O Conflito na Tomada de Decisão

Por Diamantino Lourenço Rodrigues de Bártolo | 01/11/2012 | Sociedade

Sumário: 1. Tipos de conflitos e sua caracterização; 2. Processos de Tomada de Decisão e de Resolução de Problemas; 3. Fatores que Influenciam na Tomada de Decisão; 4. Estratégias de Negociação e de Assertividade; 5. Síntese.

1. Tipos de Conflitos e sua Caracterização

A dificuldade sentida pelas pessoas para interpretarem corretamente palavras, frases, gestos, atitudes e comportamentos, estará, seguramente, na origem de muitos conflitos. Como primeira preocupação para compreendermos os outros é necessário conhecer-se a si próprio porque: «só então se pode compreender porque razão determinados outros tipos de personalidade nos são difíceis. Neste sentido é essencial sabermos submetermo-nos à nossa própria avaliação para determinação da nossa personalidade e assim estaremos em condições de compreender a um nível mais profundo as nossas preferências e desagrados nas outras pessoas. Colocarmo-nos no papel do outro, com as suas perspetivas e fundamentos, pode ajudar a melhor resolver conflitos e a lidar com pessoas difíceis.”» (BELL, & SMITH, 1991:16-21)

É interessante ter-se presente que: «cada um de nós está predisposto para determinadas tendências de personalidade», sendo certo que: «alguns indivíduos são por natureza mais extrovertidos, alguns mais introvertidos; uns despendem a energia trabalhando com pormenores, outros tentam compreender o quadro inteiro; por outro lado, há os que são predominantemente lógicos e os que revelam emoção e outros, ainda, preferem reunir dados e finalmente há os que preferem tirar conclusões. Assim é fundamental compreender como um indivíduo determinado a tomar decisões pode ficar frustrado pelos esforços de um colega em esclarecer cada vez mais pormenores. Aqueles que trabalham em paradigmas lógicos e objetivos, dificilmente se compatibilizam com os que atuam por intuição e emoção.» (Ibid)

«O conflito é inevitável nas organizações, porque os objetivos, os valores e as necessidades de grupos e pessoas nem sempre coincidem. O conflito pode ser um sinal de que a organização é saudável. Um acordo sistemático em tudo seria pouco natural e enervante. Deveria haver choques de ideias sobre tarefas e projetos e os desacordos não deveriam ser eliminados. Os conflitos, por outro lado, devem surgir à luz do dia, pois essa é a única forma de garantir que as questões são exploradas e os assuntos resolvidos.

Pode sempre surgir um conflito criativo – ideias novas ou modificadas, perspetivas, abordagens e soluções podem ser geradas por um novo exame de diferentes pontos de vista, desde que baseado numa troca objetiva e racional de informações e ideias. Contudo, o conflito torna-se contraproducente sempre que se baseia em choques de personalidade, ou sempre que é tratado como uma nódoa a limpar o mais rapidamente possível, em vez de ser encarado como um problema a resolver.» (ARMSTRONG, 2005:26)

A maioria dos conflitos tem a sua origem no comportamento de pessoas difíceis que, tecnicamente, se designam por “Fontes-de-Dor (FDD)” e que, constituindo grande parte dos contactos humanos diários, provocam muitas frustrações.

As pessoas difíceis podem encontrar-se em quaisquer circunstâncias, locais e tempo. Qualquer pessoa que premeditada e intencionalmente se assuma como “Fonte-de-Dor”, sabe conduzir-se de forma a provocar o desgaste, a desorientação e até a humilhação da (s) pessoa (s) que pretende atingir.

Gerir a conflitualidade de forma imperturbável, alimentar uma situação de permanente mal-estar, através de argumentos e atitudes aparentemente corretos e legais são técnicas que as pessoas difíceis utilizam muito bem.

Como tratar com pessoas difíceis é uma tarefa que envolve procedimentos e atitudes diversificadas perante cada caso complexo mas, ainda assim, algumas regras se podem tentar adotar: «a) Compreender o que fazer em resposta às ações ou atitudes da FDD (Fonte de Dor/Pessoa Difícil); b) Colocarmo-nos numa relação pro-activa, não reativa, com a pessoa difícil, atuando no nosso melhor interesse, sem a influência ofuscante da reação emocional; c) Resistir à tentação de caluniar a pessoa difícil, porque se vai prejudicar uma fonte potencial de objetividade, equilíbrio e bom-senso: as opiniões sinceras, livremente expressas, sem que as peça ou influencie, d) Em vez de comparações, é preferível partir de uma posição limpa, perguntando à pessoa difícil porque atua de tal maneira e esta posição interrogativa permite flexibilidade e a possibilidade, pelo menos em 50%, de saber as motivações dessa pessoa.» (BELL, & SMITH, 1991:16-21)

No dia-a-dia a comunicação interpessoal assume aspectos entre ideias, valores, pensamentos e práticas com bastante influência. A luta entre opositores, cujo objetivo é derrotar o adversário, é um tipo de conflito muito frequente. O que define a situação de confronto é o querer “ganhar a discussão” a todo o custo e não querer discutir e resolver um determinado problema. Assim, criam-se, à partida, problemas que resultam em conflitos interpessoais.

Torna-se necessário objetivar os problemas, encará-los de frente, retirando-os do domínio emocional e trazê-los para o domingo racional, tratá-los desapaixonadamente e sem quaisquer tipos de complexos, sejam estes quais forem. Naturalmente que para cada situação em concreto se desenha um potencial tipo de conflito: religioso, político, laboral, económico, pessoal, axiológico, relacionamento interpessoal, sentimental, emocional. Enfim, seria exaustivo elaborar uma taxionomia hierarquizada dos conflitos que preenchem as relações humanas num mundo tão complexo.

2. Processos de Tomada de Decisão e de Resolução de Problemas

Tomar decisões é uma tarefa complexa e que nem sempre está ao alcance de qualquer pessoa, na medida em que são vários os fatores, circunstâncias e causas que estão na origem de uma dada situação, que é necessário conhecer e resolver. Uma das condições para se tomar uma decisão é dominar, ainda que minimamente, o respetivo processo e depois as respetivas técnicas a aplicar na resolução do problema, conflito ou situação. Aliás, a tomada de decisão implica fazer uma análise de uma situação ou de um problema e identificar possíveis ações, a sua avaliação e escolha do percurso a seguir.

Assim e por uma questão metodológica e também para melhor compreensão de todo o processo, importa conceptualizar o termo decisão: «Uma decisão é um juízo que leva a uma escolha entre alternativas. Raramente se trata de escolher entre o que está certo e o que está errado. Na melhor das hipóteses, é uma escolha entre o quase certo e o provavelmente errado –, mas, em geral, é uma opção entre duas ações possíveis, nenhuma das quais sendo mais correta do que a outra.” (DRUCKER, Peter, 1967, in ARMSTRONG, 2005:58).

Convém, salvaguardar alguma prudência, no sentido em que não se deve esperar, ou mesmo desejar chegar com facilidade a um consenso, porque muitas e boas decisões emergem, por vezes, de pontos de vista conflituosos e sabe-se que na maioria das situações não se tomam decisões sem desacordos.

Numa perspectiva diferente, ainda, e, se se quiser, complementar, também se pode aceitar que a Decisão é uma escolha consciente de um modo particular de ação, sobre outras alternativas, no sentido de resolver um determinado problema.

Entre muitas teorias sobre esta temática, consideram-se os seguintes tipos de decisão: a) Decisão Impulsiva – Tomada, geralmente, sob a influência emocional, não ponderando a ação e suas consequências: b) Decisão, com Certeza – As consequências de cada alternativa são, claramente, conhecidas; c) Decisão, com Incerteza – As consequências de cada alternativa são quase completamente desconhecidas; d) Decisão de Risco – As consequências de cada alternativa não são completamente conhecidas, mas conhece-se alguma coisa quanto à probabilidade de ocorrência de um dado resultado. e) A não-decisão ou a indecisão leva a pessoa a não querer, a não ser capaz ou não saber, respetivamente, como escolher uma alternativa viável para atingir o que inicialmente tinha previsto.

Tomar boas decisões dá trabalho. Exige dispêndio de tempo, de energia e de recursos. As pessoas podem ter um elevado grau de controlo sobre as suas vidas e sobre o que lhes acontece através de um constante e consciencioso uso da tomada de decisão. Para tal é necessário que seja conscientemente assumida a responsabilidade de tomar decisões.

Existe um processo para tomar boas decisões que pode ser aprendido e praticado. Como qualquer outra competência, a capacidade para tomar decisões torna-se mais simples e mais efetiva com a prática.

Uma boa decisão é formada através da utilização do processo de tomada de “Decisão Planeada”, mesmo se as suas consequências não correspondam às que são sempre as desejadas. O uso do processo de tomada de “Decisão Planeada”, não significa, necessariamente, que as consequências sejam as melhores.

Significa que a probabilidade de obter boas consequências é mais elevada do que usar qualquer outro processo de tomada de decisão. A planificação, mesmo que mental, é fundamental para evitar consequências desagradáveis, ou pelo menos para as minimizar.

Assim, a forma mais eficaz de tomar uma decisão é planear essa mesma decisão, adotando uma metodologia que se pode denominar como o “Processo de Tomada de uma Decisão Planeada” o que implica que: se reconhece a existência de um problema; se deve defini-lo correta e realisticamente; e responder-lhe como agir.

No processo de tomada de decisão, podem (e devem) respeitar-se as seguintes fases: 1) Tomar consciência da necessidade de decidir e explicar o problema: o Quê? O Porquê? Qual é a sua extensão? 2) Fixar objetivos realistas: o que é que se pretende atingir? 3) Encontrar ou criar alternativas e colocar hipóteses, 4) Imaginar as consequências das alternativas e recolher informação; o que pode suceder relativamente a uma dada alternativa? 5) Ponderar o valor de cada alternativa; entre diversas possíveis, em que é que variam? Qual ou quais a ou as melhores? 6) Escolher a alternativa de valor mais elevado; qual é a que melhor se adapta à resolução do problema? 7) Repensar a escolha; 8) Agir de acordo com a escolha, pondo em prática a melhor alternativa; 9) Experimentar as consequências.

Uma outra abordagem, eventualmente mais complexa, é possível para se tomar decisões, resumindo-se os dez principais passos a observar: “1) Tomar decisões mais rápidas; 2) Evitar protelar; 3) Preparar para o inesperado; 4) Pensar antes de agir; 5) Cuidado com os pressupostos; 6) Aprender com o passado; 7) Ser sistemático; 8) Falar no assunto; 9) Esperar algum tempo antes de pensar no assunto; 10) Prever potenciais consequências.” (ARMSTRONG, 2005: 59-60)

3. Fatores que Influenciam na Tomada de Decisão

A situação ideal quando se toma uma decisão passa por não existir intervenção de qualquer fator externo. Essa seria a forma mais pura de decidir, sem pressões, nem condicionalismos de qualquer espécie, onde o que prevalece é a melhor das alternativas encontradas para a resolução do problema.

Mas o ser humano é muito complexo, as suas necessidades, incertezas, valores, desejos, etc., individualmente ou em conjunto, influenciam o processo de tomada de decisão, levando por vezes a uma decisão de qualidade inferior em prol de uma necessidade ou desejo. Neste contexto é de salientar a envolvente que rodeia o indivíduo e, como tal, a tomada de decisão, isto é, a cultura organizacional e/ou social presente.

As necessidades fazem alterar os comportamentos, quer seja uma necessidade básica ou não. Maslow construiu uma pirâmide que representa as necessidades dos indivíduos, defendendo que o indivíduo satisfaz as suas necessidades da base para o topo da pirâmide. A pirâmide é constituída da base para o topo pelas seguintes necessidades: fisiológicas, de segurança, de amor, de estima e de auto-realização.

Toda e qualquer decisão é afetada por uma ou mais necessidades do decisor. A incerteza e o risco são dois fatores que, normalmente, “andam de mãos dadas”. Muitas decisões têm um elevado grau de incerteza, normalmente acontecem em situações que o indivíduo não está familiarizado, nestes casos, a escolha entre as alternativas disponíveis tem grau de risco associado, segundo Robert MELLER e Tim HINDLE (1998), porque na fase de análise, o auxílio de uma matriz ocorrência/nível de impacto, pode ser uma mais-valia na elaboração de decisões de contingência, na eventualidade da decisão primária falhar.

A matriz tem como “output” dois resultados possíveis, risco baixo ou elevado, consoante o impacto e a probabilidade de ocorrência. Caso a decisão se situe nos quadrados cinzentos, existe uma probabilidade elevada da decisão falhar, o que implica escolher uma estratégia de contingência, caso não se queira alterar a decisão.

A tomada de decisão tem por base a existência de um conjunto de critérios, de entre os quais de encontram os valores do próprio decisor e o peso que cada um adquire, em cada momento, ou em cada situação. Desde pequenos que os indivíduos são ensinados o que, como e o porquê, executar uma tarefa de determinada forma.

Quando um pai ensina o seu filho, está a prepará-lo para que tome decisões, tendo em conta valores que lhe foram incutidos ou aprendidos ao longo da vida. Os valores não dizem como tomar uma decisão, nem mesmo qual a melhor alternativa a seguir, são apenas guias, que mostram como chegar ao objetivo final através de linhas condutoras. São faróis que iluminam um determinado caminho.

Na tomada de decisão, considerando, unicamente, os valores e não tendo em conta todos os outros fatores inerentes ao processo que podem influenciar a decisão, quando se fazem opções, os pesos que representam os valores fazem pender a balança para um dos lados.

Os valores são adquiridos ao longo do tempo. Para que se possa entender como os valores influenciam o pensamento e as decisões, apresenta-se um exemplo extremo mas simples: Hitler desenvolveu um programa de segurança e bem-estar para o seu povo, tendo uma clara consciência do que queria, a criação de uma raça pura.

Acompanhado por valores na busca do seu objetivo, não tinha problemas em chacinar um povo em prol da concretização do seu ideal, o seu bem-estar, o bem-estar do povo germânico. No entanto, os valores de Hitler não eram valores aceitáveis para outras sociedades e culturas, gerando-se assim um conflito de valores.

Quando os valores dos indivíduos estão bem definidos, a tomada de decisão torna-se mais simples, as possíveis alternativas que não satisfaçam os valores do decisor nunca chegam a ser uma alternativa, tornando a tomada de decisão mais rápida e com menos incertezas.

A cultura é um outro fator que influencia a tomada de decisão. O poder que um indivíduo possui no meio que o rodeia deve convergir com os valores do poder instituído. Quando inserido numa determinada cultura, seja ela social ou organizacional, existem linhas orientadoras que identificam essa comunidade.

As decisões devem ser tomadas tendo em conta a cultura, mesmo que esta não seja consonante com os valores e necessidades do decisor. A tomada de decisão, por vezes, é limitada por vários fatores de influência, o que torna este processo muito difícil, e com graus de incerteza elevados.

4. Estratégias de Negociação e de Assertividade

Para se compreender melhor todo o mecanismo da negociação, importa reter alguns conceitos. Com este objetivo, pode-se aceitar que a Negociação será: a) Uma forma conjunta de resolução dos problemas contidos numa relação de interesses; b) Processo onde duas ou mais partes tentam concordar sobre o que cada uma deve dar e receber, ou fazer e receber em uma transação; c) Os agentes ativos da negociação ou transação são os próprios detentores da relação de interesses; d) São eles os negociadores e não terceiros.

Partindo do princípio que algumas das causas do conflito se situam ao nível: a) Dos “mal-entendidos entre as partes (da situação ou problema); b) Do desacordo sobre a natureza do assunto e sua solução; c) Ameaça as necessidades e interesses pessoais; e que tanto pode ser negativo (quando toma a atenção de outras atividades importantes; mina a moral, a ética e a auto-imagem; polariza pessoas e grupos, reduzindo a cooperação; aumenta ou aguça as diferenças; conduz a um comportamento irresponsável e danoso); e abordando o conflito pelo seu lado positivo (quando: i) resulta no esclarecimento de importantes problemas e assuntos; ii) resulta na solução de problemas; iii) causa comunicação autêntica; iv) ajuda a canalizar, positivamente, emoções, ansiedades e stress; v) facilita a cooperação entre as pessoas através do conhecimento recíproco; vi) ajuda a desenvolver compreensão e habilidades), importa ter capacidade para colocar o conflito, no seu estágio inicial, num modelo de escalada que revele maturidade das partes, através do bom-senso, da prudência, em suma, da sabedoria.

O grau de desenvolvimento emocional, no âmbito de um modelo onde prevalece a maturidade, organiza-se a partir das seguintes características: a) Relações interpessoais normais; b) Alguns momentos de conflito; c) Resolução baseada em grande cuidado e mútua empatia; d) Ampla troca de informações relevantes; e) Interesses prevalecem em detrimento de posições; f) As partes buscam soluções objetivas de forma cooperativa; g) Defesa obstinada de um ou mais pontos de vista, por uma ou ambas as partes, faz o conflito mudar para o próximo estágio (o da imaturidade, que, no limite, conduz o processo até à exaustão financeira ou física e o conflito será decidido na Justiça)

Uma das estratégias de negociação possíveis, no domínio da resolução de conflitos, passa por diversas técnicas e/ou atitudes a saber:

a) Cooperar: i) As partes necessitam e aceitam trabalhar em conjunto para atender interesses comuns, associados a causas dos conflitos; ii) A continuidade do relacionamento for importante; iii) Aprender e compartilhar conhecimentos, forem fatores críticos; iv) Obter o comprometimento das partes com os objetivos e soluções;

b) Desenvolvimento de Competências Essenciais: i) Entendendo os valores, necessidades e motivações humanas; ii) Fundamentos da negociação Ganha-Ganha; iii) Competências interpessoais fundamentais; iv) Lidando com pessoas difíceis;

c) Decidindo por Consenso: i) Construir confiança. Não é uma competição, todos devem expressar suas ideias e opiniões, sem medo; ii) Durante o processo, assegurar-se de que todos estão contribuindo para a obtenção do consenso desejado, bem como ouvindo, com atenção, e mantendo um elevado nível de entendimento; iii) Todos devem contribuir com ideias e conhecimentos relacionados ao assunto abordado, mantendo o grupo concentrado no assunto; v) Deve-se admitir a discordância, contudo, a pessoa que discorda deve manter-se flexível e contribuir para o alcance dos objetivos desejados; vi) Separar os assuntos das pessoas; vii) Estar disposto a gastar um bom tempo neste processo. A rapidez não é um sinal de qualidade. O pensamento necessita ser extraído para fora.” (Cf. CAVAGNOLI, 2004)

Na comunicação e relacionamento interpessoal, ao utilizar-se um comportamento comunicacional assertivo, é necessário considerar que existem regras, consubstanciadas nos “Direitos de Assertividade”, estes, exercidos de igual modo pelas partes que os devem aceitar reciprocamente, sem que isso, minimize a importância dos interlocutores.

Destacam-se alguns desses direitos: «1) Tenho o direito de exprimir as minhas opiniões, os meus sentimentos e as minhas vontades, sem me sentir a violar os direitos dos outros; 2) Tenho o direito de ser escutado; 3) Tenho o direito de não utilizar nem entender subentendidos; 4) Tenho o direito de não dar explicações que justifiquem os meus comportamentos; 5) Tenho o direito de solicitar informação sempre que não compreender algo; 6) Tenho o direito de dizer “não sei” sem, por isso, me considerar estúpido; 7) Tenho o direito de mudar de opinião sem, por isso, me considerar incoerente; 8) Tenho o direito de não ser lógico; 9) Tenho o direito de estabelecer as minhas prioridades; 10) Tenho o direito de ter aquilo por que paguei, ou o direito ao reconhecimento e à reclamação; 11) Tenho o direito de não ser assertivo; 12) Tenho o direito de não ser perfeito; 13) Tenho o direito de cometer erros ou ter falhas sem me sentir culpado ou sofrer, por isso, controlo mais apertado; 14) Tenho o direito de ser independente, isto é, de não gostar de toda a gente e de não me responsabilizar pelos problemas dos outros; 15) Tenho o direito de dizer “NÃO” à cooperação com os outros sem, por isso, me sentir egoísta.» (AZEVEDO, 1999:54-64)

Construir, desenvolver e sustentar um discurso assertivo implica dominar algumas técnicas e que, na circunstância, por se considerar pertinente, aponta-se, como viável a denominada “Técnica dos 5 Eu” que: «fornece um esquema básico de organização da comunicação assertiva. (…); Ajudará melhor a combater comportamentos passivos, onde os houver. (…); “Serve tanto para elaborar o guião prévio dum diálogo como para o pilotar, isto é, utiliza-se tanto antes como durante. (…) Na prática, agrupa-se tudo o que se quer transmitir, seja de carácter cognitivo, volitivo ou emocional, debaixo de cada uma das 5 posições do Eu.” (Ibid, 69). A “Técnica dos 5 Eus, desenvolve-se por cinco atitudes assertivas, a saber:

«1) EU VEJO – Descrevo, sem dar opiniões e da maneira mais objetiva e desapaixonada possível, a situação. Refiro o que os meus sentidos veem, ouvem, tocam, provam e cheiram. Por exemplo, “vejo que a sua mesa está cheia de papéis e livros” e não “vejo que a sua mesa está em completa desordem”, porque desta forma estou a interpretar. (…) ou: “Ouvi, esta manhã, o seu telefone a tocar 5 vezes” em vez de “Esta manhã o seu telefone não parou de tocar”. O interlocutor, com uma tal base objetiva e neutra dificilmente será levado a defender-se, a negar os factos ou a retaliar;

2) EU PENSO – Apresenta a interpretação da situação. Esta é a interpretação de um dos interlocutores e, por isso, deve aparecer sempre como “Eu”, para que o outro tome a afirmação como opinião e não como verdade absoluta e definitiva. Poder-se-á substituir por “suponho que”, “imagino que” ou “creio que” para, em certas circunstâncias, dar um tom mais opinativo; (…) De resto, quando se diz: “Eu penso que”, depois de se ter descrito uma situação, quer-se dizer que se está disponível para novas interpretações, se houver mais informação e se os outros interlocutores trouxerem novas luzes para a questão.

3) EU SINTO – Permite a expressão do que realmente está a sentir. Trata-se de uma emoção específica. Estou alegre; estou satisfeito; estou zangado; estou aborrecido; sinto-me desapontado; sinto-me preocupado (…) Deve, por isso, evitar-se, embora nem sempre seja possível (…) porque estas expressões acabam por se centrar, sobretudo, na pessoa do interlocutor em vez de se centrarem em quem fala;

4) EU QUERO – Na comunicação operativa, quem fala quer sempre algo, no mínimo mostrar satisfação, desagrado ou outra emoção, por palavras ou atos, que o afetam e em que o interlocutor interveio. No caso do exemplo do telefone, já referido em 1), poderá dizer-se, ainda: “Quero que tome alguma iniciativa para o telefone não tocar”. A decisão pode ser cooperativa mas não tem que ser necessariamente, porque, como se viu, os seres humanos têm o direito a optar pela cooperação ou pela não-cooperação, de acordo com as expectativas, as regras estabelecidas e aceites e de acordo com o juízo particular de cada circunstância;

5) EU PRETENDO – Quer-se exprimir, deste modo, a finalidade dos atos e dos sentimentos, de modo a que o interlocutor veja só o que está no diálogo e não crie biombos à comunicação. (…) Se não exprimir as minhas finalidades (creio que é preferível falar de finalidades a falar de intenções, porque as intenções são geralmente tidas como finalidades escondidas e manipuladoras, e por isso se diz que de “boas intenções está o inferno cheio ”, corro o risco de vir a provocar congeminações estéreis no interlocutor. A assertividade implica antecipação. (…)

Nesta técnica é fundamental: “Não omitir qualquer posição. Como se vê, esta técnica assenta em princípios de comunicação conhecidos. Distinguem-se factos de opiniões e vontades de finalidades. O que é eventualmente típico da assertividade é a aplicação destes princípios à comunicação corrente e a importância reconhecida à afirmação explícita dos sentimentos. Efetivamente os sentimentos são, com frequência, o elemento que provoca a confusão entre factos e opiniões, e entre vontades e finalidades.

Ao reservar-lhes tratamento autónomo e relevante, a assertividade evita a contaminação dos outros elementos e a própria, porque os sentimentos degradam-se se não forem libertados. (…) A comunicação só lucrará se os comunicadores distinguirem perfeitamente opiniões, constatações, sentimentos, vontades e finalidades.» (Ibid, 69-72).

Reconhecendo-se que a linguagem e comportamento assertivos não são fáceis, no quadro de uma cultura por vezes muito elitista, demagógica e, não raro, com exacerbado protagonismo, a verdade é que é necessário mentalizar as pessoas e prepará-las, o mais cedo possível, para os comportamentos comunicacionais assertivos, pois só assim haverá melhores condições para se revolverem a maior parte dos problemas e conflitos.

5. Síntese

Bibliografia

ARMSTRONG, Michael (2005). Como ser Ainda Melhor Gestor. Guia completo de técnicas e competências essenciais. Trad. Geraldine Correia e Raquel Santos. Lisboa: Atual Editora

AZEVEDO, Lemos, (1999). Comunicar com Assertividade. Lisboa: Instituto do emprego e Formação Profissional/Ministério do Trabalho, do Emprego e Segurança Social

BARROSO, António Filipe, PEREIRA, José Dias, (1996). Pessoas e Empresas nos anos 90. Lisboa: Instituto do emprego e Formação Profissional/Ministério para a Qualificação e Emprego

BÁRTOLO, Diamantino Lourenço Rodrigues de, (2008). “Deontologia Profissional na Politica” site www.caminha2000.com in “Jornal Digital “Caminha2000 – link Tribuna”, N. 394 Semana de 14/20Jun. 2008

BÁRTOLO, Diamantino Lourenço Rodrigues de, (2008). “Ética Solidária entre Pessoas-Humanas de Boa-Vontade”, site www.caminha2000.com in “Jornal Digital “Caminha2000 – link Tribuna”, N. 399 Semana de 19/25 Jul. 2008.

BÁRTOLO, Diamantino Lourenço Rodrigues de, (2010). Cultura ao Longo da Vida, site www.caminha2000.com in “Jornal Digital “Caminha2000 – link Tribuna”, N. 477, 13/19 Fev. 2010

BELL, Arthur H., & SMITH, Dayle M. (1991). Como Lidar com Pessoas Difíceis. Trad. Ana Rabaça. Mem Martins: Europa América. (BP)

CAVAGNOLI, Irani, (2004). Mediação e Arbitragem. São Paulo: Sindicato dos Economistas no Estado de São Paulo

RESENDE, Enio, (2000). O Livro das Competências. Desenvolvimento das Competências: A melhor Auto-Ajuda para Pessoas, Organizações e Sociedade. Rio de Janeiro: Qualitymark

WILSON, Graham e LODGE, Derek, (1993). Resolução de Problemas e Tomada de Decisão. Inovação – Trabalho de Equipa – Técnicas Eficazes. Trad. Isabel Campos. Lisboa: Clássica Editora

Diamantino Lourenço Rodrigues de Bártolo

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