Motivação de servidores Públicos e a Teoria dos Dois Fatores

A motivação de servidores públicos sabidamente constitui verdadeiro dilema nas mãos dos administradores que lidam com a res pública. Os estudiosos dos temas motivacionais raramente se dedicam ao estudo desta classe de pessoas, o que torna árdua a tarefa daqueles que precisam se dedicar à matéria.

 

Muitos criticam o excesso de “regalias” sem conhecer profundamente o assunto e não raro fazem afirmações equivocadas.

 

A aplicação de regras comprovadamente eficazes para o meio privado simplesmente não podem ser admitidas no meio público por impossibilidade legal, muitas vezes por falta de inspiração e até de coragem dos administradores públicos.

 

Infelizmente os abusos do passado foram tantos que as “amarras” criadas pela lei simplesmente impedem o alcance do princípio-objetivo da Eficiência proclamado no artigo 37 da atual Constituição Federal.  Certamente para atender ao princípio supramencionado compatibilizando-o com o da Moralidade, a lei e os administradores deverão caminhar para um sistema de Freios e Contrapesos, substituindo o atual sistema de impedimentos e proibições que tolhem a criatividade daqueles que tentam impulsionar os servidores públicos a produzir mais e melhor.

Para os estudiosos da administração é conhecida a Teoria dos Dois Fatores, elaborada por Frederick Herzberg que aborda a situação de motivação e satisfação das pessoas. Para ele, há dois fatores distintos que precisam ser considerados, a satisfação e a insatisfação.

Para haver satisfação são necessárias atividades desafiadoras e estimulantes, são os chamados "fatores motivadores".

Já insatisfação no cargo depende do ambiente, da supervisão, dos colegas ou parceiros e do contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo, além de incontáveis outros fatores,  são os denominados por ele de "fatores higiênicos".

Portanto: Fatores Motivadores e Fatores Higiênicos. Herzberg verificou e evidenciou através de muitos estudos práticos a presença destes dois fatores distintos.

É evidente que esta teoria pode ser perfeitamente adaptável e aplicada no serviço público. Não é obviamente a solução completa, pronta e acabada, uma panacéia, mas o simples conhecimento da mesma pode servir de ferramenta capaz auxiliar os administradores a alcançar os objetivos e metas estabelecidos.

Fatores Higiênicos

São aqueles que se referem às condições que rodeiam o funcionário enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, a atuação da supervisão recebida, o clima de relações entre a chefia e os servidores, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Herzberg considera esses fatores higiênicos muitos limitados na sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Escolheu a expressão "higiene" exatamente para refletir o seu caráter preventivo e profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio. Segundo o autor esses fatores são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação, sua influência sobre o comportamento, no entanto, não consegue elevar substancial e duradouramente a satisfação.

Para Hersberg tais fatores se presentes simplesmente evitam a insatisfação, mas, por si só não são capazes de implementar a satisfação. Assim, a inexistência dos mesmos (em nossa opinião) são capazes de decretar a derrota do administrador. São, portanto essenciais para, no mínimo, manter a situação sob controle, funcionando, sem, no entanto estabelecer grandes progressos.

Fatores Motivacionais

Estes fatores são aqueles que se referem ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. São os fatores motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade acima dos níveis normais. O termo motivação, para Herzberg, envolve sentimentos de:

- realização;

- de crescimento e,

- de reconhecimento profissional, manifestados por meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio e significado para o trabalhador.

Depois de muitos anos atuando no serviço público, tive a oportunidade de constatar a clareza da aplicação dessa teoria na prática diária. Ela explica a insatisfação que vemos no cotidiano da atividade e é capaz de definir o “porquê”.

 

A motivação dos servidores públicos possui fatores próprios.

 

Não se pode imaginar (como muitos fazem), que o servidor público é obrigado a estar sempre motivado, uma vez que recebe seus salários dos cofres públicos. O Funcionário público é um ser humano, é óbvio. A complexidade da natureza humana exige da chefia uma verdadeira arte para manter seus subordinados motivados.

 

Em uma reunião recente com gerentes de vários setores, discutíamos os fatores que geram estresse aos servidores públicos (principalmente gerentes), um respeitado chefe com capacidade de organização indiscutível me disse que seu estresse acaba quando recebe seu contracheque. É óbvio que tal sentimento está longe de ser unânime.

 

Não é intenção desse breve estudo, delimitar todos os fatores e apresentar a solução para assunto de tamanha complexidade. No entanto, alguns elementos ou características parecem estar presentes na maioria dos setores públicos; fatores esses que peço vênia para denominar de Desagregadores.

 

Fatores Desagregadores para administração de servidores públicos são aqueles que traduzem situações que de per si conduzem o servidor naturalmente a uma apatia, a uma inércia. Como diriam os físicos, um corpo em movimento que devido ao atrito tende a parar. Por outro lado esse mesmo corpo pode ser levado de seu estado inerte a ganhar velocidade. Assim, com um pequeno auxílio da física podemos perceber que há necessidade de uma atuação externa para que o servidor não pare (metaforicamente falando).

 

Ainda que de forma breve e limitada seja possível apontar a estabilidade no serviço público, a falta de estímulos para crescimento na carreira, a pouca atratividade dos cargos de chefia (nos últimos anos perdi a conta do número de servidores que rejeitaram cargos comando) e, em nossa opinião, o mais grave – a impossibilidade dos chefes (no serviço público) oferecerem benefícios aos que se destacam. Embora haja instrumentos previstos na lei capazes de munir os chefes de instrumentos punitivos, processos administrativos, afastamentos de um determinado setor (e não do serviço público) tais instrumentos se mostram na prática ineficazes e altamente desagregadores, trazendo na maioria das vezes, mais prejuízos que benefícios ao serviço. Por outro lado, não há previsão legal para conferir benefícios aos que se destacam, que produzem mais e melhor.

 

Em nosso sentir a nova era jurídica inaugurada com uma série de decisões do Supremo Tribunal Federal, que alguns juristas de destaque vem denominando de Ativismo Judicial é um sinal de abertura para valorizar mais o Princípio da Eficiência que uma visão limitada e impeditiva que em tudo vê impedimentos legais e tolhe o administrador na possibilidade de valorizar os melhores servidores públicos. Mas isso é tema para outro artigo e nova discussão.

 

Fatores agregadores. Obviamente, em contraposição aos fatores desagregadores, há fatores agregadores que auxiliados pelos Fatores Ambientais/ Higiênicos preconizados por Herzberg são capazes de impulsionar os servidores públicos a produzir algo mais do que simplesmente cumprir sua tarefa diária.

 

Dentre alguns fatores agregadores conhecidos, destacamos primordialmente a atuação da chefia. Aliados a este, os Psicológicos, o Ambiente de Trabalho, a Percepção de valorização do servidor público gerada pelo Órgão a que está subordinado e o treinamento. Temos por óbvio que muitos outros fatores poderiam aqui ser destacados, o que não fazemos para manter o trabalho sintético que pretendemos apresentar.

 

Atuação da Chefia. Dentre os fatores agregadores, entendemos ser esse o primordial. Embora nem sempre seja possível ao chefe eliminar fatores desagregadores, pode o mesmo criar novos itens capazes de anular aqueles (ainda que parcialmente).

 

Em nossa opinião a atuação do chefe pode motivar os servidores ou desencadear uma sequência de eventos capazes de minar sua chefia trazendo prejuízos absurdos ao serviço público.

 

Uma chefia, gerenciamento, supervisão, liderança ou outro nome que se queira conferir, exige determinados talentos que se não forem natos podem ser adquiridos. Para isso é necessária a dedicação, estudo e boa dose perseverança.

 

O chefe precisa ser antes de tudo um líder.  Já disseram que liderar é a arte de fazer os outros fazerem o que você quer, querendo.

 

“Bons lideres fazem as pessoas sentir que elas estão no centro das coisas, e não na periferia. Cada um sente que ele ou ela faz a diferença para o sucesso da organização. Quando isso acontece, as pessoas se sentem centradas e isso dá sentido ao seu trabalho.” (Warren Bennis)

 

Assim, diríamos que saber lidar de forma diferenciada com cada servidor é fator essencial. Para o Chefe no setor público a impossibilidade de demissão de um servidor que não se enquadra nos objetivos da chefia impede a atuação que seria natural no setor privado. Há sempre a possibilidade (quase sempre) de encaminhar o funcionário improdutivo para outro setor, assim há casos de funcionários que “rodam” de repartição em repartição (ninguém os quer) por vezes, é exatamente esse o objetivo do funcionário, mal intencionado.

 

Entender que ninguém é perfeito, que ninguém é ruim em tudo e que ninguém é bom em tudo, constitui um raciocínio essencial ao bom administrador. Encontrar a tarefa que o servidor melhor se adapta é uma verdadeira arte que precisa ser exercida.

 

Saber ouvir. Com o passar dos anos observamos que as melhores idéias nem sempre vem do chefe, ou do mais inteligente ou mais graduado. Muitos estagiários já forneceram idéias excelentes que ninguém tinha pensado antes. Por isso, é preciso saber ouvir. É necessário exercitar a paciência e estar disposto escutar; olhar nos olhos, parar de folhear documentos ou processos; ficar mais atento à tela do computador do que ao seu interlocutor é altamente desmotivador. Ao encerrar o assunto o funcionário poderá ter a impressão que “falou com as paredes”.

 

"Valor é o que é preciso para levantar e falar, mas também o que é necessário para sentar e escutar." (Winston Churchill)

 

Dar o exemplo. Dizem que a diferença entre o chefe e líder é que o chefe diz: vá e o líder diz: vamos. Ora, não há dúvida de que dificilmente alguém estará disposto a obedecer cegamente. A fazer tudo que for necessário apenas para agradar o chefe. No serviço privado ainda vá lá, no final há sempre a Legislação Trabalhista para utilizar e questionar fatos que não deveriam ter ocorrido. No serviço público essa situação é pior. O servidor público dos novos tempos: concursado, conhecedor de seus direitos e das obrigações de seus chefes, não está disposto a ir fazer algo simplesmente por que alguém mandou. A ordem absurda não pode ser obedecida. Muitos chefes agem sem lembrar desses argumentos, podem obter resultados imediatos por imposição, por medo e alguns são adeptos até do famigerado terrorismo. Ledo engano, jamais poderão confiar em ninguém. Depois de passados até anos ainda poderão sofrer prejuízos decorrentes desse tipo de atuação. Os ensinamentos de Shun Tzu devem ser aplicados com parcimônia. Além da Arte da Guerra há a Arte da Paz. O verdadeiro líder é conhecedor das tarefas de seus subordinados, está disposto a ir ao seu lado na realização de uma tarefa árdua (óbvio que se necessário). Mais importante do que estar lá é conquistar a confiança do subordinado (se for necessário meu chefe estará aqui – vou tentar; se não conseguir terei apoio). Depois de passar algum tempo nas Forças Armadas, lembro-me claramente de alguns chefes que depois de anos continuam sendo admirados. Lembro-me claramente de alguns comentários. “se eu for para uma guerra com esse, ele será o primeiro a morrer”. Aquele que pretende comandar pelo terrorismo não passará de um mero chefe e jamais poderá dar as costas para seu subordinado. Já com o verdadeiro líder os subordinados estarão dispostos a lutar até a morte. “A palavra convence, o exemplo arrasta” esta frase é de um autor desconhecido, mas de uma verdade incontestável. Como ser exigente com o horário se não cumpro o meu? Como exigir que o servidor não falte ao serviço se o chefe nunca está lá?

 

 

                        Fatores psicológicos. Aqui podemos enumerar Fatores Psicológicos Coletivos e Individuais. Fatores Psicológicos Coletivos são aqueles que afetam de maneira variada toda a equipe. Decisões que afetam toda uma categoria podem gerar desconforto, ansiedade, desânimo ou então, euforia, satisfação e outros sentimentos positivos. A aprovação de um novo Plano de Carreiras, a inclusão de premiações ou gratificações pela realização de cursos já demonstrou eficácia para a melhoria da qualidade do trabalho. Alguns procedimentos adotados pelos setores de Recursos Humanos como a Ginástica Laboral e Terapias Redutoras do Estresse já tiveram seus bons resultados comprovados. Mas não devem ser enumerados apenas aqueles que afetam toda uma categoria. Há situações que podem conduzir uma equipe inteira ao sucesso ou ao fracasso. O sentimento de injustiça na aplicação de determinada penalidade com um servidor público em especial pode desencadear um sentimento coletivo de revolta. A atuação do chefe em um caso específico pode conduzir seus subordinados ao desânimo, ao sentimento de que não adianta se esforçar ou que os incompetentes são sempre beneficiados. Assim, cabe ao administrador analisar a situação através de um plano superior, raciocinar sobre as possibilidades e conseqüências individuais e coletivas. As decisões adotadas sem a necessária avaliação, no calor do momento tendem a ser exageradas e não surtir o efeito desejado ou trazer consigo conseqüências não previstas, com prejuízo para toda a equipe e para o serviço. Fatores Psicológicos Individuais. A complexidade da psique humana exige dos chefes uma forte dose de paciência, compreensão e raciocínio. A produtividade de qualquer pessoa (servidor público ou não) que passe por situações estressantes tende a ser reduzida. Problemas pessoais, familiares, econômicos podem minar o trabalho de um bom funcionário. Caso o chefe da equipe não consiga identificar a situação momentânea que aflige aquele servidor em particular e lhe conferir um “voto de confiança” poderá incorrer em um erro que afetará ainda mais o desempenho do servidor e por vezes de toda a equipe.

                       

                        O Ambiente de Trabalho. Embora esse item possa ser incluso no tema Fatores Higiênicos de Hersberg, vamos um pouco além e ousamos afirmar que o ambiente de trabalho, se analisado psicológica ou fisicamente, influi diretamente na melhoria ou na redução da produtividade do funcionário público. Quando se fala em um bom ambiente de trabalho o que vem à mente é um local onde as pessoas se sentem bem, se sentem valorizadas, percebem a preocupação de seus superiores com seu bem estar. No entanto além desses importantes componentes psicológicos não se pode deixar de analisar o ambiente físico. O local possui a quantidade necessária de móveis e equipamentos? O espaço físico é suficiente ou as mesas estão todas encostadas umas nas outras sem um mínimo de espaço para o trânsito. Aqueles que chegam ao local tema impressão de que estão chegando a um lugar bem administrado? Há pilhas de processos e documentos sobre as mesas. Os servidores estão utilizando seus computadores para o trabalho ou para acessarem a internet? Nem todas as soluções estão sob o poder o do administrador. Conseguir mais uma mesa ou cadeira para um novo funcionário pode levar até meses e depender de uma licitação. No entanto, há atitudes que podem ser adotadas a fim de tornar o ambiente mais organizado e mais funcional. Isso na maioria das vezes depende apenas de um pouco de observação e criatividade do chefe. A simples mudança de lugar dos móveis pode trazer bons resultados. Voltando ao item anterior, o ambiente psicológico nos parece ser de maior importância. Valorizar a atuação positiva de um servidor diante dos demais pode trazer efeitos benéficos para todo o grupo, valorizar o espírito de equipe sem sombra de dúvida é primordial. O chefe precisa estar atento para reduzir os atritos normais entre as pessoas que convivem todos os dias com características completamente diferentes. O ideal é que o chefe não tome partido, dizer que fulano está certo e beltrano errado pode trazer mais prejuízos que benefícios. Ovacionar sempre em público. Criticar, preferencialmente a sós, mas nunca sem a presença do servidor que agiu de forma incorreta. 

 

 Percepção de valorização do servidor público gerada pelo Órgão a que está subordinado. Eis aí um fator em que a solução geralmente não está nas mãos do administrador. Muitas vezes a única possibilidade que se apresenta ao chefe e levar ao conhecimento de seus superiores a insatisfação e as sugestões para resolver o problema. É óbvio que a hierarquia está presente no serviço público de maneira escalonada onde cada um possui seu leque de atribuições. Aquele que lidera uma equipe deve assumir seu papel de líder, precisa assumir riscos, precisa “comprar a briga” de seus subordinados quando isso for conveniente ao serviço ou a coesão do grupo, sem nunca ferir a confiança de seus superiores e a fidelidade aos mesmos, o zelo pelo serviço público. Muitas vezes verdade não precisa ser dita aos subordinados imediatamente, a omissão de determinadas situações, palavras e insatisfações superiores podem ser mensuradas e colocadas à equipe no momento mais conveniente. Não há nada pior que dizer àquele que se esforçou, que seu desempenho não agradou. Se por um lado dizer que o trabalho está muito bom pode inibir a vontade de melhorar... dizer que não está, pode despertar um sentimento de que “não adianta se esforçar”. Assim, a atuação do chefe de ser tanto no plano horizontal quanto vertical. Deve levar aos superiores as necessidades da equipe, suas frustrações seus anseios e aos subordinados a idéia da importância que os mesmos tem no contexto do trabalho.

 

Do exposto, pode se concluir que sim é possível motivar servidores públicos. Que a teoria dos dois fatores pode ser aplicada no serviço público, mas que precisa ser complementada por fatores agregadores a fim de alcançar maior produtividade e eficiência. Que o papel do chefe (como líder) é essencial para atingir metas estabelecidas e melhoria da produtividade.

Para os interessados na matéria recomenda-se a leitura de outras teorias motivacionais que podem ser adaptadas ao serviço público mesmo tendo sido idealizadas para o setor privado tais como: 

a) Teorias X e Y de Douglas McGregor;

b) Teoria de Fixação de Metas ou Objetivos de Edwin A. Locke;

c) Teoria da Eqüidade de Stancey Adams;

d) Abordagem das Necessidades Socialmente Adquiridas de David C. McClelland;

e) Hierarquia das Necessidades de Abraham H. Maslow;

f)Teoria ERG de Clayton Alderfer;

g) Modelo Contingencial de Motivação de Victor H. Vroom e a

h) Teoria de Expectação de Edward Lawler III.

 

 

 

19/12/2009

 

Paulo Jorge Lellis Villanova

 

 

 

 

 

 

 

 

Bibliografia

1- MOTA, FERNANDO C. P., 22ª edição, teoria geral da administração uma introdução, Pioneira. Geraldo Gomes da Silva, Fábio Gomes da Silva, Campinas, SP: Editora Alínea.

2- Cunha, M. P., Rego, A., Cunha, R. C., & Cabral-Cardoso, C. (2006). Manual de comportamento organizacional e gestão (5.ª Edição – Revista e Actualizada). Lisboa: Editora RH.

3- Tavares, Maria Manuel Valadares (2006). Novo Paradigma de Gestão de Recursos Humanos para o Século XXI. Edições Universidade Lusíada

4- TZU, Sun – “A Arte da Guerra”. Lisboa: Ed. Futura, 1974.

5-http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/index.php?option=com_content&view= category&layout= blog&id=3&Itemid=2

6- HAMPTON, David. Administração contemporânea. São Paulo, McGraw-Hill, 1992