O CHOQUE DAS GERAÇÕES E OS ESTILOS DE GESTÃO NA LIDERANÇA DE EQUIPES

O CHOQUE DAS GERAÇÕES E OS ESTILOS DE GESTÃO NA LIDERANÇA DE EQUIPES

Renata Martins de Souza

Acadêmica do Programa de Pós-graduação lato sensu “MBA em Recursos Humanos” da Universidade Municipal de São Caetano do Sul – USCS.

Resumo

O presente artigo é um estudo sobre o comportamento das lideranças de diversas faixas etárias (diferentes gerações) em relação a seus subordinados, na perspectiva dos profissionais de Recursos Humanos e das outras áreas que atuam no setor gráfico, na região da Grande São Paulo. Visa também compreender como atuam os profissionais de Recursos Humanos no desenvolvimento desses líderes. Para tanto, foi realizada uma pesquisa de campo, do tipo descritiva, com uso de questionário aplicado a 39 profissionais que atuam em empresas de médio e grande porte, da indústria gráfica, da região da Grande São Paulo, cujos resultados mostraram que tanto os profissionais de RH quanto os de outras áreas entendem que o comportamento das diferentes gerações influencia diretamente os modelos de gestão adotados pelas empresas e que há conflito de interesses e de relacionamento entre líderes e liderados de diferentes gerações, bem como entre os pares.

Palavras-chave: Choque das Gerações. Modelos de Gestão. Estilos de Gestão. Liderança de Equipes.

 

Abstract

This papper is a study on the behavior of leaders of different age groups (different generations) in relation to their subordinates, the perspective of HR professionals and other areas that work in the printing sector, in Greater São Paulo. Look for also understand how to operate the Human Resources professionals in the development of these leaders. To this end, we conducted a field survey, descriptive, using a questionnaire applied to 39 professionals working in medium and large companies, printing industry, the region of Greater São Paulo, whose results showed that both professionals HR as those from other areas who understand the behavior of different generations directly influences the management models adopted by companies and there is conflict of interests and relationships between leaders and followers of different generations and among peers.

Keywords: Clash of Generations. Management Models. Management Styles. Team Leadership.

1             INTRODUÇÃO       

 

O presente artigo aborda a problemática que envolve o relacionamento de profissionais de diferentes gerações no exercício da liderança, em empresas do segmento gráfico, na região da Grande São Paulo, bem como a importância do envolvimento desses profissionais nas rotinas e processos de trabalhos voltados para a melhoria contínua, a postura e o papel do profissional de Recursos Humanos no desenvolvimento desses profissionais, com ênfase nas técnicas e estratégias para manter os líderes, que nasceram em diferentes épocas, engajados no mesmo objetivo profissional, além de motivar esses profissionais para que desempenhem suas funções, utilizando plenamente suas competências.

Como parte deste estudo, buscou-se verificar a visão de mundo dos profissionais de diferentes gerações e como atuam com seus liderados que também são de diferentes gerações e que podem ter perspectivas diferentes da forma como querem ser liderados. Em suma, buscou-se veficar os possíveis conflitos entre gerações no ambiente profissional do segmento gráfico, por meio do estudo dos estilos de liderança de seus profissionais.

            Para a realização da pesquisa, aplicou-se um questionário, via web, a profissionais de diferentes áreas, realizando-se em seguida um comparativo entre a visão de profissionais de Recursos Humanos e de profissionais das demais áreas (comercial, administrativo-financeira e técnico-operacional), atuantes no segmento gráfico que, direta e indiretamente, participam das ações de RH, para conhecer suas percepções sobre os estilos de liderança exercidos pelos profissionais (líderes), de diferentes faixas etárias, bem como o papel que exercem no desenvolvimento de lideranças nas empresas em estudo.

Pela pesquisa  foi possível avaliar aspectos como: a visão dos profissionais de RH com relação às suas estratégias para estimular os diferentes perfis de liderança; o envolvimento dos gestores em projetos relacionados ao desenvolvimento de pessoas; estes mesmos aspectos também relacionados aos líderes de diferentes faixas etárias; e como os comportamentos observados nas diferentes faixas etárias interferem na relação líderes e respectivas equipes.

Além de entender a percepção dos profissionais de RH ao lidarem com as diferentes características de líderes em função de sua faixa etária e geração a que estes profissionais pertencem - os Baby Boomer, Geração X ou Geração Y -, e como é a relação destes com os demais líderes e subordinados de gerações diferentes.

A respeito desse assunto, Melo et al. (2005) analisa o atual cenário das empresas, considerando o que se espera do perfil dos profissionais para o exercício da liderança:

As empresas, face a uma economia cada vez mais competitiva, globalizada e instável, além de buscarem uma renovação tecnológica mais acelerada, tentam montar um quadro profissional/funcional mais enxuto e ágil, capaz de responder mais rapidamente às mudanças.

Buscam-se profissionais orientados para resultados, prontos para o trabalho em equipe, sendo capazes de uma ação flexível e de promover a iniciativa. Nesse contexto constata-se o surgimento de um conjunto de novos e complexos desafios para os gerentes. Em primeiro lugar porque é através dos gerentes que se produz o conteúdo da mudança; em segundo, porque faz parte da função gerencial o papel de transmissão no fluxo das informações que são geradas pelas mudanças e disseminadas pela organização. Além disso, porque são as práticas gerenciais que concretizam através de decisões e ações, o projeto de transformar a realidade organizacional e alcançar as metas e os objetivos almejados. Dessa forma, o grupo gerencial passou a conviver com a instabilidade profissional, com novas demandas funcionais, com a necessidade de aperfeiçoamento contínuo para atuar em uma nova estrutura organizacional e para o desenvolvimento de novas práticas de gestão, levando-lhes a uma nova vivência no seu campo profissional. (MELO et. al., 2005, p.2)

 

Dessa forma, é de se pensar até que ponto a diferença da faixa etária nas lideranças de uma equipe interfere no processo de gestão e paralelamente entender como cada geração apresenta um estilo comportamental característico de liderar pessoas.

Com esta preocupação, é possível problematizar a situação na seguinte direção: os profissionais que vivenciaram diferentes momentos e acompanharam cenários diversificados ao longo das mudanças da política e economia de nosso país, possuem visões de mundo diferenciadas? Até que ponto as lideranças se envolvem e entendem o seu papel de multiplicador de informações e gestão de Recursos Humanos? Como o líder se posiciona e conquista a confiança de sua equipe, uma vez que as características de sua equipe apresentam diferenças em função das diferentes faixas etárias? Como as equipes reagem com relação a isso? Qual o estilo de liderança mais comumente observado para aproximar e conduzir a equipe, ainda que esta apresente diferentes faixas etárias ? Como é a relação entre os gestores que viveram diferentes gerações?

Dessa forma, supõe-se que profissionais que atuam como líderes de equipes compostas por diferentes gerações possam contribuir significativamente para a execução dos projetos de RH, no desenvolvimento de equipes e de novos líderes, além do envolvimento nas ações rotineiras relacionadas à troca de experiências que ocorrem em diferentes momentos.

A priori, foi realizada a identificação de profissionais de Recursos Humanos, atuantes na indústria do segmento gráfico e, por meio da aplicação de um questionário, com questões direcionadas aos temas: liderança, relacionamento interpessoal, com a equipe e demais gestores, atuação do setor de Recursos Humanos nas empresas e influência nos resultados organizacionais, buscou-se entender o posicionamento dos profissionais de RH com relação ao conflito de gerações no exercício da liderança, bem como o papel destes profissionais na condução dos Projetos de desenvolvimento e gestão de pessoas, e ainda como ser multiplicador interno na gestão de Recursos Humanos.

No decorrer da aplicação da pesquisa verificou-se uma quantidade expressiva de respondentes que ocupam cargos de liderança. Desta forma, foi realizado o comparativo entre a visão dos profissionais de Recursos Humanos com a visão dos profissionais de demais áreas.

A pesquisa foi direcionada para profissionais do ramo gráfico da região da Grande São Paulo.

Como problema de pesquisa, analisou-se até que ponto as lideranças estão envolvidas nas ações de Recursos Humanos, e qual é o perfil de líder de cada geração (as chamadas Baby Boomer, X e Y), além de entender sua participação, envolvimento e principalmente o reflexo das diferentes gerações no exercício da liderança.

Visando entender os efeitos que o conflito entre as gerações Baby Boomer, X e Y podem gerar para as organizações quando há líderes de diferentes gerações e como o RH influencia esses gestores no alcance de resultados, bem como entender se esses conflitos interferem ou não no desenvolvimento de pessoas, este estudo tem como objetivo verificar se existe conflito de gerações no ambiente de trabalho, com foco na atuação dos profissionais em cargos de liderança; se estes estão alinhados à visão do profissional de Recursos Humanos; e se os profissionais de Recursos Humanos demonstram preparo para formar líderes capazes de lidar com a diversidade das gerações no ambiente organizacional.

Este estudo visou identificar também quais as estratégias utilizadas pelos profissionais de Recursos Humanos para o engajamento dos líderes de todos os níveis hierárquicos da empresa, visando uma linguagem comum e desempenho cooperativo entre eles, na gesgtão dos projetos, com um agir que impulsione resultados por meio das pessoas e com alinhamento estratégico à organização. Segundo Quinn (1991) apud Nogueira e Moreira (1998, p.4),

[...] as principais dimensões de uma estratégia são as seguintes: Conter objetivos claros, significativas políticas que também devem ser coesas, identificando as mais importantes ações a serem executadas. E assim, a estratégia ser concebida através de um pequeno conjunto de conceitos e forças, que lhe dão concordância, equilíbrio e foco, lidar tanto com os imprevistos quanto com situações novas.

E ainda:

A essência da estratégia é a construção de uma estrutura flexível, mas que permita à organização ter foco para atingir objetivos, principalmente em situações adversas ou desconhecidas, a fim de possuir uma hierarquia, que apresenta características que promovam: objetivos claros, que requerem iniciativa, mas com liberdade de ação, e aumentar o comprometimento e concentração de forças, flexível e ao mesmo tempo manter a liderança engajada e segura. (ibidem, p.4)

 

 

 

2 DEFINIÇÕES SOBRE AS GERAÇÕES

 

 

Segundo Santos et al. (2011, p.3), as gerações Baby Boomer (BB), X e Y apresentam as seguintes características:

a)    Geração Baby Boomers:

A geração Baby Boomers está alinhada entre as pessoas nascidas de 1943 a 1963, durante o período Baby Boom. Possuem características comportamentais voltadas à automotivação, otimismo e workaholies (viciadas em trabalho). Nascidos em uma época de crescimento da economia, em meados do período pós-segunda Guerra Mundial, visualizavam a reconstrução de um novo mundo. Apresentam características de competitividade, muita disciplina e rigidez, características estas que conflitaram com as gerações dos anos subsequentes.

b)     Geração X

A geração X corresponde aos nascidos entre 1960 e 1980. Período de marcantes fatos políticos, econômicos e sociais, mudança da forma de julgamento imposta pela geração anterior, além do início das inovações tecnológicas, com avanços significativos, que possibilitaram agilidade das atividades diárias, promovendo diferentes hábitos de vida para os jovens da época. Com perfil de revolucionários, constantemente faziam manifestações em movimentos estudantis pela busca de igualdade de direitos.

            c) Geração Y

A geração Y é intregrada pelos netos da geração Baby Boomers e filhos os da geração X, nascidos entre 1980 a 2000. Conhecidos como “a geração dos resultados”, uma vez que nasceram na época das tecnologias, viveram a democracia e o progresso econômico. As características dessa geração são: ambição, individualismo e instabilidade. Possuem um bom nível de formação, apresentam um alto poder ou ainda pretensão de consumismo e são motivadas por desafios e oportunidades.

Segundo Melo et al. (2005, p. 6), diante das diferenças vividas por essas gerações, os desafios atuais para os profissionais de Recursos Humanos ao desenvolver políticas e processos para a gestão e desenvolvimento das lideranças, deve-se considerar que essa complexidade interfere na estratégia e processos dos profissionais de Recursos Humanos: Ao recrutar profissionais, ao entender as características necessárias para os líderes, e em especial, ao se gerenciar os gerentes e torná-los parceiros da área de Recursos Humanos e apoiá-los em seus projetos.

Ao desenhar e criar um programa de desenvolvimento gerencial compete ao setor de RH buscar alternativas de avaliação do trabalho das lideranças e lidar com as adversidades e reivindicações, além de buscar alternativas de lidar com estas situações.

Em seus estudos, Melo et al. apresenta claramente a relação entre o contexto de mudanças e o trabalho gerencial, uma vez que os gerentes têm sido pressionados a apresentar resultados e superar metas. Ao necessitar agilidade nos processos de adaptação e de relacionamento interpessoal para gerar resultados e gerir equipes, o autor coloca que:

Notou-se que os gerentes precisam investir em seu autodesenvolvimento e manterem-se constantemente atualizados, já que o conhecimento passou a ser fundamental para o exercício da função gerencial. Por fim, observa-se que esses profissionais têm um papel importante na gestão das pessoas nas organizações e são responsáveis pelo bom funcionamento da mesma, sendo assim, deveriam se constituir em uma estratégia específica nas políticas e práticas de gestão de Recursos Humanos. (MELO et al., 2005, p. 2)

 

Ao longo do desenvolvimento deste artigo, a bibliografia estudada teve como com ênfase analisar os seguintes temas:

a)     os conflitos de gerações na liderança e suas principais características;

b)    o envolvimento e estilo de liderança de acordo com as gerações dos líderes;

c)    o papel do profissional de Recursos Humanos ao desenvolver as lideranças da empresa;

d)    a compreensão dos principais aspectos e dificuldades vivenciadas pelo profissional de RH, ao proceder a gestão das lideranças;

e)    o cenário atual dos projetos de Recursos Humanos.

Ao longo do desenvolvimento deste artigo, algumas pesquisas em revistas especializadas na área de Gestão de Pessoas e Recursos Humanos trouxeram as tendências e práticas atuais de mercado na área em estudo, visando enriquecer as informações bibliográficas de acordo com os aspectos apontados.

O artigo desenvolvido apresenta relevância acadêmica por acrescentar e contribuir com informações que podem ser importantes para profissionais que atuam em Recursos Humanos, líderes ou estudantes e profissionais de áreas correlatas.

É importante enfatizar o papel da liderança estratégica, segundo Rowe (2002, p. 2):

Liderança estratégica é a capacidade de influenciar outras pessoas a tomar, de forma voluntária e rotineira, decisões que aumentem a viabilidade em longo prazo da organização, ao mesmo tempo em que mantêm a estabilidade financeira em curto prazo. A liderança visionária tem o futuro em vista e implica correr riscos. A percepção de líderes visionários sobre si próprios não é vinculada à organização e, sob sua liderança, o controle organizacional é mantido por meio da socialização e da conformidade com um conjunto de normas, valores e opiniões em comum. A liderança gerencial envolve, além da estabilidade e ordem, a manutenção do status quo. Os líderes gerenciais sentem-se melhor quando lidam com atividades rotineiras e têm o curto prazo em vista [...]. Influenciar funcionários a tomar, voluntariamente, decisões que ajudem a organização é o aspecto mais importante da liderança estratégica. (ROWE, 2002, p. 2)

 

 

3          GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E SUAS CARACTERÍSTICAS

 

 

Segundo Antonello; Boff; Ruas (2006), apesar da grande fusão entre os temas competências e empresas brasileiras, a sua aplicação e resultados trazem diversos questionamentos, a partir de prismas: organizacional, grupal e individual, e ainda por envolver todas as áreas da empresa.

Os referidos autores reforçam que, ao longo da construção do processo de competência, esta passa por uma crescente instabilidade, pela atividade econômica, imprevisibilidade das empresas e seus clientes e pela intensificação de estratégias personalizadas. Este conceito traz em si componentes reais no plano estratégico ao desenhar os níveis tático e operacional, agregar novas formas para agir com estabilidade e previsibilidade com ênfase em resultados e processos atrelados à identificação e seleção de “o que fazer” e “como fazer”, adaptando-se às situações específicas do trabalho.

O Quadro 1, por exemplo, ilustra um comparativo entre a noção de competência e de qualificação.

Quadro 1  Conceito de Competência versus Qualificação

Fonte:  Adaptado de Antonello, Boff e Ruas (2006).

            Bitencourt (2002) apud Antonello, Boff e Ruas (2006), reforça sobre o predomínio da perspectiva individual de competência em relação à coletiva. Não existem casos em que a noção de competência estratégica é arquitetada com articulação orientada ao desenvolvimento da organização e dos profissionais.

 

 

3.1.        O CONCEITO DE CORE COMPETENCE E AS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

 

 

De acordo com a visão de Antonello; Boff; Ruas, (2006), a competência organizacional nas empresas é relacionada ao diferencial competitivo referente à visão, missão e estratégia, mas pouco conhecida na dimensão individual. O conceito de competência organizacional é disseminado a partir da propagação do termo core competence, que é relacionado à estratégia competitiva com base em observação de experiências e desempenhos extraordinários, que agem com o conjunto de habilidades e tecnologias que firmam um diferencial competitivo próprio e utilizável por todas as áreas e todos os colaboradores da companhia.

As competências chave, conforme a descrição de Antonello; Boff; Ruas (2006) podem estar presentes de fato em todos os setores da organização, porém, quando ocorrem de forma desigual, certos tipos de competências têm mais relevância e harmonia com determinadas funções da organização do que com outras.

O papel do profissional de Recursos Humanos nesse processo é ser o educador da capacidade e da motivação das pessoas para lidar com o cenário atual das empresas, na medida em que estas se apropriam das competências organizacionais para construir um processo de core competence que contribui significativamente com o valor agregado dos produtos e serviços, potencial para abranger maior variedade de mercados, negócios e produtos, além de ser de difícil reprodução e que, por isso, proporciona a vantagem competitiva ao longo do tempo e por maior período.

Os autores afirmam em seus estudos que o conceito de competência não deve ser confundido com o conceito de desempenho, que é a quantificação da performance. A competência pode ser distinguida como uma maneira de alcançar o desempenho esperado.

Pode ser utilizado como conceito de competências: a busca, de modo sistêmico, da opinião dos clientes, trazer feedbacks esclarecedores; visão estratégica diferenciada; indicadores corretivos; atuação orientada e direcionada para o desenvolvimento.

O referido estudo menciona também que a noção de competência é predominantemente associada à gestão de Recursos Humanos, sobretudo nas práticas de seleção de pessoas e desenvolvimento de competências. Já no que pertence às práticas de avaliação de desempenho e reconhecimento, o uso da noção de competência é mais restrito, o que revela a dificuldade de aplicar a noção de competência em práticas que exigem mais objetividade, especialmente aquelas mais associadas à definição de salários e à promoção interna dos funcionários, por exemplo, causar alguma subjetividade nas práticas de desenvolvimento por competências, quando se trata de avaliação de desempenho e definição de remunerações, essa subjetividade que eleva o risco de enganos e, portanto, de descontentamentos.

3.2.       ESTILOS DE LIDERANÇA

 

 

Segundo Goleman (2007), não existe apenas um estilo de liderança, mas seis. O autor acredita que líderes eficazes possuem determinados estilos para liderar, tais como: coercivo, autoritário, paternalista, democrático, modelo e treinador, com as seguintes particularidades e características:

1)    Modelo: Estabelece modelos de excelência e esperam autodireção. Quando sua equipe é qualificada e motivada, este perfil necessita de resultados rápidos, porém, quando se sente amplamente utilizado sobrecarrega os membros da equipe e acabam com o estilo de inovação.

2)    Autoritário: Este estilo mobiliza a equipe em direção a uma visão comum e objetivos finais. Os meios ficam a cargo de cada indivíduo. É motivado quando sua equipe precisa de uma nova visão, porque as circunstâncias mudaram ou quando a orientação explícita não é necessária. São empreendedores e entusiastas, porém tem dificuldade ao se relacionar com um time de experts (que possuem mais know how do que ele).

3)    Paternalista: Este líder gosta de criar vínculos emocionais que trazem um sentimento de união e pertencimento à empresa. Em períodos de stress, quanto o time precisa se recuperar de um trauma, ele consegue recobrar a confiança do grupo. É essencial o seu convívio e envolvimento com a equipe, adotando o perfil hands on (“mão na massa”).

4)    Treinador: Desenvolve as pessoas para o futuro. Um líder com este perfil buscam auxiliar as pessoas de sua equipe no desenvolvimento de suas competências, para assim tornarem-se bem-sucedidas. Não se adapta ao liderar profissionais com perfil agressivo ou sindicalista, pois não está disposto a mudar ou aprender.

5)    Coercivo: Imediatista, é recomendado ser inserido em equipes que enfrentam tempos de dificuldades ou situações de emergenciais, e para controlar um problema quando todas as opções anterioresfalharam.

6)    Democrático: Constrói o consenso a partir da participação. Este líder precisa que seu time compre sua decisão, plano ou objetivo ou precise de novas ideias. Não se adapta a situações de emergência ou àquelas em que a equipe não possui informações suficientes para dar sugestões.

A síntese dos estilos de liderança, segundo os estudos de Goleman estão apresentados, considerando-se as dimensões: modus operandi, estilo de agir, competências, sucesso nas situações, contextos e resultados.

Quadro 2 – Quadro síntese dos estilos de liderança segundo Goleman

Fonte: Adaptado de Oliveira (2000).

4  A LIDERANÇA NA INFLUÊNCIA DE PROJETOS

 

 

Os estudos de Cunha, Ruiz e Russo (2005) ressaltam o papel de liderança como um dos fatores críticos de sucesso do gerente de projetos. Com base em um levantamento, foram identificadas algumas das competências e as habilidades que mais contribuíram para o sucesso de um projeto, dentro das fases definidas pelo PMI (2004). Essas competências e habilidades foram classificadas, segundo as características dos projetos.

Para se conhecer em profundidade o problema, está aqui estudado o significado de sucesso de um projeto e as suas métricas. Para identificar e avaliar os líderes, suas habilidades e suas competências, foi feita uma pesquisa histórica e chegou-se então aos conceitos mais atuais, adotados por grandes empresas.

O critério de seleção dos respondentes da tal pesquisa foi sua participação em um projeto, como integrante da equipe e não como líder. O projeto deveria ter obtido sucesso. Foi identificado o segmento da organização ao qual o projeto se subordinava, além do porte do projeto em relação ao tamanho da equipe, do orçamento e ao tempo estimado para o seu desenvolvimento. Esses pontos não estão detalhados neste artigo, assim como a satisfação da equipe ao término do projeto, pois não colaboram com o objetivo deste estudo.

 

5. ASPECTOS METODOLÓGICOS

 

 

Para a realização da pesquisa do tipo descritiva, de delineamento de levantamento, optou-se por realizar o levantamento de campo com o uso de ferramenta da web, o google docs.

            A pesquisa de campo foi realizada pela aplicação de questionário com perguntas de múltipla escolha, disponibilizado via web, com a ferramenta do google.docs, estando disponível para preenchimento também via web, pelo site com o seguinte endereço:

https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dF9FUE5Tb0puRlhJajJDdlNLdEZibXc6MQ. O questionário esteve disponível para respostas no período de 21 de outubro a 06 de novembro de 2012, e direcionou-se a profissionais de empresas de médio e grande porte, da indústria gráfica, localizadas na região da Grande São Paulo. Responderam ao questionário 39 profissionais ..

O questionário aqui elaborado visou entender as características e perfil dos líderes atuais de empresas do segmento gráfico, bem como as características e perfil do profissional de RH dessas mesmas empresas, além de entender as principais técnicas desses profissiolnais para coordenar os projetos que envolvem as lideranças da empresa como um todo.

Relembrando que esta pesquisa teve como objetivo verificar a influência do profissional de Recursos Humanos na condução dos projetos que envolvem as lideranças de todos os níveis hierárquicos, além de entender o impacto das diferentes gerações no exercício da liderança, e ainda verificar quais destes elementos são efetivamente relevantes e estão presentes nas empresas, e como estão elaboradas as competências que deverão possibilitar o desenvolvimento e engajamento desses líderes que vivenciaram diferentes cenários, na condução dos projetos?

Em função dos diversos questionamentos apontados ao longo deste artigo, são relevados os seguintes aspectos para a realização desta pesquisa:

a)    a importância da diversidade de faixa etária na Liderança ao desenvolver projetos;

b)    a necessidade de envolvimento da Liderança nos projetos, visando o impulsionamento de resultados através das pessoas;

c)    Estratégia do profissional de Recursos Humanos ao estimular os diferentes perfis de líderes a desenvolver pessoas e ter participação ativa nos projetos multi setoriais.

 

 

6 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

 

 

A tabulação dos dados obtidos pela aplicação do questionário identificou as seguintes características de perfil dos respondentes: 55% dos profissionais atuam diretamente no segmento gráfico, sendo que, entre eles, 49% são de empresas consideradas de grande porte (com mais de 500 funcionários), conforme apontado nas figuras 1 e 2:

     

Figura 1 - Segmento de Atuação                           Figura 2- Quantidade de funcionários

Em relação à região de localização das empresas em que os respondentes da pesquisa atuam, os resultados mostram que: 26% das empresas situam-se na região sul, 12% na região central, 31% na zona leste, 17% norte e 14% oeste (vide Figura 3).

Em relação à área de atuação, 21% dos respondentes da área gráfica atuam em Recursos Humanos e 79% nas demais áreas: Comercial, Administrativo-Financeira e Técnico-Operacional (Figura 4).

      

Figura 3 - Regiões de Atuação em São Paulo          Figura 4 – Área de Atuação

Pelos dados obtidos pelo questionário, foi possível realizar um comparativo entre a visão do profissional de RH e das demais áreas.

A adesão de respondentes no exercício de liderança foi expressivo (54%), fato que enriqueceu a análise, uma vez que a problemática da pesquisa está relacionada aos estilos de liderança, conforme apontado na Figura 5. Ressalta-se também a significativa quantidade de respondentes da geração X (87%), apresentados na Figura 6:

   

Figura 5 – Nível Hierárquico                                Figura 6 – Geração dos Respondentes

Na visão dos profissionais de outras áreas (Comercial, Administrativo-Financeira e Técnico-Operacional), tornou-se evidente, pela pesquisa, que os estilos predominantes na Geração Y é o Autoritário (28%), na Geração X predomina o perfil Democrático (23%) e na Geração Baby Boomer o estilo predominante é o Coercivo (36%).

Em contrapartida, para os profissionais de RH respondentes da pesquisa, assim como das demais áreas, o estilo de liderança predominante da geração Y é o Autoritário (35%) e da Geração Baby Boomer é o Coercivo (35%). Avaliam, porém, que o perfil predominante da Geração X é o Coercivo (29%) e não o perfil Democrático, como apontado na Tabela 1 e ilustrado na Figura 7.

Tabela 1 – Estilos de liderança.

Estilos de Liderança
Área	Perfil	Y	X	BB
Outras (Comercial, Administrativo/Financeira, Técnica)	Autoritário	28%	22%	10%
	Coercivo	14%	14%	36%
	Democrático	22%	23%	8%
	Modelo	8%	18%	15%
	Paternalista	20%	11%	8%
	Treinador	8%	12%	23%
Recursos Humanos	Autoritário	35%	19%	26%
	Coercivo	10%	29%	35%
	Democrático	17%	26%	8%
	Modelo	17%	6%	9%
	Paternalista	17%	10%	9%
	Treinador	4%	10%	13%

* BB = Baby Boomer

Figura 7 – Estilos de Liderança

 

Na Tabela 2, verificou-se que na visão das outras áreas (Comercial, Administrativo-Financeira e Técnico-Operacional), os líderes de todas as gerações predominantemente lideram profissionais da geração X, porém existe uma pequena oscilação com relação aos profissionais de Recursos Humanos que acreditam que os líderes da geração Y, também lideram profissionais da sua geração.

Tabela 2 – Geração dos liderados

Geração dos Liderados
			Líder
			Y	X	Baby Boomer
Outras	Liderado	Y	46%	25%	8%
		X	54%	75%	92%
		BB	0%	0%	0%
RH		Y	83%	50%	20%
		X	17%	50%	80%
		BB	0%	0%	0%

De acordo com a Tabela 3, tanto na visão do profissional de RH quanto das  outras áreas, o líder da geração Y apresenta características relacionadas à inovação. E os líderes da geração X e Baby Boomer possuem características relacionadas à propositura de soluções e desenvolvimento de pessoas.

Tabela 3 - Características dos líderes

		Características dos líderes
		Que são Inovadores	Que propõe soluções	Que desenvolvem pessoas
Outras	Y	58%	23%	16%
	X	42%	77%	81%
	BB	0%	0%	3%
RH	Y	75%	25%	25%
	X	25%	75%	75%
	BB	0%	0%	0%

 

Novamente, conforme apontado nas Figuras 8, 9 e 10, tanto os profissionais de RH quanto os profissionais de outras áreas acreditam que as gerações influenciam nos modelos de gestão, existe choque e conflitos nas relações entre líderes de diferentes gerações, tanto com seus pares quanto com seus liderados.

Figura 8 – Gerações  verus Influência no modelo     Figura 9 – O choque das gerações na liderança

de gestão

Figura 10 – Conflito entre as gerações na liderança

 

 

7  CONSIDERAÇÕES FINAIS

 

 

Segundo Goleman (2007), com a prática, gestores podem ainda adaptar esses comportamentos para produzir resultados poderosos, transformadores. Consiste em que para liderar é preciso conduzir com base em pontos fortes e não ficar restrito a títulos ou cargos. Qualquer pessoa da equipe pode ser um líder: alguém que possui algum talento em particular, que pensa além do senso comum, que é inovador ou experiente em um dado aspecto do negócio.

Com o intuito de impulsionar resultados, além do estímulo ao grupo de líderes a ter o papel de multiplicador de Recursos Humanos e diante das exigências de mercado, participar da formação quase que instantânea na formação de líderes de alta performance, verifica-se que há um certo desalinhamento entre as expectativa dos líderes e do profissional de Recursos Humanos, partindo do pressuposto de que possuem por vezes diferente objetivos. Dessa forma o líder com enfoque em resultados e o setor de Recursos Humanos com enfoque no desenvolvimento de pessoas.

As características das gerações são peculiares aos contextos e cenários que cada uma delas experimentou. Dessa forma, a importância da atuação do profissional de RH em suas ações e como ele deve conduzir os projetos de gestão de pessoas, observando a diversidade das idades dos profissionais no exercício da liderança e suas relações com subordinados e pares. De acordo com os seus aspectos comportamentais, ao utilizar como ferramenta de alta performance, as características relevantes dos líderes de cada geração, este fato deve ser considerado para a eficácia das ações de Recursos Humanos e desenvolvimento de pessoas.

Ao longo da apuração dos resultados da pesquisa, como fator positivo pode se indicar a agilidade do retorno das respostas do questionário, além da grande adesão de profissionais do segmento gráfico, em especial profissionais em postos de liderança.

Tanto os profissionais de RH quanto os profissionais de outras áreas, na maioria, acreditam nas premissas da pesquisa, comprova significativamente que a problemática levantada é coerente, ao afirmar que o comportamento das gerações influencia diretamente nos modelos de gestão, existe a preocupação entre as diferentes gerações, com o relacionamento entre elas, uma vez que esse tipo de “choque” aparece como latente. Além dos conflitos nas relações entre líderes e liderados de diferentes gerações, bem como entre os seus pares.

Para que a organização não perca o foco para atingir objetivos, principalmente em situações adversas ou desconhecidas, é essencial que existam objetivos claros, que requeirem iniciativa, mas com liberdade de ação, e ainda aumentar o comprometimento e concentração de forças de todos os níveis de liderança. Ser flexível e ao mesmo tempo manter a equipe segura, bem como o entendimento de seu próprio estilo de liderança, os pontos fortes e fracos de seus liderados para assim maximizar os resultados das equipes.

 

 

 

REFERÊNCIAS

 

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