Mercado - Forças Motivadoras de Compra
Por Roberto A. Trinconi | 14/09/2009 | Adm
Mercado – Forças Motivadoras de Compra
Discorrer sobre esse assunto é uma tarefa muito difícil e ingrata, visto ser uma disciplina extensivamente analisada pela elite dos especialistas nesse campo, com vocabulário exclusivo, repleta de conceitos, denominações e teorias. No entanto, sob a lente da gestão estratégica de negócios, nos atreveremos a tecer alguns comentários a respeito de algumas de suas implicações e importâncias.
O mercado – esse “ser” tão amplamente referenciado, discutido e avaliado – é, de fato, uma entidade virtual, um conceito que abrange limites estimados ou imaginados a um objeto de negócio (produto ou serviço) em um dado segmento de atuação.
Sob o foco de estrutura e concepção, surge como algo tão virtual que, mesmo para concorrentes em um mesmo segmento, acaba sendo projetado de formas muito distintas. Daí o seu alto grau de volatilidade.
Características elementares, tais como: abrangência, diferentes modelos de atuação e regiões geográficas, por exemplo, geram diversas e variadas perspectivas à sua concepção e análise competitiva.
A primeira tentativa convencional de estudo é a de tentar interpretar seu perfil a partir de uma “fotografia” estática e literal – produtos/serviços concorrentes, preços, pontos e volumes de vendas, estatísticas associadas aos resultados, e por aí vai...
Não podemos dizer que tal atitude esteja totalmente equivocada, uma vez que essa visão pode até funcionar para certos produtos ou serviços que configurem segmentos onde seus específicos ciclos de vida sejam realmente longos, tecnicamente estáveis ou cativos.
Em muitas outras iniciativas, adicionalmente, são utilizadas ferramentas específicas, como, por exemplo, as de “BI – Business Intelligence”, ou inteligência de negócios, que consistem na coleta, organização, análise e monitoração de informações sobre o desempenho dos objetos de negócio da empresa. Tais iniciativas, por certo, ampliam os horizontes analíticos e sugerem projeções das tendências de compra.
Porém, para os negócios dependentes das forças motivadoras tangidas pelo desejo, pela evolução tecnológica, pelas novas descobertas e práticas, pelo avassalador apelo do design, pelas tendências de prazer, pela percepção de qualidade, do senso “Premium”, ou mesmo pelas conseqüências temporais, econômicas e dos novos costumes – as técnicas convencionais, apenas, não bastam.
Não há como focar estudos e análises em fotografias estáticas, pois elas demonstram apenas o desempenho das transações, e não a imagem de suas forças motivadoras.
A volatilidade do mercado se define, portanto, a partir da figura resultante dessas forças motivadoras de compra. Elas projetam seu perfil futuro, aquele que a empresa deve estar alinhada e preparada para atender.
Os agentes motivadores hão que ser buscados, compreendidos, confrontados com as tendências, estudados sistematicamente e interpretados na direção de suas forças. Trata-se de uma análise estratégica de tendências, necessariamente contínua, que define e projeta os requisitos fundamentais que dirigirão as estratégias de negócio da empresa. Esse é o nosso ponto!
A partir dessas análises, as empresas deverão gerar estudos de viabilidades (custo x retorno) que possam definir e dimensionar esforços, bem como, as reais prioridades de investimentos: infra-estrutura, P&D (pesquisa e desenvolvimento), produção, vendas, estruturas de suporte, entrega e pessoal.
Afinal, apenas as viabilidades definirão as estratégias de negócios para que a empresa alcance seus objetivos de lucro e crescimento.
Recordemos que essa análise estratégica de tendências é um processo contínuo, e como tal, trata-se de fonte de direção e de ajustes constantes nas estratégias de gestão do negócio. Aí pode restar o fator diferencial entre o continuísmo deficitário, que aflige a esmagadora maioria das empresas, e o sucesso lucrativo do negócio, força contínua que move o empreendedor e os seus investidores.
Roberto A. Trinconi
Edgersense Consulting
Discorrer sobre esse assunto é uma tarefa muito difícil e ingrata, visto ser uma disciplina extensivamente analisada pela elite dos especialistas nesse campo, com vocabulário exclusivo, repleta de conceitos, denominações e teorias. No entanto, sob a lente da gestão estratégica de negócios, nos atreveremos a tecer alguns comentários a respeito de algumas de suas implicações e importâncias.
O mercado – esse “ser” tão amplamente referenciado, discutido e avaliado – é, de fato, uma entidade virtual, um conceito que abrange limites estimados ou imaginados a um objeto de negócio (produto ou serviço) em um dado segmento de atuação.
Sob o foco de estrutura e concepção, surge como algo tão virtual que, mesmo para concorrentes em um mesmo segmento, acaba sendo projetado de formas muito distintas. Daí o seu alto grau de volatilidade.
Características elementares, tais como: abrangência, diferentes modelos de atuação e regiões geográficas, por exemplo, geram diversas e variadas perspectivas à sua concepção e análise competitiva.
A primeira tentativa convencional de estudo é a de tentar interpretar seu perfil a partir de uma “fotografia” estática e literal – produtos/serviços concorrentes, preços, pontos e volumes de vendas, estatísticas associadas aos resultados, e por aí vai...
Não podemos dizer que tal atitude esteja totalmente equivocada, uma vez que essa visão pode até funcionar para certos produtos ou serviços que configurem segmentos onde seus específicos ciclos de vida sejam realmente longos, tecnicamente estáveis ou cativos.
Em muitas outras iniciativas, adicionalmente, são utilizadas ferramentas específicas, como, por exemplo, as de “BI – Business Intelligence”, ou inteligência de negócios, que consistem na coleta, organização, análise e monitoração de informações sobre o desempenho dos objetos de negócio da empresa. Tais iniciativas, por certo, ampliam os horizontes analíticos e sugerem projeções das tendências de compra.
Porém, para os negócios dependentes das forças motivadoras tangidas pelo desejo, pela evolução tecnológica, pelas novas descobertas e práticas, pelo avassalador apelo do design, pelas tendências de prazer, pela percepção de qualidade, do senso “Premium”, ou mesmo pelas conseqüências temporais, econômicas e dos novos costumes – as técnicas convencionais, apenas, não bastam.
Não há como focar estudos e análises em fotografias estáticas, pois elas demonstram apenas o desempenho das transações, e não a imagem de suas forças motivadoras.
A volatilidade do mercado se define, portanto, a partir da figura resultante dessas forças motivadoras de compra. Elas projetam seu perfil futuro, aquele que a empresa deve estar alinhada e preparada para atender.
Os agentes motivadores hão que ser buscados, compreendidos, confrontados com as tendências, estudados sistematicamente e interpretados na direção de suas forças. Trata-se de uma análise estratégica de tendências, necessariamente contínua, que define e projeta os requisitos fundamentais que dirigirão as estratégias de negócio da empresa. Esse é o nosso ponto!
A partir dessas análises, as empresas deverão gerar estudos de viabilidades (custo x retorno) que possam definir e dimensionar esforços, bem como, as reais prioridades de investimentos: infra-estrutura, P&D (pesquisa e desenvolvimento), produção, vendas, estruturas de suporte, entrega e pessoal.
Afinal, apenas as viabilidades definirão as estratégias de negócios para que a empresa alcance seus objetivos de lucro e crescimento.
Recordemos que essa análise estratégica de tendências é um processo contínuo, e como tal, trata-se de fonte de direção e de ajustes constantes nas estratégias de gestão do negócio. Aí pode restar o fator diferencial entre o continuísmo deficitário, que aflige a esmagadora maioria das empresas, e o sucesso lucrativo do negócio, força contínua que move o empreendedor e os seus investidores.
Roberto A. Trinconi
Edgersense Consulting