O CAPITAL HUMANO, AS COMPETÊNCIAS E A ORGANIZAÇÃO

CENTRO UNIVERSITÁRIO DE BELO HORIZONTE

UNI – BH

PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO CONTEMPORÂNEA COM PESSOAS

Marilene Muniz da Silva

O CAPITAL HUMANO, AS COMPETÊNCIAS E A ORGANIZAÇÃO

Belo Horizonte - MG

2008

Artigo apresentado ao Centro Universitário UNI-BH como requisito final para Conclusão do Curso de Pós Graduação em Gestão Contemporânea com Pessoas.

Orientador: Prof. Eduardo Boonen

RESUMO

Alinhando estratégia organizacional ao capital humano dentro das organizações, este artigo aborda a importância do capital humano como necessário para a execução de qualquer processo, apontando ações como: a valorização das competências profissionais, a necessidade de dar ênfase a ações que favoreçam seu crescimento pessoal e profissional. Na tentativa de conciliar: competências, capital humano e estratégias de Recursos Humanos. O artigo apresenta por meio de uma revisão bibliográfica e pesquisa de campo o significado de competência, a importância do conhecimento tácito, a valorização do recurso humano e as estratégias de Recursos Humanos voltada para a manutenção, controle e planejamento da utilização do capital humano, com uma visão significativa dos valores das pessoas dentro do ambiente corporativo.

PALAVRAS-CHAVE: capital humano, gestão de pessoas, competências, planejamento estratégico, administração de Recursos Humanos.

ABSTRACT

Aligning organizational strategy to human capital inside companies, this article brings up the importance of human capital as a necessary element for the conduction of any process, stating actions such as: the valorization of professional competences, the need to give emphasis to actions which favor one's personal and professional development. In order to conciliate competences, human capital and human resources strategies, the article presents by means of bibliography review and field research the meaning of competence, the importance of tacit knowledge, the valorization of human resource and the strategies of human resources aiming at the maintenance, control and planning of the use of human resource, with a significant view of people's values inside the corporate environment.

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KEY WORDS: human capital, management of people, competences, strategic planning, human resources administration

INTRODUÇÃO

Diante da competitividade, abertura de mercado, globalização, exigência de norma padrão para controle de qualidade em vários setores e serviços, o desempenho do profissional ficou extremamente evidente, sendo assim, competências vão além que qualificação ou habilidades exigidas em uma determinada tarefa.

Como vantagem competitiva as organizações elaboram estratégias relacionadas à geração, retenção e disseminação do conhecimento da própria organização aos seus colaboradores na obtenção de resultados. As empresas empenham em moldar seus colaboradores dentro dos valores e a cultura da mesma, com uma única preocupação de adequação de desempenho atrelada a resultados.

Não podemos dizer que esta seja uma estratégia inadequada e ineficaz; é que na maioria das vezes, esquece-se: a frente dessa forma de lucratividade, existe um capital que também merece investimentos e cuidados, o capital humano, podendo perecer e adoecer diante de expectativas não realizadas, seguido de vários sintomas perceptíveis na organização como: turnover, absenteísmo, afastamentos, alta rotatividade, demissões voluntárias e até mesmo sabotagem, entre outros.

Com a preocupação em se gerenciar os recursos humanos, vem à necessidade de se incumbir setores ou grupos de pessoas para que o façam. Com a decisão da empresa em implantar um projeto de gestão de pessoas, alguns setores tem papel importante a assumir, assim, setores como direção, gerencia e planejamento, podem ser requisitados para o desenvolvimento de diversas ações que contribuam para a concretização desses projetos; isto tendo em vista, que esses departamentos podem representar um canal, uma ponte entre a concretização dos objetivos da organização e o envolvimento e comprometimento das pessoas para com projetos dessa natureza.

Dessa forma, o presente artigo buscou verificar:  - A gestão por competências pode ser uma  estratégia de Recursos Humanos e consequentemente alavancarresultados trazendo competitividade a organização ?

Oobjetivo principal desse artigo foi o de descrever as competências necessárias para um profissional ter sucesso nas organizações contemporâneas além de verificar qual o perfil e habilidades desejadas pelas empresas do século XXI; se o recrutamento e seleção por competências é o formato ideal para as empresas formarem seus recursos humanos; verificar se a valorização do capital humano está ligada aos resultados organizacionais através da gestão por competências e por fim buscar a visão prática de uma unidade de análise específica sobre a gestão por competências.

O tema proposto buscou discorrer sobre a valorização, a retenção do Capital Humano, como necessário na execução de qualquer processo, tornando-o assim, peça fundamental com suas habilidades, competências e conhecimentos, propiciando um retorno satisfatório às organizações, pois estes atributos citados como peças fundamentais são inerentes às pessoas, enquanto individuo inserido no mundo do trabalho e não propriedade da organização.

O conhecimento e a habilidade tácita, que se constituem como capital humano, só pode se concretizar efetivamente quando abandonar à visão mercantil dos Recursos Humanos. Os conhecimentos tácitos não se separam do capital humano! As pessoas representam recursos estratégicos quando utilizam seus conhecimentos e habilidades.

O planejamento estratégico de Recurso Humano das organizações pré define metas e objetivos a serem alcançados em um determinado tempo de acordo a missão, a cultura e os valores da empresa. Tendo seu inicio desde o recrutamento e seleção de pessoas, treinamento e desenvolvimento até o desligamento. Inteiramente voltada ao negocio da empresa, as estratégias de RH tem como finalidade promover a formação e o desenvolvimento de competências, estar aberta a inovações, exercer forte envolvimento organizacional, obter trabalho em equipe, propiciar aprendizagem continua e orientar para os resultados.

Estas finalidades podem variar de empresa para empresa. Mas o foco será sempre o mesmo: gerenciamento dos processos para o aumento da produtividade dentro de padrões pré-estabelecidos. Enquanto o maior e mais importante recurso responsável pela execução de qualquer estratégia, o recurso humano, que em algumas situações continua em segundo plano: as pessoas têm que adaptar-se às estratégias e não as estratégias às pessoas. A inversão de papeis é uma barreira na administração de recursos humanos, quando o discurso difere da prática o resultado pode não ser o esperado.

O artigo constitui-se de levantamento bibliográfico, documental e pesquisa de campo com finalidade explicativa e qualitativa. Foram utilizados também depoimentos de gerentes da área de recursos humanos de diferentes organizações. Na pesquisa bibliográfica buscou-se discutir acerca do tema trabalhado como: competências administração de recursos humanos e estratégias organizacionais. Pesquisa bibliográfica segundo GIL(1999) é desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos.

Em um segundo momento um estudo documental e levantamento de dados emrevistas, reportagens de telejornais, documentos e sites oficiais e outros, Lakatos (1991), ressalta que a pesquisa documental é caracterizada pela coleta de dados restritos a documentos, escritos ou não, constituindo o que se denominam fontes primárias.

Para aprofundar o tema proposto uma pesquisa de campo foi realizada com gestores da área de RH, através de um questionário semi-estruturado, os relatos são transcritos integralmente para manter a fidedignidade dos dados. A pesquisa de campo segundo Gil (1999) estuda-se um único grupo, comunidade ou individuo visando a compreensão de sua estruturação.

O artigo em um primeiro momento abordou sobre os recursos humanos, suas habilidades e competências como fonte geradora de valor as organizações. Na segunda abordagem o artigo visualiza a administração de pessoas atrelada ao planejamento estratégico. Assim este trabalho propõe uma abordagem clara e de fácil compreensão sobre um novo contexto que se insere no mundo organizacional: a valorização do capital humano.

1. RECURSOS HUMANOS E COMPETÊNCIA

O mercado de trabalho é constituído pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizações, em determinado lugar e em determinada época. Segundo Chiavennato (1999) o mercado de trabalho pode ser segmentado por atividades e setores de atividades ou por categorias ou por tamanhos, ou ainda, por regiões. Cada um, desses segmentos tem características próprias.

O mercado de recursos humanos é constituído pelo conjunto de indivíduos aptos ao trabalho, em determinado lugar e em determinada época, é constituído por candidatos reais e potenciais em relação a determinadas oportunidades de emprego.

Conforme Rabaglio (2001), pessoas talentosas são aquelas que trazem consigo uma gama de competências (conhecimento, habilidades e atitudes), que se tornarão o diferencial na execução da tarefa e que agregarão valor ao negocio da empresa. Competência pode se adquirir por meio de educação e treinamento; mas quem já possuir algum talento saíra na frente.

A nova concepção das políticas de gestão de recursos humanos valoriza o talento humano, o que confere maior importância à busca, atração e a manutenção de funcionários com potencial e, cria condições favoráveis para a motivação e para o crescimento profissional através de incentivos vinculados aos resultados.

As práticas de recrutamento, seleção por competência e treinamento de pessoas articuladas a gestão estratégica e das competências permitem, assim, mediar às relações de expectativas das organizações ao desempenho dos indivíduos. Para Chiavennato (2000) a Administração de Recursos Humanos está totalmente comprometida em incrementar o capital intelectual e aplicá-lo cada vez mais no negocio da empresa.

Conforme Chiavenato (1999), as organizações estão sempre agregando novas pessoas para integrar seus quadros, seja para substituir funcionários que se desligam, seja para ampliar o quadro de pessoal em épocas de crescimento e expansão. Quando elas perdem funcionários e precisam substituí-los ou quando crescem e sua expansão requer mais pessoas para tocar as atividades, ativam o processo de agregar pessoas.

Após abastecer o processo seletivo de sua matéria-prima básica - os candidatos – atividade essa denominada de Recrutamento, a Seleção constitui a etapa seguinte, tendo como objetivo básico, de acordo com Chiavenato (1999), escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização.

A próxima e última etapa para se ter qualidade no processo como um todo, deve-se ter pessoas qualificadas produzindo, e para ter estas pessoas, a empresa deve investir na preparação das mesmas através de treinamentos. Citando Toledo e Milioni (1986), a missão do treinamento pode ser descrita como uma atividade que visa: ambientar os novos funcionários; fornecer aos mesmos novos conhecimentos e desenvolver comportamentos necessários para o bom andamento do trabalho; e conscientizá-los da real importância de auto desenvolver-se.

Ainda consideramos que, mais do que nunca, contratar e reter talentos tornou-se vital para as empresas. Porém, tratando-se de uma atividade complexa, todo o processo deve ser conduzido por profissionais habilitados, pois estamos lidando com o ser humano. Portanto a gestão de recursos humanos, responsável pelo recrutamento e seleção de pessoas, deve estar alinhada, aos objetivos da organização, contudo o mercado de mão-de-obra especializada já mostra evidencias de possíveis "gap" entre a oportunidade de emprego e a pessoa certa para ocupá-la.

Conforme reportagem do Jornal Nacional^[1] pode-se observar que o mercado de trabalho já sofre com a escassez de mão-de-obra qualificada em diversas áreas como: mineração, engenharia naval, tecnologia de açúcar e álcool, exploração petrolífera e gás natural e na área de montagem automotiva / engenharia mecânica.

De acordo com o Censo da Educação Superior 2003, realizado pelo INEP^[2], é evidente a preferência da população em relação às profissões buscadas na área de Administração de Empresas, Direito e Pedagogia. O Curso de Engenharia Civil está em quarto lugar na preferência da população, mas aproximadamente 9,5% do total de matriculados concluem o curso.

As organizações procuram soluções para abastecer tais postos de trabalho, já que no Brasil a formação acadêmica nas áreas citadas como escassa é dada como baixa. Esta estimativa está impactando na abertura de novas vagas e na falta de profissionais para preenchê-las. Os gestores de RH junto com alta administração buscam soluções a curto, médio e longo prazo para garantir a produção e execução de seus projetos.

O trabalho não é mais o conjunto de tarefas associados descritivamente ao cargo, mas torna-se o prolongamento direto da competência que o individuo mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais mutável e complexa. Essa complexidade de situações torna o imprevisto cada vez mais cotidiano, rotineiro. (FLEURY, 2004, p.29).

De acordo com Deluiz (1996), com as novas tendências em relação ao trabalho, busca-se a qualificação real do trabalhador; a qual faz parte de um conjunto de competências e habilidades, saberes e conhecimentos que provem de varias formas seu conhecimento. Estes conjuntos vêm de instancias como: formação geral, formação profissional, experiências de trabalho e social, conhecidas como habilidades pessoais ou competências:

1.1 Competências

A competência é resultante das experiências vividas, do relacionamento do individuo com a sociedade, este condicionado por sua situação profissional, onde o ambiente, em contrapartida, exerce influencia em sua formação. Competência é uma constante aprendizagem.

Segundo Lê Boterf (2003) competência não é um estado, mas uma ação que resulta da integração de recursos pessoais (conhecimentos, habilidades, qualidades, experiências, capacidades cognitivas, recursos emocionais, etc.) e recursos do meio (tecnologia, banco de dados, livros, relacionamentos, etc.). Para o autor competência consiste em combinar esses recursos para produzir uma ação competente.

Para Zarifian (2001) competência é a capacidade do individuo de tomar iniciativa, de ir além daquilo que foi estabelecido, de compreender e fazer-se compreender, assimilar novas situações no ambiente de trabalho e assumir responsabilidades sobre elas. O autor diferencia competências em uma organização da seguinte forma:

·Competências sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho;

·Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado;

·Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho;

·Competências de serviço: aliar a competência técnica à pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final ?;

·Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas. O autor identifica três domínios dessas competências: autonomia, responsabilização e comunicação.

Para Dutra (2001, 2004), as competências humanas podem ser entendidas como um conjunto de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber ser). São as características pessoais que podem elevar o desempenho e a performance englobando as três seqüências que se desenvolve em conjunto.

A ênfase esta deixando a estrutura formal de cargos e a divisão do trabalho organizacional e está migrando para as características pessoais dos funcionários conforme descreve Chiavenato :

·Aptidão : característica pessoal ou recurso inato ou desenvolvido pelo individuo. Ex: Destreza Manual

·Qualificação : educação formal ou experiência profissional para exercer determinadas funções ou exercício de profissões.Ex: Advogado, Engenheiro

·Capacitação : treinamento ou exercício profissional para executar determinadas atividades.Ex: Operador, Digitador

·Competência : qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver determinado assunto com perícia ou alcançar determinado objetivo ou resultado. (CHIAVENATO,2001, p. 24)

Segundo Fleury (2004), as dimensões da competência no processo de formulação das estratégias e agregar valor as organizações, segue a seguinte estruturação: - primeiro saber agir em tempo certo com visão sistêmica; - segundo saber mobilizar é entender e saber utilizar diferentes tipos de recursos e buscar parcerias e integrá-las ao negocio; - terceiro saber comunicar, conhecer as linguagens dos negócios e do mercado e também saber ouvir; - quarto saber aprender é criar cultura organizacional, os sistemas e os mecanismos requeridos pela aprendizagem; - quinto saber comprometer-se é engajamento com os objetivos da organização; sexto saber assumir responsabilidades é saber avaliar as conseqüências da tomada de decisões, tanto no plano interno das empresas quanto no nível externo da sociedade; - sétimo e ultimo ter visão estratégica que é conhecer e entender profundamente o negócio da organização e seu ambiente, identificando vantagens competitivas e oportunidades.

As organizações que construírem competências fortes estão preparadas para levar vantagem das oportunidades estratégicas positivas decorrentes do poder de mercado. Em outras palavras, provavelmente, ganharão vantagens competitivas importantes que produzirão poder de mercado significativo. Essas organizações podem estar em condições de maior controle sobre seus ambientes e, assim, de melhorar a redução de incerteza. (FLEURY E JUNIOR, 2001, p. 179)

Gerir competências, no entanto é gerir pessoas, processo que requer responsabilidade e planejamento prévio ao longo de sua execução. Executar e desenvolver projetos significa administrar, para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias e práticas que melhor se adequam a sua forma de administração.

2. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Atualmente, em alguns casos, pode analisar que a área de gerir pessoas se restringe a um papel de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de: RH como práticas de recursos humanos: modo como a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e segurança do trabalho; RH como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral em papéis diretamente relacionados com recursos humanos: selecionadores, treinadores, administradores de salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos do trabalho, etc. Tanto para a alta administração, quanto para gerência, os objetivos da área é assessorar outras áreas na atração e retenção de pessoas (ZAIMA E BOOG, 2002).

Ainda segundo os autores, a partir de 1990, surgem modificações na área seguida de novas denominações: gestão de pessoas, gestão de talentos, gestão de gente, gestão estratégica de recursos humanos, mas todos com foco primordial para gerir competências.

Num contexto de muitas mudanças em vários âmbitos: tecnológico, econômico, social e mundial, a situação do setor de administração de pessoas, por sua vez, impulsionaram a transformação do "Departamento Pessoal" à chamada "Gestão Estratégica de Pessoas". O modelo de Ulrich (1998) resume essa tendência, destacando quatro papeis fundamentais da área; o de agente de mudança, o defensor dos funcionários, o de apoio administrativo e o de parceiro estratégico.

Diante do aparecimento de novas tendências, não podemos simplesmente descartar ou dar pouca importância à área operacional da administração de pessoas. Com o avanço tecnológico e a proliferação de programas desenvolvidos para procedimentos específicos no setor de RH, como: folha de pagamento, por exemplo. As organizações buscam na tecnologia de informação, agilidade e precisão em seus procedimentos, eficácia operacional e baixo custo.

Hehn (1999) ressalta a importância da tecnologia de informação na gestão de pessoas e a sua permanente evolução resultando num excelente facilitador na relação empresa e funcionários. A responsabilidade da área de administrar pessoas é fazer com que as mudanças aconteçam e os gestores de RH terão que adotar uma postura de receptividade diante as inovações.

Sobre inovações na esfera organizacional podemos citar: a terceirização entendida como a técnica onde uma empresa transfere para outras tarefas ou processos que não estejam relacionadas à atividade fim da mesma. A flexibilização que significa a execução do trabalho de maneira informal e a empregabilidade que significa, desenvolvimento em área técnica especifica que torna o individuo permanecer empregável e não no emprego, são algumas das novas tendências contemporâneas na área de administração de recursos humanos.

Chiavenato (2000) na citação destaca que a denominação de recursos humanos deve desaparecer e uma nova abordagem se inserir neste contexto:

Nessa nova abordagem, as pessoas não são consideradas simples recursos empresariais, mas seres humanos com capacidade, características individuais, consideradas e respeitadas, pois possuem personalidades singulares, inteligentes e aptidões diferenciadas de conhecimentos e habilidades especificas. (CHIAVENATO, 2000, pág. 76)

É nesse enfoque, em Administração de Pessoas, que os profissionais de Recursos Humanos podem desempenhar papel decisivo na gestão estratégica ao buscarem entender a melhor forma de condução da riqueza oculta existente na empresa, da qual, cada individuo, é parte integrante. Afinal, só as pessoas possuem conhecimento e são capazes de transformá-lo de forma útil e produtiva à empresa.

No entanto, atingir a interação, sintonia individuo/organização, afim de que os conhecimentos individuais e coletivos gerem diferenciais competitivos às empresas é um dos desafios a serem enfrentados pelos gestores, propiciando um ambiente que conduz a motivação, a espontaneidade e o envolvimento dos funcionários com o resultado maior esperado do conhecimento. Albrecht (2004) destaca que as empresas devem gerenciar as circunstancias em que a estratégia pode prosperar, ou seja, o que deve ser gerenciado são as culturas do conhecimento.

2.1 Planejamento Estratégico de RH

Planejamento estratégico tema que vem ganhando notoriedade no mundo corporativo, hoje se alia à administração de pessoas como parte fundamental de uma engrenagem que para sua funcionalidade uma depende da outra.

Certo e Peter (1993) definem planejamento estratégico como um processo continuo, iterativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. Os autores afirmam que a administração estratégica pode levar os funcionários da organização a se comprometerem com a realização das metas organizacionais.

Os administradores das organizações têm obrigações com muitas partes que envolvem o negocio, como: acionistas ou proprietários, fornecedores, governo, empregados e sindicatos, consumidores, concorrentes entre outros. Não podemos deixar de citar também um dos maiores temas na literatura da administração estratégica muito divulgada hoje em dia, a responsabilidade social e ambiental das empresas; isto é, as organizações são responsáveis por ajudar a manter e melhorar o bem-estar da sociedade como um todo, onde seus negócios se realizem (CERTO E PETER ,1993).

Citando Chiavenato (2005), trata-se de um mapeamento ambiental para saber o que há no entorno. Paralelamente, verifica-se como análise organizacional para pontuar os pontos fortes e fracos da empresa. Na busca de reduzir riscos e aumentar competitividade e lucro, o planejamento estratégico entra como um indicador e contrabalanceador da realidade da empresa e o mundo externo. A partir desse contraponto elabora uma perspectiva do ambiente interno e externo suas implicações e soluções adequadas para ações de implementação e desenvolvimento.

O autor descreve que a estratégia organizacional deve estar sempre alinhada a gestão de pessoas. Pois quase sempre o primeiro busca uma maneira de integrar a função de RH nos objetivos globais da empresa, ou seja, que uma determinada estratégia organizacional deve corresponder um planejamento estratégico de RH perfeitamente integrado e envolvido.

Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua amarração com a função de Gestão de Pessoas. Em outros termos, como traduzir os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de RH. Isso é feito através do planejamento estratégico de RH. (CHIAVENATO, 2005, p. 58)

O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira de atuação como o RH pode contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da organização e simultaneamente favorecer incentivos aos funcionários para o alcance de seus objetivos individuais. Para Chiavenato (2005) o planejamento estratégico de RH pode ser formulado e desenhado após, isoladamente, ou integralmente com o planejamento estratégico da empresa. Assim também, pode variar de acordo com o modelo a ser adotado: genéricos e abrangem toda a organização, enquanto outros podem ser específicos para determinados níveis ou unidades organizacionais.

Chiavenato (1999) por sua vez, afirma que para alcançar todo o seu potencial de realizações, a organização precisa ter as pessoas adequadas disponíveis para o trabalho a ser realizado. Na prática, isto significa que todos os gerentes devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade estão ocupados por pessoas capazes de desempenhá-los adequadamente.

Os gerentes de área juntamente com o RH terão papeis fundamentais na divulgação e implementação das estratégias, portanto, o mesmo deve planejar praticas táticas para criar clareza estratégica e programá-las, atuar como observadores atentos na execução das mesmas, dominar a teoria, a pratica, a formulação e implementação de estratégias e principalmente dar feedback.

3.ASPECTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA DE CAMPO

Neste momento apresentam-se dados coletados que de forma indireta contribuiu para a resposta do problema de pesquisa proposto. Faz necessária a escolha de diferentes sujeitos da área de RH. A seleção do sujeito pesquisado segundo Vergara (2002) é quando se escolhe algum profissional que tem profundo conhecimento sobre a área e tema pesquisado.

3.1 Sujeitos Selecionados

Serão apresentados a seguir 3 (três) profissionais de diferentes áreas gerenciais de Recursos Humanos de empresas localizadas em Belo Horizonte, os entrevistados são: primeiro um Coordenador de RH, segundo um Analista de RH Sênior, terceiro e ultimo um Analista de T&D (Treinamento e Desenvolvimento), a opção pela categoria gerencial explica-se pelo fato de que os gerentes são os facilitadores e divulgadores dos projetos elaborados pela organização, isto é, são os elos de ligação entre a alta administração e demais funcionários. Procurou-se entrevistar gerentes com mais de 2 (dois) anos na função de Recursos Humanos, período suficiente para internalizar as políticas e práticas da empresa. Os nomes dos entrevistados, tanto quanto o nome da empresa, não foram divulgados para resguardar as informações e práticas que dizem respeito somente às organizações. Em um outro momento serviu também para que o profissional da área não se sentisse constrangido de forma a agir contra a ética em descrever acontecimentos reais do seu dia a dia.

3.2 Coleta de Dados

A coleta de dados desenvolveu-se com uma pesquisa de campo em entrevista semi-estruturada, também conhecida como qualitativa, onde um questionário (anexo A) com 8 (oito) questões abertas sobre os temas pesquisados nesse artigo, foram aplicados no sujeito selecionado. As respostas obtidas pelos gestores de RH, farão de inicio um paralelo comparativo das dificuldades e dos benefícios da gestão estratégica e a valorização das competências.

3.3Análise dos Resultados Obtidos

A análise dos dados resultantes da entrevista com os gestores de RH procurou não focar as variáveis decorrentes ao tipo de negocio de cada organização dos entrevistados, mas chegar a um denominador comum em relação à procura do gestor de RH por um profissional que preencha o cargo, em relação às habilidades e competências do candidato selecionado. Apontar as competências necessárias para um profissional ter sucesso nas organizações do século XXI e visualizar a importância pela busca de aperfeiçoamento profissional; conforme são relatados através de depoimento dos entrevistados que estão transcritos integralmente, sem possíveis correções quanto aos erros cometidos, mantendo assim, a fidedignidade dos dados por eles aqui relatados.

Neste primeiro tema a respeito do capital humano e tecnologia, os depoimentos dos gestores de RH relatados neste trabalho mostram a evidente necessidade dos mesmos em buscar a pessoa certa. Hehn (1999), autor estudado neste artigo ressalta a importância da tecnologia como facilitador na execução do trabalho. Nota-se no depoimento dos mesmos sua atual preocupação em gerir capital humano diante o surgimento de novas tecnologias:

No depoimento do Coordenador de RH há uma maior valorização do Capital Humano enquanto fonte de conhecimento:

O capital humano deve ser cada vez mais valorizado nas organizações, principalmente pela introdução de novas tecnologias. Máquinas operam, softwares auxiliam, mas não há preço por idéias e conhecimento. As tecnologias não ocupam o lugar das pessoas e sim somam (...) (CORDENADOR RH – SIC)

O segundo entrevistado um Analista de RH Sênior, tem uma opinião generalista, que pode haver substituição de pessoas por maquinas, mas sem desvalorização das pessoas: "O capital humano é essencial para que as empresas cresçam. A tecnologia pode substituir alguns postos de trabalho, mas a organização precisa de pessoas para gerir os negócios, seja na parte operacional como na gerencial."

Já o terceiro depoente o Analista de T&D o profissional visualiza capital humano e tecnologia como parceria, junção e trabalho conjunto:

(...) Sem dúvida alguma de extrema importância. Hoje, mesmo com a interferência tecnológica, é impossível ver o desenvolvimento de uma organização sem a contribuição e participação do capital humano. As tecnologias podem sim fazer parte do mundo organizacional e o capital humano pode caminhar juntamente com elas. Uma parceria necessária para o crescimento de ambas as partes. (ANALISTA DE T & D- SIC)

No tema Administração de Recursos Humanos e Estratégia Organizacional buscou dos entrevistados a visão que cada um tem a respeito da Administração de RH com relação às estratégias organizacionais e sua funcionalidade. Para Chiavenato (2000) o profissional de RH desempenha papel decisivo na gestão estratégica ao entender sua aplicação e condução dos objetivos propostos pela organização.

Quanto à importância da atuação do setor de Recursos Humanos, atrelada à estratégia organizacional e vinculada à clareza dos objetivos propostos, o Coordenador de RH destaca : "...Um setor de RH bem estruturado pode contribuir muito para o desenvolvimento da organização, desde que as diretrizes sejam bem definidas e apoiadas pela alta direção."

O Analista de RH Sênior expõe seu ponto de vista em relação ao papel do RH :

O RH deve planejar o treinamento e desenvolvimento dos colaboradores. Com isso a organização vai contar com uma equipe com potencial diferenciado e preparado para dar um retorno positivo (lucro). Será um diferencial no mercado.(ANALISTA DE RH SÊNIOR – SIC)

Neste caso, o Analista de T&D coloca como foco primordial a observação, a coleta de dados e opiniões dos colaboradores para mensurar o alcance dos objetivos:

... O RH é um setor que tem ganhado espaço nas organizações, tem conseguido mostrar a importância do valorizar as pessoas. Assim, com uma presença mais atuante e percebida pela alta gestão empresarial, é possível desenvolver estratégias mais focadas para o alcance de resultados. Isto pode ser feito através de entrevistas, questionários direcionados aos colaboradores, observação do ambiente de trabalho e uma posterior análise juntamente com a diretoria, objetivando o alcance na excelência dos trabalhos. (ANALISTA DE T & D- SIC)

No que diz respeito à competência, tema abrangente e de variadas significações para muitos dos autores pesquisados neste artigo, o que mais identificou com as respostas dos gestores obtidas através da pesquisa foi o autor Le Boterf (2003) que identifica competência como ação integrada é a combinação dos recursos pessoais aos recursos do meio.

Vejamos a seguir o significado de competência para cada um dos profissionais entrevistados:

Coordenador (a) de RH : "Competência é a soma do conhecimento, da habilidade e da atitude." Para o Analista de RH Sênior :"Competência é um conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que somados torna o individuo capaz de fazer suas atividades de forma satisfatória. " Já o Analista de T&D resume: "É a capacidade de realizar uma atividade de forma clara, estruturada, alinhada aos propósitos da empresa. Saber desenvolver um trabalho ético."

Ainda citando Lê Boterf (2003), competência é um agir responsável, como tal reconhecido pelos outros. Abrange saber como mobilizar, integrar recursos e habilidades e transferir os conhecimentos num contexto profissional determinado.

Recrutar e Selecionar pessoas por competência inicia-se pela análise dos indivíduos, parte fundamental do recrutamento e seleção por competências. Conforme Chiavenato (2000) é mediar às relações de expectativas das organizações ao desempenho do candidato selecionado.

Os depoimentos dos profissionais foram muito enfáticos na importância do recrutamento e seleção por competências: O Coordenador de RH em sua afirmativa comenta: "... Não basta um currículo impecável, se na prática as pessoas realmente não se engajam com os propósitos da empresa, demonstrando conhecimento, iniciativa e compromisso."

A valorização do recrutamento interno através da avaliação de desempenho é uma alternativa para o Analista de RH Sênior:

(... )após definir quais as competências essenciais para o cargo, ficará mais fácil identificar entre os candidatos, quem é o que possui o melhor perfil estabelecido pela empresa para ocupar o cargo.. Através da avaliação de desempenho pode-setambém identificar.competências em profissionais que já estão na empresa e são "possíveis talentos".Você passa a valorizar a prata da casa e reter esses talentos. (ANALISTA DE RH SÊNIOR– SIC)

Na identificação do melhor candidato, adequação ao cargo e cumprimento de metas. O Analista de T&D confirma a importância da seleção e recrutamento por competências:

(...) Como o mercado de trabalho está bem mais seletivo, alguns cargos exigem profissionais mais preparados, prontos para enfrentar desafios e metas, assim, com um recrutamento focado em competências, será mais fácil identificar àqueles que de fato farão à diferença e terão condições de administrar um trabalho de qualidade. (ANALISTA DE T&D – SIC)

A valorização da competência no contexto organizacional ocorreu principalmente pelo fator competitividade. A busca pelos "melhores" candidatos ficou como uma marca registrada pelas empresas, elas simplesmente listam o que é necessário e imprescindível ter um candidato, o que torna difícil e quase impossível de se verificar em alguns dias de seleção. Zarifian (2001) entende que competência é um entendimento prático de situações que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade de situações, isto é, a capacidade de assumir responsabilidades perante determinada situação profissional.

Reforçando esse aspecto, vejamos quais são as competências necessárias para os gestores entrevistados na busca de um candidato:

As características são pontuadas pelo Coordenador de RH de acordo com a necessidade da organização: "Relacionamento interpessoal; Adaptabilidade a mudanças ,cooperação e trabalho em equipe."

Para o Analista de RH Sênior as competências necessárias, também apresentam variações de acordo com as especificações do cargo:

(...) depende do cargo. Por exemplo, se for para o cargo de Analista Financeiro é necessário: exatidão na realização das atividades, iniciativa, planejamento, raciocínio numérico, visão global. Para um cargo de chão de fábrica seriam menos exigências, por exemplo: atenção e concentração para detalhes, trabalho em equipe e coordenação motora / destreza manual. (ANALISTA DE RH SÊNIOR– SIC)

O Analista de T&D descreve competências necessárias em forma de atitude do candidato, segundo observa-se em sua afirmação:

(...) é imprescindível ser um profissional que esteja disposto a aprender sempre. Além de saber trabalhar em equipe, aberto às novos conhecimentos, flexível à determinadas situações. Ser pró-ativo. Não ter medo de errar e acreditar na empresa na qual faz parte. (ANALISTA DE T & D – SIC)

O estudo dos diversos autores citados no Artigo como Fleury, Chiavenato, Rabaglio, Zarifian e outros, ressaltam a importância da valorização das pessoas no ambiente de trabalho desde sua inserção até seu desenvolvimento. A pesquisa mostra uma diferenciação na forma de como é executado e posto em prática nas organizações, tais estudos feito pelos autores citados acima. Em contra partida demonstra uma igualdade de pensamento e afirmações pelo o que as organizações buscam no recurso humano.

4. CONCLUSÃO

Diante das diversas explanações e definições sobre competência, administração de recursos humanos vinculados à estratégia organizacional, através da pesquisa pode-se compreender que a aplicação coerente das capacidades individuais em seu ambiente de trabalho, resulta em satisfação e recompensas de ambas as partes, tanto para a organização quanto para pessoa que exerce o cargo.

O reconhecimento da capacidade humana vem despertando no mundo empresarial uma nova forma de valorização do capital humano enquanto fonte geradora de resultados, e com elas também surgem às exigências das empresas quando buscam "o melhor" candidato. Dentre novas formas de valorização do capital humano oferecido pelas organizações podemos citar: o treinamento, a capacitação, estímulo ao trabalho em equipe, investimento em novos equipamentos, melhoria das instalações de trabalho, medidas de segurança pessoal e de equipe, alimentação, saúde não só para o profissional mais extensivo aos seus familiares, premiações, meio ambiente, e outros mais. Tudo para garantir e incentivar a manutenção dos talentos existentes dentro das organizações ou como atrativo para futuros candidatos.

Considerando que este artigo buscava verificar se a gestão por competência é uma estratégia de recursos humanos para as organizações alcançarem seus objetivos, pode-se dizer que o problema proposto foi respondido na sua totalidade, já que nos depoimentos dos entrevistados alinhado as referencias bibliográficas, a gestão por competências pode provocar mudanças organizacionais e otimizar resultados esperados.

Nesta busca do melhor candidato, a empresa ou o Gestor de Recursos Humanos deve-se tomar cuidado nas exigências propostas na seleção dos mesmos. O nível das exigências não deve transpor a tênue linha da exclusão e discriminação. Talento são características próprias das pessoas, conforme Nonaka & Takeuchi (1997), o mundo organizacional deve aproveitar o conhecimento individual (tácito) e transformá-lo em aprendizado coletivo. O reconhecimento individual ou coletivo ainda deve-se maior atenção por parte das empresas, no sentido que não satisfeitas as expectativas do detentor do cargo ou funcionário, o mesmo dará abertura para outras empresas valorizarem seu talento.

Pela pesquisa realizada com os (3) três gestores da área de recursos humanos, podem-se observar primeiramente uma diferenciação na execução das tendências e como elas são usadas pelos profissionais de RH. Essa diferenciação pode e deve acontecer devido a fatores intrínsecos de cada organização, cultura, e a forma de atuação de cada gestor dentro da empresa, atendendo sempre as necessidades de contratação da mesma.

Mas o objetivo principal e as necessidades levantadas pela pesquisa observam-se vários pontos em comum para todos os gestores pesquisados. Podemos iniciar com o quesito tecnologia e capital humano, nas respostas observa-se que os gestores elucidaram o conhecimento humano e a tecnologia como parceria, a fim de alinhar recursos humanos e tecnologia para melhor execução do trabalho.

Já no item Administração de RH e estratégia organizacional pode observar o aparecimento da palavra "desenvolvimento" em todas as respostas dos gestores entrevistados, que englobando todas, seriam as vantagens em ter o RH trabalhando juntamente com as estratégias organizacionais que resultariam em: desenvolvimento da organização, desenvolvimento dos colaboradores e desenvolvimento de estratégias com foco em resultados.

No item do significado de competências, os entrevistados também foram unânimes em afirmar que competência e saber fazer, realizar, ter habilidade e atitude. No questionamento competências necessárias, todos os gestores, em suas respostas tiveram o item trabalho em equipe citado em suas afirmações. O relacionamento entre as pessoas, se analisado, evidencia traços de personalidade e conduta social, por isso, é muito importante esse ponto ser frisado pelos 3 (três) gestores pesquisados.

Na questão recrutamento e seleção por competência todos os entrevistados em suas respostas relataram que o beneficio do uso dessa ferramenta seria a facilidade de identificação das possíveis competências do candidato a ser selecionado, seria as características necessárias que cada empresa almeja encontrar em um determinado candidato.

Portanto na pesquisa realizada com os profissionais de recursos humanos, podemos conferir que existe uma real necessidade no ambiente corporativo de ter um profissional que tenha iniciativa, que saiba interagir e se relacionar com seus pares, que tenha adaptabilidade as constantes mudanças e principalmente gerar algum resultado à organização.

A valorização do capital humano gira também em torno de vários outros fatores, mas o que foi levantado neste artigo mostra que os indivíduos (capital humano) devem possuir valores pessoais e sociais que também incluem: traços de personalidade, auto-conceito, conhecimentos e habilidades bem estruturados para garantir sua estabilidade e reconhecimento no mercado de trabalho.

Com o resultado apresentado por esta pesquisa, abrangendo a opinião dos gestores de Recursos Humanos alinhado aos estudos feitos pelos autores citados neste Artigo, mostra que mesmo dentro de um número limitado de gestores entrevistados, há uma coerência empírica com as práticas realizadas pelos mesmos, dentro é claro, da cultura organizacional vivenciada por cada um dos depoentes..

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http://www.inep.gov.br/download/superior/censo/2004/resumo_tecnico_050105.pdf

http://www.inep.gov.br/download/censo/2000/Superior/brasil.pdf

http://www.inep.gov.br/superior/censosuperior/resultados/resultados_tendencias.htm

Anexo "A"

QUESTIONÁRIO PARA ELABORAÇÃO E CONCLUSÃO DE ARTIGO NA ÁREA DE GESTÃO CONTEMPORÂNEA COM PESSOAS DA UNIVERSIDADE UNI-BH.

IMPORTANTE: O questionário abaixo não identificará o nome do entrevistado, tanto quanto o nome da empresa, isto para resguardar as informações e práticas que dizem respeito somente às organizações. Em um outro momento serviu também para que o profissional da área não se sentisse constrangido de forma a agir contra a ética em descrever acontecimentos reais do seu dia a dia.

CARGO QUE EXERCE ATUALMENTE NA ÁREA DE RH:___________________

QUESTÕES:

1.Para você qual a importância do capital humano para as organizações, considerando que as novas tecnologias tenham ocupado o lugar das pessoas nas empresas?

2.Você acredita que a Administração de RH pode influenciar a formulação de estratégias organizacionais? Como?

3.O que é competência para você?

4.Recrutamento e seleção por competências é uma boa forma de selecionar o capital humano?

5.Quais são as competências necessárias para o profissional ser contratado eocupar um cargo na sua organização?

6.Para você o profissional deve buscar novas competências. Por quê?

7.Para você Administração de Recursos Humanos por competências faz parte de uma estratégia do século XXI ?

8.Em sua opinião (qual) quais competências que mais faltam nos candidatos e empregados nas organizações do século XXI ?