagens, mas agentes ativos na comunicação interna.

A entrevistada 1, vendedora interna da empresa, acredita que a comunicação ainda não produz os efeitos desejados pela empresa, mas que em curto prazo isso irá acontecer, pois passou-se a entender que a comunicação interna precisa contemplar todos os níveis e ser trabalhada nos dois sentidos.

A comunicação interna é “um processo que implica troca de informação e compreensão do contexto” (BITTENCOURT, 1996, p.37), nesse sentido notou-se que a empresa escolhida tem buscado as melhores formas de informar e incluir seus clientes internos, dando os subsídios para que o exercício de suas funções sejam alimentados pela liberdade de expressão de idéias, sugestões e criticas e promovendo a melhoria do clima organizacional.

 

Sistemas de reconhecimento e incentivo – Ruas e Antunes (1997) descrevem os sistemas de reconhecimento e incentivo como algo que transcende os limites dos benefícios diretos e indiretos. “Trata-se do reconhecimento pelo desempenho acima da média ou pelo comprometimento com os projetos da empresa, sob a forma de gratificação material ou moral” (RUAS & ANTUNES, 1997, p. 44).

Os autores enfatizam que esse reconhecimento aparece também relacionado a valorização social, especialmente para colegas de trabalho e familiares, e que se bem explorados pelos canais de comunicação internos transformam-se em importante fator de motivação e comprometimento.

Em relação aos instrumentos de reconhecimento e incentivo o instrumento citado por todos os entrevistados foi a gratificação material por meio da participação nos lucros e resultados. Segundo Costa (1997, p. 33) a participação nos lucros e resultados funciona como mecanismo de incentivo para alavancar os resultados das empresas, “a medida que uma força de trabalho tem perspectiva em seu recebimento, em virtude do alcance de determinadas metas e resultados, produz mais e, consequentemente, torna-se mais competitiva”, explica.

Quando questionados a respeito do funcionamento do programa e se eles sentem-se motivados por meio das gratificações um dos entrevistado, que ocupa o cargo de auxiliar administrativo na empresa, ressaltou que o programa precisa ser melhorado em termos de distribuição dos resultados e que sente falta de outros incentivos e de reconhecimento em termos de desenvolvimento pessoal.

Em contrapartida o coordenador do centro de treinamentos considera a participação dos lucros e resultados um bom instrumento de gratificação e motivação, mas ressalta que para seu maior comprometimento com os resultados da organização ele sente falta de um plano que envolva a “mudança de função e ascensão de cargo”, nesse caso fica claro a ação não apenas da gratificação material, por meio do aumento de salário por exemplo, mas a valorização social, a valorização do conhecimento e do trabalho desenvolvido pelo funcionário e que muitas vezes não pode ser medido apenas por números e estatísticas e recompensado apenas por um valor monetário. São as chamadas recompensas simbólicas que Deming (1990) considera como mais importante que o reconhecimento material.

 

Desenvolvimento pessoal e profissional - A possibilidade de ascensão implica em investimento em planos de formação e treinamentos. Ao descrever cenário interno da empresa as entrevistadas 1 e 4 chamam atenção para essa nova realidade que tem se instalado nas empresas, a constante busca por conhecimento e melhoria do potencial de seus colaboradores para o exercício de sua função.

Internamente a empresa tem prezado pelo “desenvolvimento do potencial de seus colaboradores, buscando a satisfação de seus cliente através da melhoria contínua de seus processos, produtos e serviços” afirma a entrevistada 4. A entrevistada 1 completa que em vista das novas exigências do mercado as pessoas tem buscado cada vez mais se atualizar por meio de treinamentos e cursos de graduação e pós-graduação.

Bekin (1995, p.56) considera que o treinamento deve ser realizado sob a ótica da educação e do desenvolvimento, não deve buscar o condicionamento de uma pessoa para realização de uma tarefa, “precisa ser qualificado como educação, transmissão não só de uma determinada técnica, mas também de valores necessários a todo o trabalho em equipe que implicam a possibilidade de desenvolvimento profissional e humano”. Em entrevista todos os participantes relataram a participação em treinamentos e cursos específicos de sua área de atuação. Os treinamentos são para eles fonte de conhecimento e desenvolvimento pessoal e profissional. “Já participei de vários cursos, inclusive nas fabricas do exterior.

A empresa preza e investe bastante em treinamentos e capacitação para colaboradores” afirma Gustavo. Além de disponibilizar treinamentos específicos para cada área de atuação  os colaboradores tem acesso a eventos de integração, alinhamento e desenvolvimento organizacional. Nesses treinamentos os colaboradores podem abordar assuntos do dia-a-dia da empresa através da interação entre pessoas de vários departamentos e participar de atividades que encorajam o desempenho em equipe e trabalhem valores como cooperação, envolvimento, liderança, superação etc.

Em termos de desenvolvimento pessoal e profissional constatamos que a empresa escolhida tem e esforçado para oferecer fontes de motivação e valorização do seu cliente interno, investindo em sua capacitação profissional por meio de cursos e treinamentos, oferecendo subsídios necessários, como acesso a conhecimentos e informação, para o melhor desempenho de suas funções e buscando o alinhamento entre o que o colaborador espera da empresa e o que a empresa espera do colaborador.

Um ponto interessante da pesquisa é que em todos os canais de comunicação os funcionários são nomeados como colaboradores e nas entrevistas eles também se denominam colaboradores. Nesses pequenos detalhes é notória a mudança na mentalidade tanto da organização como dos funcionários. Os funcionários já não são considerados e nem se consideram mais passivos nas relações estabelecidas no ambiente organizacional, mas responsáveis diretos por seus resultados. Isso reflete o estabelecimento de uma cultura participativa, de integração e comprometimento com a estrutura organizacional.

 

4- CONCLUSÃO

O presente trabalho teve como objetivo conhecer as estratégias internas de uma empresa e de avaliar o feedback apresentado pelos seus clientes, identificando seu nível conhecimento, satisfação, motivação e comprometimento com a estrutura organizacional. Através dessa pesquisa pretendeu-se demonstrar que o planejamento de ações estratégicas voltadas para o cliente interno resultam em seu maior comprometimento com a organização e que isso afeta diretamente seu desempenho em suas relações externas.

Ao realizar a pesquisa notou-se que mesmo em alguns momentos apresentando algumas estratégias limitadas a empresa escolhida trilha o melhor caminho para o desenvolvimento de um programa de endomarketing eficaz, e isso tem se refletido diretamente em seus resultados.

Atuando há 42 anos no mercado de distribuição de equipamentos pesados industriais e agrícolas, o seu crescimento tem sido contínuo em suas atividades. Com filiais em vários estados inicia 2009 com a abertura de três novas filiais em lugares onde esse mercado se encontra em expansão. É referência no setor em que atua e sua imagem apresenta credibilidade perante seus clientes externos.

O desenvolvimento de uma organização depende de sua força de trabalho, depende do desempenho com excelência de seus colaboradores, da sinergia entre as práticas e processos internos, e de uma cultura que predispõe  um ambiente democrático, transformador e evolutivo,  tudo isso sendo comunicado por canais de comunicação abertos, interativos e participativos.

Ruas e Antunes (1997, p.43) destacam que “a tendência da gestão voltada ao comprometimento vem ao encontro das novas demandas dos processos e relações de trabalho, visando criar laços de lealdade, cooperação, integração e aprendizagem entre os empregados e a empresa”. Isso que dizer que não basta apenas comunicar suas ações, é preciso alinhar pensamentos, impressões e sentimentos, criando uma linguagem em comum  que ganhe a confiança e o respeito do funcionário, e isso só é possível quando as estratégias de gestão considerarem seu público interno não apenas como executores, mas como parte dos processos, depositando neles responsabilidades e expectativas para realizações futuras. 

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BEKIN, Saul Faingaus. Conversando Sobre ENDOMARKETING. São Paulo: Makron Books, 1995.

BITTENCOURT, C. A mudança para a qualidade e o papel dos agentes facilitadores. Executivo. Porto Alegre, v.18, n.1, 1996, p. 35-44.

BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing como Estratégia de Gestão: Encante seu Cliente Interno. Porto Alegre: L&PM, 1998

CARDOSO, Maria Lúcia Alves Pereira. Uma reflexão sobre a cultura organizacional à luz da Psicanálise. Revista Brasileira Enfermagem [online]. 2008, vol. 61, no. 1, p. 103-108. ISSN 0034-7167.

CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: Educação e Cultura para a Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994.

COSTA, Sergio Amad. A Prática das Novas Relações de Trabalhistas, Por uma Empresa Moderna. São Paulo: Atlas, 1997.

DEMING, William Edwards. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Saraiva, 1990.

INKOTTE, Alexandre Luz. Endomarketing: elementos para a construção de um marco teórico. 2000. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Centro Tecnológico, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.

LARAIA, Roque de Barros. Cultura: um conceito antropológico. 11.ed. Rio de Janeiro Jorge: Zahar Editor, 1997, 116 p.

MARCHIORI, Marlene. Cultura e Comunicação Organizacional: um olhar estratégico sobre a organização. São Caetano do Sul: Difusão Editorial, 2006. 259 p.

MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996. 421p.

MOTTA, Fernando C. Prestes; VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia. Teoria geral da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

PARENTE, Carlos. Obrigado, Van Gogh!. São Paulo: Peirópolis, 2007. 194p.

REGO, Francisco Gaudêncio Torquato do. Comunicação empresarial, comunicação institucional: conceitos, estratégias, sistemas, estrutura, planejamento e técnicas. 2. ed. São Paulo: Summus Editorial, 1986. 179 p.

ROMAN, Artur. Comunicação Organizacional: Quem se comunica se trumbica. Revista FAE Business, Curitiba, n.4, p. 33-36, dez. 2002.

RUAS, Roberto; ANTUNES, Elaine. Gestão do Trabalho, qualidade total e comprometimento no cenário da reestruturação. Flexibilidade, Empregabilidade e Direitos. Revista São Paulo em Perspectiva, v.11, n.1, p. 42-53, Jan-Mar 1997.

SAMARA, Beatriz Santos; BARROS, José Carlos. Pesquisa de marketing: conceitos e metodologia. 2. ed. ampl. e rev. Sao Paulo: Makron Books 1997. 220 p.

 

SCHEIN, Edgar H. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro: José Olympio, 2001. 191 p.

SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e ética nas organizações. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 337 p.

TORQUATO, Gaudêncio. Cultura, poder, comunicação e imagem: fundamentos da nova empresa. São Paulo: Pioneira, 1992. 278 p.

TORQUATO, Gaudêncio. Comunicação empresarial, comunicação institucional: conceitos, estratégias, sistemas, estrutura, planejamento, técnicas. 2. ed. São Paulo: Summus Editorial, 1986. 179 p.