INTRODUÇÃO

Primeiras considerações

A facilidade de acesso e o baixo custo de determinados produtos ainda são a tônica para que alguns consumidores definam suas preferências. Esse conceito prevaleceu durante anos a fio e atravessou gerações de empresários mundo afora, que focavam sua preocupação em produzir sempre e, quando forçados a controlar os custos, lançavam mão de alternativas que envolviam recursos humanos ou matéria prima. Ainda hoje são encontrados adeptos dessa sistemática.

 

De outro lado, deduziu-se que a partir da oferta de produtos que agregassem maior qualidade, melhor desempenho e mais benefícios poder-se-ia estimular o consumidor a pagar um pouco mais por uma mercadoria melhor elaborada. Tratava-se de uma conclusão lógica enxergar que a partir da fusão dos dois pontos de vista – produtos de fácil acesso e produtos com qualidade – a tendência natural seria conquistar o cliente. A percepção desse fato foi o limiar daquilo que se denomina Excelência: reconhecer princípios e valores que respeitem o consumidor e que, praticados no cotidiano da empresa, proporcionem oferecer o melhor produto pelo menor preço.

 

A partir daí não foi difícil concluir, não sem percalços, que a informação passou a ser a tônica para o início da popularização do conceito de marketing, inicialmente entre as grandes organizações e que depois foi se difundindo entre as empresas conscientes da necessidade de acompanhar a evolução. Era questão de sobrevivência.

A consolidação do processo de marketing foi uma conseqüência natural da evolução, pois a concorrência entre as empresas acirrava a competição pela conquista dos clientes que também passaram a exigir produtos de melhor qualidade, preços mais acessíveis, além de outros atrativos que justificassem a escolha daquele produto.

 

Logo, a preocupação com o público começou a ser priorizada por algumas empresas que, além de considerar os interesses de seus clientes, passaram também a se preocupar com fatores antes relegados a plano inferior como a escassez de recursos naturais, a deterioração ambiental, o respeito pela sociedade.

 

O processo evolutivo foi aperfeiçoando o modo de administrar as empresas e a cada conquista, a cada nova descoberta, novos modelos de administração começaram a surgir como diferencial competitivo. Passou-se a ouvir mais a opinião do cliente, as decisões tornaram-se mais acertadas, mais eficazes, pois as informações colhidas imprimiam maior segurança nas tomadas de decisão.

 

Novos procedimentos surgiram como “excelência no atendimento”, “foco no cliente”, “satisfação do cliente”, “qualidade total”, passando-se a valorizar a figura do funcionário que foi então focado como cliente: o cliente interno. Criou-se um novo modelo de marketing, voltado para o cliente interno e que foi chamado “Endomarketing”, cujo prefixo grego “éndon”, significa “ação interior ou movimento para dentro” (BRUM, 1998, p. 11).

 

O endomarketing, em contraposição aos princípios do marketing, passou a ser a alternativa que iria consolidar o comprometimento dos empregados com os objetivos das empresas. Diante dessa premissa, as empresas sentiram necessidade de adotar uma postura mais coerente com as leis do marketing, aplicando-as ao endomarketing e tratando seus empregados como verdadeiros clientes, buscando atender aos seus anseios e desejos. Essa mostrou-se a forma ideal para conquistar a sua simpatia e estabelecer uma nova era nas relações entre empregados e patrões, consolidando um tempo de amadurecimento e fazendo crescer a empresa como organização, através da valorização do empregado como indivíduo.

 

Esta monografia pretende, através da apresentação do “Efeito Cata-vento” (capítulo quinto), expor uma fórmula capaz de contribuir para que essa nova era se torne realidade cada vez que uma empresa pensar um programa voltado para seus funcionários; seja para apresentar um novo produto, seja para lançar uma nova campanha que dependa da adesão maciça de seu corpo funcional, seja, ainda, apenas para medir o grau de envolvimento dos empregados com as causas da organização.

 

A proposta não foi objeto de um trabalho efetivo que buscasse medir seus resultados práticos, mas baseia-se nos princípios do marketing e nas premissas do endomarketing e intenciona contribuir para que o funcionário seja capaz de se enxergar parte integrante da organização, gerando impacto no seu comportamento e servindo de estímulo para que assimile uma imagem privilegiada da empresa, na qual acredite e lute para manter.

 

Foram estudadas as abordagens do endomarketing por três autores nacionais: Analisa de Medeiros Brum, Saul Faingaus Bekin e Wilson Cerqueira. Cada autor explora o tema de uma forma muito particular, como pode ser visto no capítulo quarto que trata especificamente do endomarketing, porém essas diferenças foram essenciais na construção das idéias e na definição da linha de pensamento a ser trilhada no presente trabalho.

 

Para a definição dos princípios do “Efeito Cata-vento”, foram adotadas as perspectivas defendidas por Analisa de Medeiros Brum, que se voltam para o uso das técnicas de comunicação interna, focalizam a empresa e buscam conquistar o comprometimento dos funcionários, gerando compromisso, lealdade, melhoria de serviços e adequação dos processos de produção, uma forma de valorizar as pessoas.

 

O endomarketing como objetivo da pesquisa

Sobre endomarketing, os objetivos da pesquisa ficaram restritos às poucas produções existentes, todas em idioma nacional, pois “Endomarketing” é uma marca cuja propriedade, com exclusividade de uso, foi concedida pelo INPI – Instituto Nacional de Propriedade Industrial à empresa S. Bekin & Consultores Associados Ltda – ME.

 

Inkotte (2000) vê esse fato como fator de desestímulo para muitos pesquisadores, porém, em suas pesquisas, desvenda a possibilidade de que sejam aprofundados os estudos sobre o tema, ao abrigo da mesma lei avocada pelo INPI.

Fato desconhecido entre os pesquisadores, a própria Lei em seu artigo 132, inciso IV, preconiza que o titular da marca registrada não poderá “impedir a citação da marca em discurso, obra científica ou literária ou qualquer outra publicação, desde que sem conotação comercial e sem prejuízo para seu caráter distintivo”. Mais do que uma informação adicional, este é um sinal verde para que prossigam sem temor suas pesquisas e contribuições nesta área. (INKOTTE, 2000, p. 8).

 

 

Objetivo geral

Estabelecer uma relação entre Marketing e Endomarketing, evidenciar a importância da comunicação interna e promover a necessidade de conscientização do público interno, representado pelos empregados e colaboradores da organização.

 

 

Objetivos específicos

Apresentar o “Efeito Cata-vento”, um conceito criado para exprimir os seis pontos considerados fundamentais para que uma empresa julgue satisfatórios os resultados obtidos por qualquer campanha desenvolvida internamente.

 

Justificativa do tema

Quando se fala da existência de uma instituição, fica evidente tratar-se de um organismo que necessita sobreviver em um mercado competitivo e que muitas vezes se depara com adversidades, fatos estranhos à sua área, geradas por interferências internas e externas, nas quais não pode agir diretamente, necessitando criar mecanismos que anulem, modifiquem ou aproveitem a força de tais atuações para transformá-las em oportunidades.

 

Logicamente que toda empresa possui uma estrutura voltada para o seu objetivo-fim utilizando a tecnologia que melhor se adapte a suas atividades, tudo isso coordenado por pessoas suscetíveis a uma série de pressões e que precisam relacionar-se entre si. Surge daí a necessidade de se estabelecer uma relação de convivência que determine as tarefas e defina quem realiza o quê, de forma a harmonizar as atuações individuais e coletivas em benefício do pleno desempenho da organização. Esse relacionamento exige das empresas atenção especial a seus funcionários, de forma a atingir um grau de satisfação, o mais elevado possível, porque isso pode interferir direta e drasticamente na sua relação com os clientes externos.

 

Peter Drucker publicou um artigo intitulado “Eles não são empregados, são pessoas”, no qual fala da tendência existente entre as organizações de contratar empresas especializadas no suprimento de trabalhadores temporários em detrimento das contratações tradicionais, alertando que esse procedimento exerce um efeito negativo na relação entre empregador e empregado.

 

Duas mudanças extraordinárias vêm ocorrendo no mundo dos negócios sem que a maioria de nós tenha prestado muita atenção. Em primeiro lugar, um número espantoso de pessoas que trabalham para empresas não são mais empregados tradicionais dessas organizações. E, em segundo lugar, um número cada vez maior de empresas está terceirizando suas relações de emprego. Elas não administram mais os principais aspectos de suas relações com as pessoas que são, formalmente, seus funcionários. Essas tendências não devem se reverter tão cedo. Na verdade, provavelmente vão se acelerar. E estão ocorrendo por alguns bons motivos [...] Dito isso, a atenuação das relações entre as pessoas e as organizações para as quais trabalham representa um grave perigo para os negócios. Uma coisa é uma empresa aproveitar um talento free-lance por um bom tempo ou terceirizar os aspectos mais enfadonhos da administração de recursos humanos. Algo muito diferente é esquecer, nesse processo, que desenvolver talentos é a tarefa mais importante, o “sine qua non” da competição numa economia do conhecimento. Se, ao se desvencilhar das relações com os empregados, as organizações também perderem sua capacidade de desenvolver pessoas, elas terão feito, sem dúvida, um pacto com o diabo. (DRUCKER, 2002).

 

 

Como as empresas buscam a eficácia e, logicamente, as comerciais e prestadoras de serviços, o lucro, uma ruptura no relacionamento entre empresa e empregado pode afetar diretamente esse objetivo, pois as pessoas, como enfatiza, ainda, Drucker em seu artigo, representam a “maior oportunidade” das empresas. Portanto, a preservação, o desenvolvimento e a valorização do funcionário representam um investimento e não uma despesa, pois tudo o que se aplica no aperfeiçoamento do pessoal possui acentuada tendência a retornar com os devidos acréscimos.

 

Para que essa realidade se concretize é necessário identificar se as mensagens chegaram ao interlocutor de forma clara, se foram entendidas integralmente e, principalmente, se surtiram o efeito previsto, pois é essa a única forma de se obter o máximo do programa desenvolvido.

 

Quando as lideranças se deixam contagiar pelo conteúdo do programa, já se conta com grandes possibilidades de sucesso e se todos estiverem empenhados em colaborar, não resta dúvida de que crescem enormemente as chances de que os objetivos sejam plenamente atingidos.

 

O Endomarketing, apresentado e explicado no capítulo quarto, é a ferramenta a ser utilizada pelas organizações para impedir que, no turbilhão provocado pelo aumento progressivo da competitividade, possa haver qualquer descuido para com a importância que as pessoas têm no contexto atual, um mercado disputado, onde a sobrevivência depende, muitas vezes, de pequenos detalhes que encantam os clientes, sejam eles externos ou internos. As relações entre empresa e empregado precisam trilhar um caminho onde sejam enaltecidos os valores individuais e reconhecidas as competências, criando um clima propício ao envolvimento de cada um e de todos na conquista de objetivos comuns, notadamente o diferencial responsável pela conquista e manutenção dos clientes.

 

É necessário que se veja em cada empregado a pessoa, o ser humano que, com suas emoções, suas fraquezas e sua capacidade de interferir no dia-a-dia da empresa, faz a diferença, muitas vezes superando suas próprias limitações, em função de uma motivação gerada pela certeza de ter reconhecido o seu valor. O texto a seguir transmite a nítida noção disso:

 

As pessoas constituem o maior patrimônio das organizações. São criativas, dinâmicas e conquistadoras. Num mercado competitivo, globalizado, enfim, árido, devem ser implementados programas eficazes de elevação dos níveis de comprometimento das pessoas para com os objetivos gerais. O que fazer para fidelizar os clientes internos? Como obter aprovação dos colaboradores antes mesmo que os clientes externos sejam atingidos? Como conquistar maior espaço de competitividade? A resposta é “envolvimento”. Fundamentar este contexto e estimular a mudança de comportamento nas empresas em relação às prioridades é o objetivo maior do presente artigo de revisão. Para envolver as pessoas, deve-se implementar programas de aproximação maior entre líderes e liderados, de profusão ampla de informações, de abertura à comunicação interna, de respeito e consideração mútuos, enfim, de incentivos diversos neste campo intangível, também. O endomarketing visa ser o elo entre estes requisitos, a ponte de ligação entre as diversas faces de um empreendimento, fazendo do funcionário um cliente preferencial. Conclui-se que o endomarketing promove o envolvimento tão crucial na busca da vitória. Ele alimenta a “fome” de saber, conhecer, opinar, sugerir, informar, ou seja, leva a pessoa a sentir-se parte viva do processo, e não apenas um número. Esta pesquisa revela que o endomarketing é uma arma de comunicação para conquista do corpo de colaboradores (clientes internos) que, uma vez convencidos de que atuam em um negócio seguro, envolver-se-ão ainda mais para fazer dele um empreendimento vitorioso e para propagá-lo para fora de suas fronteiras, levando-o à conquista do cliente externo. (REQUENA, 2003, p. 25).

 

 

Trabalhar com pessoas que estejam alinhadas aos objetivos da empresa, conheçam com clareza as metas estabelecidas e que sintam valorizada sua participação no empreendimento é ponto fundamental em qualquer projeto. Todo esse trabalho exige a elaboração de um programa que contemple passo a passo as diversas etapas, os objetivos intermediários e as estratégias a serem utilizadas e, principalmente, a conscientização e o comprometimento de cada indivíduo, sob pena de não medrar o empreendimento. A aplicação dos princípios do marketing e a elaboração de um programa de endomarketing que contemple de forma abrangente todas as etapas do processo constituem o primeiro passo para que se obtenha sucesso em sua implementação.

 

Relatos de experiência

Que motivos levam alguns funcionários a mostrarem-se inteiramente contrários a qualquer ação da empresa quando é lançado um programa ou uma campanha que pretenda uma nova atitude, a melhoria do clima ou a inovação em seus quadros?

O autor, funcionário de uma das maiores instituições financeiras do país num período próximo a 27 anos, exercendo cargos de chefia e de gerência na quase totalidade desse tempo, compilou, de sua experiência, fatos que tão bem caracterizam essa postura inadequada, pouco ética e antiprofissional. Ao iniciar os estudos do endomarketing, percebeu que um trabalho paralelo a essas campanhas poderia proporcionar à empresa um melhor resultado através da conquista da cumplicidade de seus funcionários.

 

O interesse pelo assunto o levou a estabelecer quais mudanças de comportamento por parte do empregado redundariam em melhor performance para a empresa. Da mesma forma, que artifícios poderia a empresa utilizar para despertar essas mudanças e obter a cumplicidade dos empregados.

A um conjunto de técnicas, explicadas de uma forma didática, sobre como obter a conscientização do público interno e o envolvimento de cada um, denominou “Efeito Cata-vento” que pretende, através de seus seis princípios: procedimento, adaptação, assimilação, motivação, comprometimento e transparência, apresentados e discutidos no capítulo quinto, conduzir cada participante a sentir-se parte integrante do processo e, razão disso, empenhar-se para que cada etapa atinja seus propósitos e proporcione o desenvolvimento dos outros estágios dentro daquilo que foi gestado.

Alguns episódios vivenciados permitem entender a dimensão do problema e perceber que os casos não são isolados e nem se concentram em grandes centros ou em cidades maiores.

 

Caso nº 1: Porto Velho-RO

O banco iniciou campanha para alavancagem da captação de recursos em nível nacional e marcou a data para lançamento de um novo produto. Os funcionários, ainda pouco habituados ao ofício de vender, receberam prospectos, instruções e treinamento para que as metas estabelecidas para a agência fossem superadas. O entusiasmo era geral, porém não contagiava a todos, afinal, alguns funcionários não se sentiam à vontade para oferecer aos clientes algo em que eles mesmos não acreditavam, apesar de haverem sido treinados, terem recebido todas as informações e conhecerem a mercadoria com a qual iriam negociar. Um desses funcionários abordou um cliente e propôs o negócio. O cliente, acostumado às lides bancárias, pôs-se a argumentar sobre quais vantagens lhe seriam oferecidas, sobre a segurança do negócio, sobre a certeza do retorno tranqüilo dos capitais aplicados e a rentabilidade a ser auferida. O funcionário, bombardeado por tantas questões que foram somando-se às suas dúvidas, mostrou-se honesto:

- Olha, Sr. Cliente, eu sei que o produto do nosso concorrente é melhor, mas se eu não conseguir cumprir a minha meta, eu perco o emprego!!!

No dia seguinte fui procurado pelo cliente. Esclarecidas as dúvidas, fechado o negócio, saiu tranqüilo. Só não quis comprometer o emprego do colega, omitiu-se de dizer quem foi.

 

Caso nº 2: Ji-Paraná-RO

A avaliação do desempenho funcional acabava de ser introduzida no banco e todos os que exerciam cargo de chefia deveriam proceder ao acompanhamento e a avaliação de seus subordinados. Todos receberam o material necessário e as orientações sobre o procedimento e estavam conscientes da necessidade de definir o desempenho esperado de cada avaliado e preencher a ficha de acompanhamento durante todo o período avaliativo que era representado pelos semestres civis e, ao fim de cada período, registrar os conceitos atribuídos em cada um dos 14 quesitos da ficha de avaliação a partir do que fora observado e registrado.

 

Os conceitos se situavam entre 1 e 5 onde o 3 significava atendimento pleno e as variações para mais ou para menos indicavam maior ou menor empenho do funcionário.

 

Na data aprazada para entrega das avaliações, recebi todas as fichas preenchidas pelos três supervisores do setor. Eram vinte e quatro funcionários avaliados com conceito 3 em todos os quesitos. Ao fim da tarde, reunimo-nos para que explicassem o ocorrido.

 

Haviam se reunido e decidido que aquela era a melhor forma de não se indispor com os subordinados e nem seria necessário justificar qualquer desempenho acima do esperado. Nenhum deles havia se conscientizado de que tinha em mãos um instrumento ímpar para a formação e o aperfeiçoamento de seus funcionários.

 

Caso nº 3: Ubatuba-SP

A avaliação já havia passado por diversas atualizações, tinha caráter formativo muito mais acentuado, exigia do avaliador um pouco mais de dedicação e interesse e incluía o avaliado no processo de forma mais enfática. A nova política da recursos humanos do banco já previa agências mais enxutas, menor número de funcionários e maior disponibilidade de máquinas que estimulam o auto-atendimento.

 

Tinha sob minha responsabilidade o acompanhamento e a avaliação de dois funcionários. Era flagrante a diferença entre eles, tanto no comprometimento e responsabilidade com o trabalho desenvolvido quanto na qualidade dos serviços apresentados. Um deles, o menos envolvido, desfrutava das boas graças do meu superior. Eram amigos e essa estreita amizade extrapolava o âmbito do relacionamento profissional.

 

Ao início do período avaliativo, reuni-me com cada um deles e apresentei, por escrito, o desempenho esperado até o final do semestre. Discutimos cada quesito da avaliação e assinamos o acordo de trabalho que era exigido pelas normas. A partir daí, ao final de cada mês, sentávamos e conversávamos sobre o desempenho observado, procedíamos às anotações cabíveis, redefiníamos itens do acordo, se fosse necessário, e cada um assinava a ficha de acompanhamento apondo sua concordância.

 

Findo o período reuni-me com cada um deles e formalizamos as avaliações com base nas fichas de acompanhamento onde estavam registradas as observações e tudo o que fora conversado no semestre. Cada qual assinou a ficha de avaliação concordando com os conceitos atribuídos e com os comentários inseridos sobre cada quesito avaliado. As avaliações foram então encaminhadas ao meu superior para que registrasse os resultados nos sistemas juntamente com seu parecer e remetesse para a instância responsável na sede do banco. Fui chamado a esclarecer o porquê de dois funcionários que trabalhavam no mesmo setor e desempenhavam funções correlatas, apresentarem avaliações bastante divergentes.

 

Apesar de todas as minhas argumentações e das evidências contidas na documentação anexa, as avaliações foram encaminhadas com discordância da administração, pois, segundo a análise feita, um funcionário havia sido subavaliado e o outro estava super avaliado, fato que foi registrado nos sistemas pelo administrador.

 

Decorridos alguns dias, as avaliações retornaram à agência acompanhadas de correspondência assinada pelo diretor de recursos humanos. Determinava que as avaliações fossem consideradas na forma em que apresentadas e os registros alterados nos sistemas porque não restava qualquer dúvida de que espelhavam a realidade do desempenho dos funcionários diante do acompanhamento registrado e da concordância dos avaliados que não possuíam argumentos para questionar qualquer conceito atribuído. Ao avaliador, elogios. Ao administrador, uma pequena censura pelo seu deslize.

 

Caso nº 4: São Sebastião-SP

A pesquisa de clima organizacional é uma das formas de comunicação interna que oferecem à empresa uma visão geral de como andam as coisas. No banco eram 42 quesitos onde cada funcionário indicava seu grau de satisfação e que depois, compilados, exibiam o resultado do clima na agência. São Sebastião, cidade tranqüila no litoral norte do estado, local excelente para se trabalhar e para morar também, a cada semestre, apresentava um resultado de clima satisfatório, porém, todos sabiam que havia um funcionário que deslocava para baixo a curva do clima organizacional por assinalar os piores conceitos em todos os quesitos. A análise das respostas mostravam isso, pois era possível acompanhar o percentual de conceitos atribuídos quando da divulgação dos resultados. Cada um tinha o seu suspeito, mas como se tratava de um questionário confidencial, nenhuma certeza.

 

Certa feita foi convocada uma reunião com todos os funcionários para tratar de assuntos importantes, entre os quais, clima organizacional. No decorrer da reunião, determinado funcionário pede a palavra e manifesta sua insatisfação com a forma dos antigos administradores conduzirem a agência e acrescenta que seu protesto era expresso na pesquisa de clima. Estava identificado o problema. E a solução?

 

Recém chegados à agência, sentamo-nos os administradores para avaliar a situação e depois de várias horas de reunião, o funcionário foi convidado a participar da conversa. Tendo sido identificado que sua outra forma de protestar era eximir-se de assumir qualquer cargo que lhe conferisse maior responsabilidade, embora isso representasse perda financeira, foi desafiado a aceitar a supervisão de um setor. O choque foi grande. Na semana seguinte tínhamos mais um aliado.

Quatro casos, quatro situações garimpadas entre as inúmeras vividas no período, têm o intuito de mostrar como surgiu a metáfora que deu origem ao “Efeito Cata-vento” que

será tratado com maiores detalhes no capítulo quinto.

 

Estrutura do Trabalho

Esta primeira parte, denominada introdução, tem o fim precípuo de situar o leitor no universo onde a monografia foi concebida, em virtude de tratar-se de um tema que foge ao lugar-comum da grande maioria das pessoas. As considerações ali traçadas contribuirão para criar ambiente propício ao entendimento do assunto, que será complementado quando da apresentação dos conceitos e definições, tornando a leitura fácil e agradável.

 

Explorar a experiência pessoal do autor foi uma forma de ilustrar o tema com fatos cotidianos de uma grande empresa, na pretensão de mostrar que nem sempre as decisões tomadas nos escalões administrativos, seja uma gerência ou uma diretoria, chegam aos funcionários de forma clara e plenamente inteligível e que existe também a análise subjetiva dos fatos, procedimento que conduz o indivíduo a adotar postura partindo de suas próprias considerações, sem preocupar-se com o universo em que as coisas acontecem. Os episódios narrados foram compilados com o intuito de mostrar situações envolvendo reações de funcionários diante de decisões emanadas da empresa, seja a gerência ou a alta administração e apresentam posturas e resultados, tanto de elementos investidos em cargos de chefia quanto de executores.

 

Esses exemplos contribuem na preparação do leitor para entender as premissas do “Efeito Cata-vento” que buscam induzir, de uma forma consciente, o empregado a assimilar os propósitos da empresa e contribuir com sua participação efetiva para alcançar o êxito do empreendimento.

Na seqüência, foram elaborados cinco capítulos que, paulatinamente, dão a dimensão do trabalho, explicitando o conceito de marketing e falando da importância da comunicação, tanto com o cliente/consumidor (o cliente externo) quanto com o empregado/colaborador (o cliente interno); trazendo à baila o endomarketing e proporcionando que o leitor se familiarize com o termo e seja capaz de entender sua aplicação e enxergar sua importância na relação entre a empresa e o empregado.

 

Por fim, é apresentado o “Efeito Cata-vento”, uma metáfora que induz o leitor a sensibilizar-se com o escopo de envolver, parceiros, colaboradores, funcionários, empregados, enfim, todos, com os propósitos da empresa, em busca do bem comum, do crescimento e do sucesso.

 

Na conclusão, fica explícita a intenção do autor em disponibilizar um instrumento que proporcione à empresa, qualquer que seja o seu porte, setor de atividade ou localização, a possibilidade de oferecer aos seus empregados, chances para crescer, independente de permanecer ou não na empresa. Esse crescimento é intrínseco ao conceito de empregabilidade, ou seja, cada indivíduo que assimilou os princípios do “Efeito Cata-vento”, desenvolveu em si um conjunto de habilidades que o qualifica para o mercado.
1 MARKETING

 

1.1 O marketing

Falar sobre marketing é despertar no interlocutor a oportunidade de estimular sua imaginação sobre o sentido dessa palavra tão comumente utilizada e que quase sempre traduz a idéia de propaganda. Um dos objetivos do marketing é exatamente fazer com que qualquer produto, tangível ou não, passe a ser visto como algo capaz de atender expectativas, suprir necessidades e proporcionar satisfação a um público predefinido e para o qual são dirigidas as ações estabelecidas, porém não é somente isso. Kotler (2000) assim define:

 

Dentre as inúmeras definições existentes para marketing, podemos estabelecer uma distinção entre definições sociais e gerenciais. Uma definição social mostra o papel desempenhado pelo marketing na sociedade. Um profissional de marketing disse certa vez que o papel do marketing é “proporcionar um padrão de vida superior”. Uma definição social que serve a nosso propósito é: Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com os outros. Quando se usa uma definição gerencial, o marketing é freqüentemente descrito como ‘a arte de vender produtos’. Mas as pessoas se surpreendem quando ouvem que o mais importante em marketing não é vender! Vender é apenas a ponta do iceberg de marketing. Peter Drucker, um dos maiores teóricos da administração, expõe essa questão da seguinte maneira: Pode-se presumir que sempre haverá necessidade de algum esforço de vendas, mas o objetivo do marketing é tornar a venda supérflua. A meta é conhecer e compreender tão bem o cliente que o produto ou o serviço se adapte a ele e se venda por si só. O ideal é que o marketing deixe o cliente pronto para comprar. A partir daí, basta tornar o produto ou o serviço disponível. (KOTLER, 2000, p. 29-30).

 

Pode-se então concluir que o marketing é um tipo de negócio e como tal deve fazer parte do dia-a-dia de qualquer empresa. O marketing leva a empresa aos clientes e traz os clientes para a empresa. É uma via de duas mãos.

 

Logicamente isso exige das empresas investir na formação de profissionais especializados que conheçam profundamente os produtos ofertados e desenvolvam estratégias que visem incitar o público-alvo para os seus atributos. Kotler (2000, p. 24) afirma que “uma das definições mais sucintas de marketing é ‘atender a necessidades de maneira lucrativa’”. É uma assertiva que bem caracteriza o empenho em harmonizar interesses buscando a satisfação para ambos os lados envolvidos. Esse trabalho é obrigatório e sistemático em todas as empresas que pretendem permanecer no mercado e sobreviver às constantes mudanças e à agressividade que se impôs pelo surgimento de um consumidor mais exigente, consciente de seus direitos e que no dia-a-dia se preocupa com o futuro do planeta.

 

Competitividade e clientes exigentes formaram o par perfeito para obrigar que as empresas se conscientizassem da imperiosa necessidade de, além de aprimorar, divulgar, promover, criar, inovar, transformar produtos em verdadeiros sonhos de consumo. E ainda criar mecanismos que possibilitassem mostrar essa realidade de maneira convincente.

 

A conceituação de marketing, independente do autor, vai sempre encerrar dois sujeitos: cliente e empresa; duas expectativas: desejo e lucro; um propósito: satisfação. Desde que voltadas nesse sentido, as ações desenvolvidas nada mais serão que direcionamento de forças na clara intenção de atender as necessidades dos sujeitos e contentar seus anseios, de forma a não permitir que qualquer um deles, em qualquer momento, deixe de se sentir plenamente atendido. A busca dessa meta vai exigir sempre que os profissionais de marketing desenvolvam formas que permitam êxito cada vez maior além de máxima eficácia.

 

É por esse motivo que hoje se encontram inúmeras empresas que são orientadas para o marketing, pois buscam descobrir e, muitas vezes, antecipar-se aos desejos dos clientes. Oferecer aquilo que o cliente busca é a melhor maneira de se apresentar a ele de forma diferente, principalmente quando se consegue fazê-lo antecipando-se à concorrência. Os clientes tornam-se fiéis em função de se sentirem satisfeitos, principalmente porque uma empresa voltada para o marketing busca constantemente aperfeiçoar-se e descobrir novas formas de identificar e satisfazer os anseios do mercado consumidor. É importante salientar que clientes atendidos além de se tornarem clientes fiéis, tornam-se também clientes exigentes que demandam cada vez mais por aperfeiçoamento do produto ou serviço e do atendimento recebimento.

 

1.2 Mix de Marketing

Existem fatores responsáveis por definir as ações a serem postas em prática e em determinar qual tipo de envolvimento deverá ocorrer entre os sujeitos: empresa e cliente. É sempre a empresa quem cria seu programa de marketing e define as regras a serem obedecidas, no entanto é o cliente ou consumidor que determina se a estratégia está correta em função de seu comportamento, termômetro para medir o grau de aceitação do programa e definir as correções a serem implementadas. Essa ligação mantida com o cliente durante a execução do marketing exige estabelecer um programa de relacionamento. Tudo isso faz parte de um processo assim definido: “Mix de marketing (ou composto de marketing) é o conjunto de ferramentas de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos de marketing no mercado-alvo” (KOTLER, 2000, p. 37).

 

O conjunto de ferramentas proposto pelo “mix de marketing” é formado por quatro pilares conhecidos como os 4 pês do marketing, conforme denominação criada por E. Jerome McCarthy (KOTLER, 2000, p. 37 e p. 53, nota 14): produto, preço, praça e promoção. Cada um deles, como se analisa adiante, representa uma parcela das informações que serão transmitidas ao cliente, de forma tangível ou não, e que proporcionará a possibilidade de escolha a partir de uma imagem idealizada e que traduz os elementos indispensáveis a uma decisão consciente.

 

1.3 Produto

Aquilo que a empresa oferta ao cliente, sejam bens tangíveis ou não, deve representar a própria empresa. Assim, para satisfazer ao consumidor, o produto necessita agregar alguns valores que, embora à primeira vista possam parecer dispensáveis, servem para gerar uma idéia associativa que busca transcender as expectativas de quem o adquire. Ao mesmo tempo, esses valores devem ter a faculdade de estabelecer uma relação com o produto formando um vínculo intrínseco que os una. A idéia de um deve remeter ao outro.

 

Estão incluídos nesses valores benefícios, atributos, qualidades, a embalagem, a marca, a aparência e outros fatores que servirão para conquistar o consumidor e torná-lo fiel porque cria uma relação de afinidade. O produto precisa apresentar-se ao cliente como uma fórmula para preencher seus anseios.

 

1.4 Preço

Representa o quantum a ser despendido para satisfazer o desejo de possuir ou usufruir do produto oferecido. Trata-se de mais uma estratégia que merece atenção e cuidados para que também desempenhe seu papel no mix e contribua plenamente para o sucesso de todo o trabalho desenvolvido. Trata-se de uma relação que vai definir o tipo de campanha a ser engendrada em função do objetivo esperado. Essa variante deve analisar cuidadosamente cada passo na criação e no desenvolvimento do produto, de forma a adequá-lo ao público pretendido levando-se em conta aspectos como custos de produção, concorrência, qualidade, imagem. É uma tarefa que demanda estudos e cuidados especiais para que não seja extrapolada a disposição do cliente em pagar pelo produto apresentado.

 

1.5 Praça

Imperiosa é a necessidade de se fazer com que o produto esteja disponível para o consumidor e essa dimensão, também conhecida como ponto ou distribuição, é a estratégia adotada para que isso aconteça no tempo certo. Envolve uma série de procedimentos que, juntos, irão viabilizar a aquisição e a entrega do produto ao cliente. Esses canais de distribuição precisam ser convenientemente analisados de forma a permitir sua eficiência e proporcionar a eficácia desejada. Estão em constante evolução, pois devem buscar conciliar as atribulações do cliente e seus hábitos de consumo a fatores hoje julgados essenciais como segurança, comodidade e disponibilidade.

 

É notória a transformação dos pontos-de-venda em função de uma nova roupagem do ato de comprar. Os shopping centers o transformaram numa atividade ligada a recreação e lazer; a conveniência dos delivery remete à idéia de comodidade e praticidade; o conceito traduzido pela Internet é a disponibilidade.

 

1.6 Promoção

A promoção caracteriza-se como o esforço ou a ação desenvolvida pela empresa no sentido de provocar a movimentação de seu estoque. Visa atingir o cliente/consumidor de forma a torná-lo influenciado em sua decisão de comprar. Para tanto, são utilizadas inúmeras estratégias e instrumentos de marketing que precisam ser aprimorados constantemente para que não percam seu poder de persuasão e atinjam os objetivos para os quais foram criados.

 

As estratégias e instrumentos acima referidos formam o composto de comunicação, também conhecido como “Comunicação Integrada de Marketing”.  Engloba diversas áreas que necessitam manter entre si uma complementaridade que vai gerar uma sinergia onde cada uma delas contribui para aprimorar a ação das outras. “É composto por diversas variáveis, incluindo: 1) relações públicas e publicidade; 2) marketing direto; 3) propaganda; 4) venda pessoal; 5) marketing na Internet; 6) promoção de vendas” (OGDEN, 2002, p. 9).

A atitude da empresa para determinar que o público responda de forma positiva à sua “Comunicação Integrada de Marketing”, através das inúmeras variáveis possíveis, caracteriza as particularidades do diálogo a ser mantido com o cliente e sua disposição em sedimentar o bom entendimento, para que não se suscitem dúvidas acerca do que é ofertado. Deverá transmitir a idéia de ganho, de vantagem, enaltecendo as qualidades do produto e o diferenciando dos demais similares existentes na praça. Lopes Filho faz ver claramente essa necessidade quando diz que

 

... os atributos e benefícios na compra de um produto/serviço são valores numéricos positivos no julgamento e na percepção do cliente/consumidor, pois serão considerados um ganho que lhe irá trazer mais riqueza e satisfação. Ele vê tal benefício nos atributos dos produtos/serviços como uma disposição do acúmulo de ganho e não como perda. (LOPES FILHO, 2006, P. 40).

 

No próximo capítulo haverá oportunidade para se tratar, de forma mais explícita dessa comunicação com o cliente, ocasião em que algumas das variáveis da comunicação serão comentadas, proporcionando entender a importância dessa ferramenta na relação da empresa com o consumidor.

 

2 O MARKETING E A COMUNICAÇÃO

 

2.1 A comunicação

O público que uma ação de marketing pretende atingir necessita de estímulos que o intuam à necessidade de comprar ou ao desejo de possuir. É preciso que se estabeleça uma espécie de ligação entre quem oferece e quem busca para que seja instituído um vínculo de confiança que vai consolidar o relacionamento. Lopes Filho (2006) define isso da seguinte forma:

 

Hoje, no mundo global, para a consolidação da marca, vale o binômio do conceito de valor: percepção dos atributos de benefício do produto versus a paridade do preço cobrado. E o relacionamento estabelecido entre empresa-cliente-consumidor.

A marca não é mais criada pela retenção da imagem na mente dos consumidores, mas sim pelo respeito, pela transparência, pela confiabilidade e pela responsabilidade sobre o que ela vende e informa. Também pelo compromisso de atendimento, pela garantia incondicional que fatalmente conduz, sem esforços, à fidelização do cliente pela empresa e por sua marca.

O cliente/consumidor, hoje, deseja interagir socialmente e virtualmente com a empresa. Deseja exclusividade, personalização, customerização, conveniência por canal de compra, on-line ou off-line, para tomar as melhores decisões em sua compra. É esse o elo forte entre a empresa e o cliente para consolidação e construção da marca. Consolidar e reter o portfólio de seus clientes é o maior patrimônio das empresas atualmente. A propaganda, quando solicitada, deve compartilhar o binômio citado (valor e relacionamento). Todas essas mudanças alteram o marketing tradicional. Seus antigos adeptos se sentem questionados, porque elas mexem com seus truques, malabarismos, mágicas e soluções ilusionistas jocosas, que visam persuadir uma sociedade que quer informações seguras, maturidade de ações públicas e políticas e que almeja melhorias contínuas de produtos e serviços confiáveis e responsáveis. (LOPES FILHO, 2006, p. 4).

 

Para que se torne mais fácil entender o “composto de comunicação“ ou “comunicação integrada de marketing” e seus efeitos, é conveniente reportar ao texto de Ogden (2000), uma explanação de fácil entendimento que traduz seu resultado prático.

 

Imagine-se em um supermercado, procurando uma marca específica de molho de tomate. Ao passar pelas prateleiras, você pode ver muitos rótulos. O que faz com que você escolha uma marca em especial entre tantas outras?  É a embalagem? Ou talvez seja pelo próprio nome da marca? Ou, ainda, será devido à posição do produto de tal marca na prateleira? Quem sabe você leu sobre o produto no jornal? Ou será que o viu na televisão? Afinal, não foi um amigo que o recomendou? Ou na verdade o que aconteceu foi que aquele seu amigo disse não ter gostado de uma ou duas das outras marcas? O supermercado tem a marca que você está procurando? O preço lhe parece atraente? Não há apenas uma resposta certa. Uma ou todas essas razões fizeram com que você escolhesse aquela lata específica de molho de tomate. Na verdade, muitas outras variáveis podem ter influenciado sua decisão. No final das contas, é sua percepção geral em relação ao produto que o impele à decisão de compra.

No mercado competitivo de hoje, empresas e profissionais de marketing devem certificar-se de que as mensagens que chegam aos consumidores sobre produtos e serviços sejam claras, concisas e integradas. Em outras palavras, cada membro da organização envolvido no marketing e na comercialização de um produto ou serviço deve transmitir ao consumidor a mesma mensagem. [...] Quando os consumidores procuram um produto ou serviço, eles procuram apenas as qualidades que vão satisfazer uma necessidade ou um desejo que eles já sentiam. Todas as mensagens que eles receberam sobre o produto ou serviço pela televisão, pelo rádio, por amigos ou familiares e assim por diante tornam-se importantes para a decisão de compra. Por causa disso, os empresários precisam ter certeza de que as mensagens que enviam a seus consumidores são precisas, concisas e consistentes. A mensagem enviada ao consumidor tem de ser uma comunicação integrada. (OGDEN, 2000, p. XI).

 

 

A comunicação é, como se pode perceber, um dos pilares mais importantes no “mix de marketing” porque é através dela que todos os outros componentes irão cumprir seu papel. Ela fala diretamente ao consumidor, mas também o faz através de canais paralelos tecendo uma teia de informações que será a base para despertar o interesse do público para o produto. Quando são lançados produtos novos, as empresas desenham um “composto de marketing” baseado na comunicação para que na data de sua chegada ao mercado já exista, no mínimo, curiosidade sobre o artigo e muitas vezes a resposta do público é tão inesperada que supera as expectativas mais otimistas do fabricante.

 

Dada sua importância para o processo do marketing, torna-se oportuno traçar algumas considerações mais detalhadas sobre as variáveis que compõem a “Comunicação Integrada de marketing”.

 

2.2 Relações Públicas e Publicidade

Para perfeito entendimento dessa variável, é conveniente que fiquem esclarecidos seus significados para melhor compreensão do que se propõe. As relações públicas são as ações e os procedimentos utilizados pela empresa para criar no público uma expectativa favorável a si, ou seja, busca formar uma imagem positiva junto àqueles com os quais se relaciona. Já a publicidade é uma atividade inserida nas relações públicas e que tem por fito divulgar a empresa, o produto, o serviço ou qualquer outro fato ligado à organização.

 

As atividades desenvolvidas nesse procedimento englobam uma série de ações, artifícios e estratégias que objetivam conquistar o cliente, de forma a obter a sua fidelidade e transformá-lo em aliado.

 

2.3 Marketing Direto

É uma das estratégias atualmente mais utilizadas pelas empresas porque gera um relacionamento direto com o público e dessa forma pode produzir resultados imediatos. É o caso das empresas de telemarketing que apresentam o produto e já definem descontos, prazos e condições de pagamento em um único contato; outro método é a venda direta, muito bem representada pelas consultoras da Natura e da Avon. Ogden (2002) deixa explícita essa garantia de resultado quando diz:

 

O marketing direto não envolve um intermediário, um outro canal de distribuição, pois a idéia é solicitar um pedido de compra ou de maiores informações ou uma visita a um local de negócios com a finalidade específica de compra de um produto ou serviço. O marketing direto deve fechar o ciclo, da prospecção ao fechamento de uma venda. (OGDEN, 2002, p. 79).

 

2.4 Propaganda

Quem não conhece o dito popular “A propaganda é a alma do negócio” nunca realizou qualquer tipo de transação. Se alguém pretende valorizar alguma coisa, fala sobre suas qualidades e seus atributos. Pronto! Está feita a propaganda.

 

A propaganda tem um papel importante na comunicação pelo fato de apresentar as razões pelas quais o produto deve ser adquirido, porque ela deve refletir o desejo e a necessidade do cliente. Ela engloba todas as informações possíveis para que a tomada de decisão seja feita com a consciência da realização de um bom negócio.

 

2.5 Venda Pessoal

Com o desenvolvimento dos meios de comunicação a venda pessoal tornou-se um procedimento quase obsoleto, pois caracteriza-se pelo contato “tête-à-tête”, onde o vendedor utiliza suas habilidade e conhecimento do produto para convencer o comprador a adquiri-lo. Hoje é mais viável financeiramente utilizar a comunicação eletrônica para realizar essa abordagem, nada obstante, essa variável possui algumas qualidades que não devem ser relegadas.

 

Entre as vantagens da venda pessoal está a possibilidade de personalizar mensagens. Um pacote exclusivo poderia incluir um argumento de vendas voltado especificamente para os interesses do cliente. Além disso o feedback é imediato na venda pessoal: o vendedor pode verificar se seus argumentos estão funcionando ou se a apresentação para um cliente específico precisa de alguma modificação. A venda pessoal também possibilita ao vendedor a capacidade de ‘falar e mostrar’; em outras palavras, é possível fazer uma demonstração do produto, aumentando assim as chances de venda. Outra vantagem é a atenção por parte do cliente, pois, como a comunicação é cara a cara, torna-se difícil evitar a mensagem do vendedor. Isso tudo, aliado ao feedback imediato, faz da venda pessoal uma ferramenta poderosa, Por fim, a venda pessoal permite o desenvolvimento de um relacionamento de longo prazo com o comprador, o que também facilita as vendas. (OGDEN, 2002, p. 102/103).

 

 

2.6 Marketing na Internet

A Internet inaugurou uma série de novas possibilidades para o mundo e proporcionou que fosse utilizada também como uma nova ferramenta em benefício do marketing, fazendo com que as empresas buscassem identificar a melhor forma de explorar essa nova possibilidade. A esse recurso chamou-se “marketing digital”, uma relação entre empresa e cliente, na qual os produtos e serviços são expostos à visitação permitindo que os interessados busquem, por sua própria iniciativa, as informações desejadas. As empresas se utilizam de diversas formas de indução, sendo as mais comuns o web site, os e-mails, os banners e os pop-ups além da utilização de links em sites de busca.

 

2.7 Promoção de vendas

Popularmente conhecidas como liquidações, as promoções de venda buscam proporcionar um aumento de vendas num curto espaço de tempo. Podem destinar-se aos intermediários (varejistas e atacadistas) ou ao consumidor final, dependendo da estratégia adotada pela empresa. Existem também outras formas de promoções de vendas que em vez de conceder abatimentos e descontos, oferecem prêmios, participação em sorteios ou extensão de garantia.

 

Kotler assim define a promoção de vendas, exemplificando, com diversas ferramentas, o seu funcionamento:

 

A promoção de vendas é um ingrediente-chave em campanhas de marketing e pode ser definida da seguinte maneira: “A promoção de vendas consiste em um conjunto diversificado de ferramentas de incentivo, a maioria de curto prazo, projetadas para estimular a compra mais rápida ou em maior quantidade de produtos ou serviços específicos, pelo consumidor ou pelo comércio”. (De Robert C. Blattberg e Scott A. Neslin, Sales promotion: concepts, methods, and strategies. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1990. Este texto fornece o tratamento mais compreensivo e analítico sobre promoção de vendas até o momento). Enquanto a propaganda oferece uma razão para comprar, a promoção de vendas oferece um incentivo à compra. A promoção de vendas inclui ferramentas para promoção de consumo (amostras, cupons, reembolso, descontos, brindes, prêmios, recompensas, testes gratuitos, garantias, promoções combinadas, promoções cruzadas, displays de ponto-de-venda e demonstrações); promoções de comércio (descontos, concessões de propaganda, bonificações de exposição e amostras grátis) e promoção setorial e para equipe de vendas (feiras comerciais e convenções, concursos para vendedores e propaganda dirigida). As ferramentas de promoção de vendas são usadas pela maioria das grandes organizações, incluindo os fabricantes, distribuidores, varejistas, associações comerciais e organizações sem fins lucrativos. As igrejas, por exemplo, freqüentemente organizam jogos de bingo, festas, jantares e rifas. (KOTLER, 2000, p. 616).

 

 

Inúmeras outras variáveis compõem a “Comunicação Integrada de Marketing” e a criatividade é a ferramenta por excelência para gerar novos procedimentos e estabelecer outras formas de sedimentar essa comunicação. Os exemplos aqui citados pretendem apenas contextualizar o leitor para familiarizá-lo com o assunto e facilitar a seqüência das idéias que conduzem ao “Efeito Cata-vento”.

 

A comunicação é, sem dúvida, um dos pontos mais importantes numa relação, pois é ela quem estabelece as normas, dita as regras e determina os rumos do programa ou do projeto, sendo responsável pelo seu sucesso ou fracasso. Diante dessa importância, é imprescindível que essa comunicação também ocorra em todos os níveis dentro da empresa, entre seus empregados e colaboradores, porque, afinal, são eles os responsáveis para que todo o processo alcance os objetivos previstos. Isso merece um capítulo à parte. Brum (2000, p. 133) enxerga essa importância e a deixa bem clara ao afirmar que “Existem empresas que respiram comunicação interna. Algumas o fazem não apenas por considerarem importante, mas porque o seu tipo de negócio exige”.

3 COMUNICAÇÃO INTERNA

 

3.1 A relação empresa-funcionário

O capítulo anterior tratou da comunicação entre a empresa e seus clientes e das diversas formas possíveis de se estabelecer uma relação que seja benéfica para ambas as partes, culminando com a satisfação do cliente e o lucro da empresa. De outra parte, existe um segundo nicho para o qual as empresas necessitam voltar sua atenção e desenvolver um programa de comunicação que lhe permita estabelecer uma relação de mútua confiança e cumplicidade: seus funcionários. Brum define a importância de uma política de comunicação interna da seguinte forma:

 

A comunicação não existe por si só. É intuitiva, básica no elemento humano e está inserida na vida do homem e da sociedade. Há quem diga que a comunicação é o reflexo da sociedade.

Mas o que é comunicação exatamente? Na universidade, aprendemos que é um processo no qual existem três partes: o emissor, o receptor e a mensagem.

Para alguns autores, a comunicação é a transferência de informação e compreensão de uma pessoa para outra, ou seja, é um modo de alcançar aos outros idéias, pensamentos e valores. Ao criar e implementar um programa de Comunicação Interna, a empresa faz exatamente isso: entrega aos seus empregados idéias, fatores, pensamentos e valores. Essa entrega é feita através dos canais, instrumentos e ações e, principalmente, através da atuação das lideranças.

A Comunicação pode ser definida, também, como um fenômeno dinâmico que ocorre intencionalmente entre um indivíduo e outro com o objetivo de obter uma reação, estabelecendo assim a troca de sentimentos e idéias.

Para entendermos a Comunicação Interna existe uma fórmula muito simples: basta partirmos a palavra comunicação ao meio e invertermos as partes. Vamos perceber a comunicação como AÇÃO COMUM, ou seja, ação de tornar comum. (BRUM, 2005, p. 61).

 

 

Esse jeito didático utilizado por Brum para mostrar como é importante existir comunicação dentro da empresa, é complementado, na seqüência do capítulo, elegendo a comunicação como linha mestra responsável pelo trânsito da informação. Isso exige da empresa buscar a adesão das lideranças para sustentar o valor da informação e para implementar uma Política de Comunicação Interna como estratégia dentro da sua missão. Os líderes devem ter papel preponderante como canal de comunicação, mas toda informação deve ser revestida de autoridade, ou seja, deve ser documentada, oficializada e veiculada para representar, de maneira inconteste, o pensamento e a opinião da empresa.

 

3.2 Cliente externo e cliente interno

O conceito de cliente sempre foi reservado para identificar aquele ou quem se utiliza dos serviços ou adquire os produtos de uma empresa. A questão dos funcionários estarem incluídos nesse rol acabou por estabelecer o termo “cliente interno” para significar que os funcionários de uma empresa devem ser considerados seus primeiros clientes.

 

Ainda existem empresas que pecam por não dedicar aos seus empregados a atenção e o respeito que merecem; acreditam que por serem remunerados pelo seu trabalho, cabe a eles tão somente cumprir a sua parte fazendo jus ao salário percebido.

 

Da mesma forma que ao “cliente externo” é reservado o melhor tratamento, os funcionários das organizações deveriam também ser tratados como consumidores dos produtos e dos serviços ali produzidos, recebendo igual deferência. Mais que cliente, o funcionário deveria receber tratamento de sócio, pois a aliança entre capital e trabalho é a força geradora do lucro. A importância das pessoas em uma instituição é evidenciada por diversos autores, como Milkovick & Boudreau (2000):

 

A Posco, segunda maior fabricante de aço do mundo, ampliou suas instalações em Pohang até a costa do mar que separa a Coréia do Japão. Os empregados e os visitantes que chegam a essa imensa indústria passam por baixo de um enorme letreiro que atravessa por cima de uma larga pista de tráfego e proclama, em coreano e em inglês: “Recursos são limitados; Criatividade não tem limites”. Para a Posco, as pessoas são a chave para obtenção de vantagens competitivas e isto está sendo descoberto por executivos e empresários de todo mundo. De maneira uniforme, todos afirmam que as pessoas formam seu recurso crítico, sendo que a “liberação” da criatividade e do espaço para agir é a chave para obtenção de vantagens competitivas. (MILKOVICK & BOUDREAU, 2000, p. 19).

 

Também Chiavenato (1998) tece as seguintes considerações sobre as pessoas e sua importância:

 

As organizações dependem das pessoas para proporcionar-lhes o necessário planejamento e organização, e para fazê-las operar e funcionar. Não há organização sem pessoas. Toda organização é constituída de pessoas e depende delas para seu sucesso e continuidade. O estudo das pessoas constitui a unidade básica das organizações. Há que se considerar as pessoas sob duas vertentes: as pessoas como pessoas (dotadas de características próprias de personalidade e de individualidade, aspirações, valores, atitudes, motivações e objetivos individuais) e as pessoas como recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas e conhecimentos necessários para a tarefa organizacional). (CHIAVENATO, 1998, p. 69).

 

A comunicação interna desponta, então, como um instrumento de suma importância na relação entre empresa e empregado. Infelizmente ainda é comum se deparar com empresas onde a comunicação é descendente, ou seja, origina-se nas altas esferas administrativas e se irradia para baixo, não proporcionando que a comunicação ascendente possa também contribuir para o perfeito entrosamento de todo o corpo funcional com a alta administração.

 

Faz-se necessário que os veículos utilizados para a Comunicação Interna também o sejam para representar o fim dessa situação de iniqüidade, e que haja constante preocupação em não permitir que o domínio de tais instrumentos fique concentrado nas mãos de alguns poucos privilegiados.

 

3.3 De colaboradores a multiplicadores

Não é difícil enxergar essa necessidade. Basta que a organização seja vista como um organismo vivo. Cada colaborador, funcionário, empregado, prestador de serviço, é uma célula desse ser, ao qual é imprescindível receber o oxigênio captado em algum outro órgão. Se as energias e os nutrientes chegam de forma correta e na quantidade necessária, todos trabalharão em consonância com as metas estabelecidas preocupando-se com a manutenção do organismo vivo e funcionando, pois a sobrevivência de cada célula depende da existência do todo.

Assim, fica característico que qualquer empresa, por mais correta que seja, se não alimentar a preocupação de manter o direcionamento das metas através da comunicação interna, onde os empregados se sintam parte integrante do universo da empresa e responsáveis pelo sucesso empresarial, estará fadada ao insucesso. Se não houver envolvimento dos empregados e colaboradores, se não houver a satisfação daqueles que realizam as tarefas, não haverá também a possibilidade de a empresa ser reconhecida como um bom local de trabalho e fatalmente isso afetará o seu resultado.

 

A satisfação do cliente externo é a extensão da forma como anda o dia-a-dia dos empregados na organização. A satisfação do cliente interno não se resume ao pagamento de salários e prêmios, mas está nas possibilidades que a empresa oferece, no seu discurso, nas suas propostas, na sua capacidade de fazer com que o empregado se sinta parte integrante do todo e possa acreditar no futuro da organização. Isso, sem dúvida, faz de cada indivíduo um multiplicador da boa imagem da empresa e dos atributos de seus produtos e o incentiva a dedicar-se sempre mais e melhor para consolidar essa imagem.

 

A comunicação interna é o instrumento mais eficaz para a empresa buscar a união entre seus funcionários, para despertar o orgulho de pertencer aos seus quadros e criar ambiente propício a um relacionamento salutar e efetivo, induzindo a um maior envolvimento e, conseqüentemente, contribuindo para a melhoria do clima organizacional.

 

O organismo empresarial, para alcançar esse grau de excelência, dispõe de um instrumento que reúne as características aqui descritas e se utiliza dos canais de comunicação interna para atingir os objetivos propostos. É uma ferramenta que proporciona o sucesso das corporações e situa-se, hoje, entre as grandes vedetes para transformar colaboradores em multiplicadores: o Endomarketing, que será estudado no próximo capítulo.

 

3.4 Caso nº 5: Lorena-SP

Iniciava-se a instalação das máquinas para incentivar o auto-atendimento dos clientes. A agência contava com um número muito elevado de clientes idosos, quer aposentados e pensionistas da fábrica localizada na cidade vizinha de Piquete, quer militares da reserva e pensionistas vinculados ao quartel do Exército na própria cidade.

O contingente de clientes nessa situação aproximava da casa de três milhares, o que gerava, no segundo dia útil do mês, filas que se estendiam por todo o quarteirão desde a manhã, antes da abertura da agência, até o cair da tarde, horas depois do final do horário de atendimento. Não havia outra alternativa, pois todos queriam receber seus salários para fazer frente aos compromissos no mesmo dia em que os valores eram liberados. Uma cultura que perdurava por anos a fio.

 

Quando da instalação da primeira máquina de saques, reuniu-se os funcionários para buscar a conscientização de todos com vistas à migração paulatina dos clientes para utilização da máquina. Era uma forma de treinar os clientes e aliviar os caixas. Convite feito, compromisso aceito. Durante cerca de um ano aquela máquina solitária que mais dava problemas do que efetuava pagamentos, foi a escola de clientes e funcionários.

 

Em pouco tempo máquinas mais modernas e em número suficiente passaram a compor o parque da agência e estava determinado que tantos clientes quanto fosse possível deveriam habituar-se a realizar saques nas máquinas, sempre com o cuidado de não ferir suscetibilidades e nem transmitir a impressão de obrigatoriedade, prática condenada pelo Banco Central. Todos os dias, pela manhã e pela tarde, eram realizadas reuniões para se estabelecer estratégias e discutir alternativas para os casos de clientes mais recalcitrantes, afinal era imprescindível que todos falassem a mesma língua. Notícias, orientações, esclarecimentos, fatos ocorridos e solucionados em outras cidades, estratégias consolidadas eram recebidas a todo o momento pelos mais diversos meios de comunicação entre a agência e os órgãos administrativos. Foi um dos períodos em que a Comunicação Interna funcionou de forma mais efetiva e eficaz.

Casos pitorescos, acusações e impropérios foram a tônica desse período, pois convencer aquelas pessoas marcadas pela idade, acostumadas a retirar a totalidade de seus vencimentos, de que a retirada de apenas uma parte garantia a possibilidade de sacar o restante em outro momento deve ter sido um dos maiores desafios. A palavra do funcionário e o peso do nome da instituição foram fatores preponderantes para que isso acontecesse.

 

Comunicação interna e comunicação externa se mostraram muito importantes nesse episódio e o maior ganho revelou-se no estreitamento das relações internas e no relacionamento do funcionário com o cliente, porque criou um vínculo de confiança que perdura até hoje, decorridos quase dez anos.

4 ENDOMARKETING

 

4.1 Histórico

Conforme relata Inkotte (2000, p. 32-33), o termo, utilizado pela primeira vez por Saul Faingaus Bekin, no ano de 1975, quando buscava solução para alguns óbices enfrentados por uma empresa multinacional, traduz a afirmação de Theodore Levit, de que é imprescindível propagar na organização o nível de satisfação de seus clientes como forma de estimular e contagiar as pessoas que dela fazem parte. Com o uso, passou a representar todas as ações desenvolvidas junto aos funcionários para consolidar a imagem da empresa, conhecidas também como marketing interno ou comunicação interna. Isso vem ao encontro da premissa de que os primeiros clientes de uma organização são aqueles que nela atuam.

 

Pode-se concluir, portanto, que o endomarketing busca a capacitação e a motivação dos funcionários da empresa gerando uma relação de compromisso a partir do momento em que possam entender o negócio e contribuir para se alcançar os objetivos. Grönroos (1995, p. 279) traduz assim: “A premissa do endomarketing é que uma troca interna entre a organização e a equipe de empregados deve funcionar eficazmente antes que a empresa possa ter êxito no alcance de suas metas relativas aos mercados externos”.

 

4.2 Conceitos e definições

Para que seja possível estabelecer um paralelo entre as linhas de pensamento sobre o assunto, principalmente porque a conceituação do endomarketing não é unanimidade entre os diversos autores - embora fique evidente que tratam de um mesmo assunto, que tem por finalidade precípua envolver os funcionários e torná-los engajados na consecução das diretrizes voltadas para a visão e a missão empresarial -, seguem as definições defendidas pelos três principais estudiosos do assunto. Isso contribuirá para definir um consenso que irá auxiliar entender a conceituação do termo e servirá de base para compreender o “Efeito Cata-vento”, tema do próximo capítulo.

 

4.3 A visão de Cerqueira

Dentre os autores pesquisados, Wilson Cerqueira aborda o Endomarketing como um instrumento a ser utilizado para a conscientização dos empregados com vistas à disseminação de uma cultura de comprometimento denominada Norte Cultural, através da qual todos os esforços são concentrados na mesma direção gerando uma sinergia que utiliza a tecnologia, as pessoas, as máquinas e os equipamentos, e tem como conseqüência o desenvolvimento da empresa. Sua definição:

 

O que é Endomarketing? São projetos e ações que uma empresa deve empreender para consolidar a base cultural do comprometimento dos seus funcionários com o desenvolvimento adequado das suas diversas tecnologias, visando:

- a prática dos valores estabelecidos como base da nova cultura;

- a manutenção de um clima ideal de valorização e reconhecimento das pessoas;

- a obtenção de índices maiores de produtividade e Qualidade, com a conseqüente redução de custos;

- o estabelecimento de canais adequados de comunicação interpessoal, que permitirão a eliminação de conflitos e insatisfações, que possam afetar o sistema organizacional;

- a melhoria do relacionamento interpessoal;

- o estabelecimento da administração participativa;

- a implantação de ações gerenciais preventivas.

Qualquer projeto de Endomarketing estabelece um forte componente de comunicação integrada, ou seja, comunicação nos dois sentidos: estabelece uma base de relacionamento interpessoal que desenvolve positivamente a auto-estima das pessoas; facilita a prática da empatia e da afetividade, ou seja: O Endomarketing melhora a comunicação, o relacionamento e estabelece uma base motivacional para o comprometimento entre as pessoas e das pessoas com o sistema organizacional. (CERQUEIRA, 2005, p. 51-52).

 

 

4.4 A visão de Bekin

Saul Faingaus Bekin, o segundo autor estudado, tem a primazia de haver obtido junto ao INPI – Instituto Nacional de Propriedade Industrial, o registro da marca “Endomarketing”.  Sua abordagem enfoca conceitos e práticas do Endomarketing frente ao mundo atual e, dentro de suas premissas, pretende que a relação da empresa com o empregado deve estimular o trabalho conjunto, formando uma só equipe, o que facilita a integração dos vários setores da empresa e estimula a cooperação, tendo como foco a atenção dispensada ao cliente externo. São os seguintes seus fundamentos de Endomarketing:

 

· Definição: Ações gerenciadas de marketing eticamente dirigidas ao público interno (funcionários) das organizações e empresas focadas no lucro, das organizações não-lucrativas e governamentais e das do terceiro setor, observando condutas de responsabilidade comunitária e ambiental.

 

· Conceito: um processo cujo foco é alinhar, sintonizar e sincronizar, para implementar e operacionalizar, a estrutura organizacional de marketing da empresa ou organização que visa e depende da ação para o mercado e a sociedade. [...] empregam-se comunicação interna pessoal, impressa, telefônica, eletrônica ou digital.

 

· Objetivo: facilitar e realizar trocas, construindo lealdade no relacionamento com o público interno, compartilhando os objetivos empresariais e sociais da organização, cativando e cultivando para harmonizar e fortalecer essas relações e melhorando, assim, sua imagem e seu valor de mercado.

 

· Função: integrar a noção de ‘cliente’ e seus valores [...] nos processos internos da estrutura organizacional, propiciando melhoria na qualidade de produtos e serviços, com produtividade pessoal e de processos. (BEKIN, 2005, p. 47).

 

É patente sua preocupação em evidenciar a necessidade de estimular dentro da empresa o surgimento de valores que têm a nítida função de prestar serviço ao cliente externo. Isso, transferido para o público interno, irá estimular para que haja cooperação e integração entre as diversas atividades, gerando, conseqüentemente, o trabalho em equipe.

 

4.5 A visão de Brum

Analisa de Medeiros Brum, a terceira autora, e a que mais obras publicou sobre o assunto, defende a tese de que é necessário o envolvimento dos empregados nos processos de mudança dentro de uma empresa e que a forma mais eficiente para realizar essa proeza são os programas de qualidade.   Acredita que esses programas favorecem o surgimento de cultura favorável à proliferação de mudanças, o que se obtém através de um trabalho de comunicação, que vai contribuir para uma melhoria no clima organizacional. Empregado motivado é sinônimo de qualidade. A satisfação daqueles que atuam no dia-a-dia das empresas se reflete em eficiência, competitividade, produtividade e, conseqüentemente, numa imagem mais positiva da empresa junto ao público externo e na qualidade dos produtos que lhe são ofertados.

 

Segundo a autora, a relação da empresa com seus empregados necessita ser feita através de um programa de comunicação interna que vai propiciar mantê-los sempre atualizados acerca dos objetivos da empresa. Esse procedimento contribui para o envolvimento de cada um por estar respaldado em princípios palpáveis, o que contribui para um maior compromisso. Brum deixa clara essa idéia quando afirma que “um programa de Comunicação Interna bem feito é capaz de encorajar idéias, diálogos, parceria e envolvimento emocional. Tudo isso traz a felicidade das pessoas no ambiente de trabalho” (1995, p. 26). Sua definição de Endomarketing diz tratar-se de

 

Um conjunto de ações de marketing para o público interno. São ações que a empresa deve utilizar adequadamente para ‘vender’ sua imagem aos funcionários e seus familiares. [...] comunicação interna, marketing interno ou endomarketing podem ser definidos como um conjunto de ações que tem como objetivo tornar comum, entre funcionários de uma mesma empresa, objetivos, metas e resultados. (BRUM, 1995, p. 23).

 

4.6 Uma análise das três visões

Analisando os conceitos defendidos pelos autores, é possível traçar um paralelo e identificar que são unânimes em afirmar que se trata de ações de marketing voltadas para o público interno (os funcionários da instituição), embora a visão de cada um esteja voltada para a forma como isso deve acontecer e para os objetivos que se buscam quando do desenvolvimento de cada uma dessas ações.

 

Cerqueira, por exemplo, define que as ações devem ser desencadeadas a partir de uma série de projetos que buscam uma avaliação periódica de cada um através de pessoas previamente definidas para esse mister; defende, também, o envolvimento integral da alta administração, principalmente aquele que denomina nº 1, como forma de evitar geração de descrédito no programa e exige um controle bastante rigoroso para que todas as normas e todos os princípios sejam cumpridos integralmente.

Esse procedimento requer um controle muito rígido, planejamento detalhado, comprometimento imediato em todos os níveis e a indicação de pessoas dispostas a apadrinhar o acompanhamento, que é formal, exigindo grande dedicação e acúmulo de funções. As ações são voltadas para o funcionário, buscam sua integração e sua motivação e defendem o relacionamento humano. Outro ponto a ser considerado, refere-se ao período para desenvolvimento do projeto que, por não possuir um prazo definido, requer planejamento para cada etapa.

 

Bekin (2005, p. 57) acredita que qualquer funcionário tem uma grande contribuição para o processo quando diz que “pode-se estabelecer um planejamento de ações voltado ao desenvolvimento dos negócios da organização por meio das pessoas”, o que caracteriza sua premissa de que todo programa de endomarketing se baseia em duas linhas de ação: “linha de ação de atitude” e “linha de ação de comunicação”.

 

A linha de ação de atitude é aquela que inclui as ações que visam a conscientizar o funcionário da importância estratégica de um serviço orientado para atender o cliente. [...] A linha de comunicação deve estabelecer um amplo sistema de informações capaz de dar subsídios para que todos possam cumprir suas tarefas com eficiência. (BEKIN, 2005, p. 67)

 

Claramente, Bekin defende o equilíbrio entre empregador e empregado e envolve o objetivo-fim da empresa, o cliente externo, nessa relação, deixando evidente que as ações do Endomarketing, embora dirigidas ao cliente interno, têm o escopo de preparar ações que serão desenvolvidas fora dos muros da empresa.

Brum, por sua vez, defende com veemência a comunicação interna como forma de se criar um canal permanente de relacionamento, o que gerará o esperado comprometimento da parte do empregado e, em conseqüência, sua dedicação em todas as fases do programa pela descoberta de benefícios gerados pelas mudanças. A descoberta desses benefícios é salutar e contribui sobremaneira com o crescimento do indivíduo.

 

O funcionário entende que a mudança será benéfica por reconhecer dois pontos importantes no programa: a verdade e a transparência na comunicação interna, porque são originadas no topo da pirâmide. Enfatiza, também, o relacionamento interno.

Essas pequenas diferenças identificadas nas conceituações não geram, em nenhuma hipótese, dúvidas ou conflitos, pois em se tratando de conceitos tão recentes, sua base está totalmente fundada nas leis do marketing e, como tal, volta-se especificamente para o cliente. Interno ou externo, trata-se de cliente. Logicamente, à medida que novos estudos se desenvolvem, novos conceitos são formados e novas opiniões passam a vigorar.

 

É inegável que o cliente externo deva estar intimamente focado quando se fala em endomarketing porque todas as ações têm, obrigatoriamente, o objetivo de proporcionar a sua satisfação. Se algum autor deixa de citá-lo de forma enfática é porque está subentendido que toda ação concebida na empresa tem por meta proporcionar o atendimento do cliente, de suas necessidades e a superação de suas expectativas.

 

Alexandre Luz Inkotte em sua dissertação de mestrado na Universidade Federal de Santa Catarina, reuniu as conceituações apresentadas em um quadro comparativo no qual faz referência às diferenças e apresenta a origem da abordagem de cada autor sobre o assunto.

 

... é possível notar uma mistura de terminologias tomadas por empréstimo de fundamentos das áreas de Psicologia, Relações Públicas, Qualidade Total e Marketing, sem o cuidado de se estabelecer identidade a esta incipiente disciplina.

            No tempo em que Analisa Brum [1994 e 1998] dirige sua visão de Endomarketing para o uso diligente de técnicas de comunicação, e enquanto Wilson Cerqueira [1994] trilha pelos caminhos dos relacionamentos humanos e da motivação para o trabalho, Saul Bekin [1995] busca a sincronia de interesses entre empregadores e empregados para a implementação dos fundamentos do Marketing.

             A ausência de uma uniformidade teórica dificulta, naturalmente, uma análise comparativa, pois que esta se evidencia justamente pela diversidade. Entretanto, como se pode observar no quadro abaixo, há certa similaridade nos fundamentos que norteiam as três abordagens.

 

 

Quadro comparativo das abordagens de Endomarketing

 

            Na linha inferior do quadro acima são discriminadas as linhas teóricas que, supõe-se, deram origem às abordagens de Endomarketing em estudo. (INKOTTE, 2000, p. 56-57).

 

Para entender a origem da abordagem a que se refere Inkotte no seu quadro comparativo, é necessário parafrasear os fundamentos teóricos apresentados sobre cada uma delas. Assim, pode-se perceber que a “Motivação para o Trabalho” atribuída a Cerqueira, é, na realidade, uma nova roupagem para as teorias sobre motivação e desenvolvimento pessoal, pois é fato incontestável que somente quando seus funcionários estão motivados uma organização vai estar próxima ao nível de primazia. Esta é, aliás, uma preocupação constante por parte de qualquer administrador. Motivar colaboradores, porém, não é tarefa fácil e não existem fórmulas que aplicadas de modo geral surtam os efeitos esperados. É necessário conduzir cada um a descobrir-se a si mesmo dentro da organização, identificando o seu lugar, sua importância e buscando, respeitadas suas próprias características, identificá-lo com a equipe. O reconhecimento e a valorização do trabalho são pontos importantes a serem considerados num trabalho de comprometimento e motivação.

 

As “Relações Públicas”, identificadas na conceituação de Brum, espelham exatamente a luta do homem pela sua aceitação na sociedade ou no grupo onde vive. Se o indivíduo se sente reconhecido e feliz em seu local de trabalho, irá realizar um serviço de divulgação muito benéfico para a organização. As boas relações entre patrão e empregado são essenciais para que ocorra uma troca de informações, logo, uma comunicação que produza o resultado esperado, antes de ser considerada apenas atitude correta por parte da organização, é agregação de valores que contribuirão para o pleno cumprimento de sua missão empresarial.

 

Por fim, o “Marketing com filosofia”, das normas ditadas por Bekin, espelha a divulgação e a prática dos princípios de Marketing por toda a empresa. Trata-se de uma estratégia que busca a satisfação dos clientes, sejam eles internos ou externos, donde se pode concluir que havendo satisfação por parte do empregado o resultado final é satisfatório. Dessa forma, é inegável que o tratamento dispensado ao cliente interno, ou seja, ao empregado, deve possuir a mesma intensidade daquele dispensado ao consumidor final, o que leva a concluir que “...não existe Marketing como estratégia de administração sem a disseminação deste conceito como filosofia em todos os setores e pessoas da empresa” (INKOTTE, 2000, p. 69).

 

 

4.7 A opção por Brum

Concluída a análise, houve a opção de pautar a presente monografia pelas idéias defendidas por Analisa de Medeiros Brum para sedimentar a concepção do “Efeito Cata-vento”. Por quê? A autora, ao defender que a base de todo relacionamento está na comunicação interna, corrobora a percepção do autor ao longo de sua vida profissional, da necessidade de haver um canal constante de diálogo entre empresa e empregados e que gestou o conceito defendido na presente monografia. Essas relações necessitam estar alicerçadas numa base onde a tônica seja a comunicação, pois trocar idéias, discutir pontos de vista, buscar o bom entendimento entre as pessoas através da conversa e do diálogo é condição “sine qua non” para o sucesso de um programa de endomarketing.

 

4.8 Case McDonald’s

Em seu livro “Um olhar sobre o marketing interno”, Brum apresenta o caso a seguir que evidencia o sucesso da comunicação para que os objetivos sejam plenamente atingidos:

 

Este é o caso da McDonald’s, um sistema de franquia mundial que se autodenomina “uma empresa de gente que faz hambúrgueres”.

A diferença já começa aí: fazer hambúrguer é algo que deve estar no sangue e, ao mesmo tempo, produzir muito orgulho nas pessoas que lá trabalham.

Seu público interno possui muitas vozes numa só mensagem que é: “Mesmo Big Mac e mesma cultura em todos os restaurantes”.

No mundo, abre um novo restaurante com a marca McDonald’s a cada quatro horas. No Brasil, um novo restaurante é inaugurado a cada quatro dias. O desafio de vender os mesmos conceitos e o mesmo jeito de ser para as pessoas que trabalham nesses novos empreendimentos é enorme.

Isso somente é possível através de instrumentos de comunicação interna. Pode ser um novo restaurante, um novo produto ou novas metas a serem atingidas – a estratégia de fazer isso tudo chegar ao chão do restaurante (como a empresa denomina o público responsável por produzir o hambúrguer e atender o cliente) passa sempre pela comunicação interna.

O principal objetivo do endomarketing no McDonald’s é, em primeiro lugar, disseminar o entendimento de que a comunicação é uma função de todos, independente do nível, do teor ou da situação.

Com esse objetivo, toda ação é apresentada primeiro internamente, ou seja, para cada campanha externa existe uma campanha interna. Nesse tipo de negócio, mais importante do que informar é envolver as pessoas.

Um fator importante que merece ser ressaltado é o apoio que os Gerentes de Restaurante recebem na hora de comunicar uma nova campanha ou o lançamento de um novo produto aos funcionários. A gerência de Comunicação da empresa envia todo o material pronto composto por folhas de flip-chart com o resumo da apresentação, cartazes, displays, brindes, folhetos e vídeos informativos, além de outros instrumentos que vão fazer com que o público interno seja o primeiro comprador da nova idéia ou produto.

Para o McDonald!s, gente motivada é a base do sucesso, o que justifica o esforço no sentido de fazer com que os funcionários, a partir de um programa de endomarketing integrado e sistemático, sintam-se proprietários das decisões corporativas, ou seja, sintam-se sócios no negócio.

Para isso, a comunicação interpessoal é extremamente encorajada, assim como a autodisciplina, além de outras características positivas provocadas através de ações como a troca de funções.

É da natureza da empresa provocar diariamente a troca de funções. Quando as pessoas chegam, pela manhã, nunca sabem em que posto irão trabalhar (caixa, balcão, fritura 1, fritura 2, lobby, etc.), cada um recebe a função e o seu desafio para aquele dia. No final do turno de trabalho, sempre é feita uma rápida avaliação da atuação de cada pessoa naquele posto.

Obviamente, esta é uma característica do McDonald’s que dificilmente poderá ser implementada em empresas de outros segmentos. No entanto, vale reconhecermos o mérito e os resultados positivos que podem ser obtidos a partir desse tipo de procedimento. Um deles é a comunicação direta e sistemática (apesar de verbal) da empresa com o funcionário. No início do dia, a empresa diz o que deseja que a pessoa faça, ou seja, o que espera dela. No final do dia, é a hora da avaliação, do retorno, do aparar de arestas e, principalmente, do elogio.

Temos que pensar, no entanto, que estamos lidando com seres humanos e que esse tipo de relação pode dar espaço para o favorecimento, quando um determinado funcionário pode ser agraciado com uma posição mais confortável, por mais tempo. Exemplo: uma menina pode ser sempre caixa, sem jamais ter que passar pela fritura, se esta for a vontade do coordenador da equipe.

O risco existe, é claro, mas a cultura do “crescimento na empresa” é tão forte que dificulta a aceitação do favorecimento por parte do próprio funcionário, sob pena de não se desenvolver como profissional McDonald’s. Afinal, esta é uma empresa onde é muito comum um menino entrar, trabalhar um tempo e logo passar a treinador, coordenador de equipe e até mesmo gerente de restaurante. Toda a pessoa que entra sabe que pode chegar a isso e, para tanto, faz questão de passar por todas as áreas. Como já dissemos, é da cultura da empresa. (BRUM, 2000, p. 133-136).

 

Não é difícil observar, nesse caso, como funciona no McDonald’s a comunicação interna. Uma forma simples, direta, informal. Mas ela existe e se faz importante porque proporciona que na relação do chefe com o subordinado exista, durante todo o tempo, um diálogo que determina um relacionamento que contribui para o crescimento profissional tanto de um quanto do outro.

Ao receber, pela manhã, as instruções sobre o serviço que irá realizar no decorrer do dia, o funcionário tem a oportunidade de esclarecer suas dúvidas, solicitar as orientações pertinentes, expor alguma situação que possa interferir no seu desempenho e ter, assim, definidas todas as expectativas sobre o seu dia de labor.

 

Ao encerramento de sua jornada, o feedback recebido complementa um círculo que lhe proporciona encerrar as atividades diárias de forma completa, pois na manhã seguinte uma nova tarefa o aguarda. Não restam pendências nem dúvidas.

 

Por fim, vale ressaltar a ênfase dada pela autora ao apoio recebido pelo Gerente de Restaurante para lançar uma nova campanha ou apresentar um novo produto. Brum (2000, p. 134) caracteriza a importância do evento quando fala sobre os “instrumentos que vão fazer com que o público interno seja o primeiro comprador da nova idéia ou produto”. Se o empregado conhece bem o produto com o qual trabalha, se acredita nos seus atributos e confia na sua empresa, logicamente reúne argumentos suficientes para defender sua posição e tornar o produto mais um sucesso de vendas.

 

Para encerrar o capítulo, nada mais apropriado que transcrever a conclusão apresentada por Inkotte em sua dissertação:

O Endomarketing, como se propõe nesta dissertação, altera a lógica do relacionamento empresa/empregados, colocando-os lado-a-lado, numa missão contínua de crescimento e evolução que abrange indivíduos e organização. Um remédio verdadeiramente novo para males antigos. (INKOTTE, 2000, p. 127).

5 O EFEITO CATA-VENTO

 

5.1 O cata-vento

A história do cata-vento se perde pelo tempo. Alguns estudiosos apontam o ano 915 a.C. como os primeiros registros acerca dos moinhos, na região da Pérsia onde hoje se situa o Irã. Outros defendem a hipótese de que sua origem deu-se na China ou ainda no Egito e na região do Iraque. De tudo, só se tem certeza de que no decorrer do século XII foram introduzidos na Europa, sendo disseminados pelo continente 300 anos mais tarde. A Holanda foi berço promissor para sua disseminação, local de sua maior popularidade, onde foram utilizados para moedura de grãos e bombeamento de água, além da extração de óleos e do preparo de pigmentações e tintas.

                                    

Figura 1 - Moinhos

 

Trata-se de um engenho aparentemente simples, pensado para, a partir da utilização de uma energia gratuita, obter-se o máximo de eficiência para algumas necessidades básicas da época. Com a evolução das pesquisas, hoje, tecnologias mais sofisticadas permitem a transformação da energia eólica em energia elétrica.

 

O artefato é constituído basicamente por um sistema de pás que gira pela força do vento e é instalado sobre uma base em local onde seja possível o melhor aproveitamento da força natural. O giro de seu eixo gera a força pretendida que é utilizada segundo a necessidade da sua instalação. O cata-vento possui um conjunto de lemes que proporciona sua orientação, de forma a melhor aproveitar o vento, independente de sua direção, e ainda um sistema que trava seu funcionamento em caso de temporais para preservar sua integridade diante da excessiva força dos ventos nessas condições anormais.

 

Partindo do princípio da utilização do vento para girar as pás do cata-vento dos moinhos, foi desenvolvido um brinquedo que pode ser construído com uma folha de papel reproduzindo exatamente o mesmo efeito e, dependendo da criatividade de quem o constrói, com cores vibrantes e outros artifícios, faz a alegria das crianças, na forma tão popularmente conhecida, conforme se pode constatar na figura abaixo.

           

Figura 2 - Cata-vento de papel

 

5.2 A metáfora

A experiência acumulada pelo autor durante a vida profissional em uma instituição bancária, o fez conviver com inúmeras situações que foram se acumulando e um dia afloraram como possibilidade de um conflito a ser enfrentado pela organização que inicia um trabalho junto aos seus funcionários. Conforme ilustrado em capítulos anteriores, uma parcela dos empregados se opõe às mudanças ou apresenta resistência para assimilar a novidade e em muitos casos esse comportamento não permite que o programa atinja a excelência esperada.

 

Esse fato, surgido numa aula de Marketing Interno, começou a tomar forma a partir da constatação de que nem sempre as empresas se preocupam em preparar seus funcionários para a perfeita assimilação da idéia concebida em seus altos escalões administrativos. A busca de novas informações acerca do Marketing Interno, também conhecido como Endomarketing, passou a abrir horizontes e a literatura pesquisada, à medida que esclarecia dúvidas, gerava também incertezas sobre a facilidade de se implantar um programa e se obter adesão maciça do corpo funcional.

 

Na análise da dissertação de mestrado de Alexandre Luz Inkotte (2000), ficou evidente que grande parte da culpa estava creditada às empresas que deixavam de observar pontos cruciais em seus programas. Assim descreve a situação:

 

... o Endomarketing, como atualmente se propõe, subverte a lógica da disciplina que o originou: o Marketing, que na sua essência busca atender plenamente os anseios e desejos do cliente. Ao propor a aplicação do Marketing para dentro da empresa, esse princípio básico é esquecido, e o que comumente se observa é a supremacia dos interesses e desejos da empresa sobre os seus clientes mais próximos – os clientes internos. (INKOTTE, 2000, p. VI).

 

Essa afirmação veio ao encontro das observações já realizadas e despertou o interesse em aprofundar as pesquisas sobre o assunto e revolucionar essa questão, apresentando um método que possibilitasse às empresas minimizar os efeitos negativos produzidos por essa parcela dos empregados através de um trabalho que os conquistasse como aliados. A partir daí já foram sendo gestados os conceitos a serem utilizados no método.

 

Na mesma época, havia sido solicitada a preparação de uma aula onde fosse possível ensinar passo a passo aos participantes a confecção ou a construção de um objeto e isso deveria contribuir para atender a uma demanda interna da empresa, além de despertar os treinandos para a importância do seu papel dentro da organização, levando-os à conscientização do mérito de sua atuação para se atingir os objetivos.

 

Como a idéia de trabalhar os conceitos do Endomarketing estava latejando e poderia ser aproveitada nesse mister, iniciou-se a garimpagem sobre que tipo de objeto poderia servir aos dois propósitos. Deveria ser simples, funcional, de fácil construção e apresentar resultados imediatos; ao mesmo tempo, dispor de qualidades que pudessem ser relacionadas aos dotes previstos como condição para inserir o indivíduo nos propósitos da empresa, pontos vitais prenunciados no método já engendrado pelo autor. O cata-vento de papel servia a esse propósito e assim surgiu a metáfora.

 

5.3 O efeito cata-vento

Como o cata-vento é estimulado por uma energia, o vento, e através dos mecanismos que lhe são acoplados transforma essa energia, bastou analisar os efeitos que o vento gera no engenho e sua resposta a esses efeitos para estabelecer sua relação com os procedimentos a serem observados nas pessoas e que determinam a ocorrência do “Efeito cata-vento”.

 

Dessa forma, o que se propõe com o “Efeito Cata-vento” é desenvolver um trabalho correlato ao contexto apresentado, de forma a proporcionar que os empregados da empresa, independentemente do cargo que ocupam ou da função que desempenham, possam assimilar os princípios e introjetarem as novas concepções, proporcionando que os objetivos sejam mais facilmente atingidos. As ações de Endomarketing, ao serem pensadas, já terão em seu bojo uma linha de ação que busque esse propósito.

 

Quando acontece a conscientização de que cada indivíduo faz parte de um organismo maior e que sua atuação redundará no pleno desempenho do todo, o funcionamento da máquina empresarial permitirá alcançar plenamente os objetivos e superar as metas e desafios impostos pelo cenário econômico e pela concorrência. A atuação de cada um dentro desses parâmetros é o que se denomina “Efeito Cata-vento”, ou seja, a apropriação de seus seis princípios.

 

Os seis princípios, procedimento, adaptação, assimilação, motivação, comprometimento e transparência constituem características que demonstram o grau de profissionalismo do empregado e seu engajamento com o futuro da empresa e foram vinculados a seis reações apresentadas pelo cata-vento sob a ação do vento e que foram denominadas, docilidade: quando venta o cata-vento gira; mobilidade: volta-se para a força do vento e não foge dela; humildade: deixa que o vento aja sobre si e não se opõe; entusiasmo: quanto mais forte é o vento, mais rápido gira o cata-vento; disponibilidade: está sempre pronto a girar com a mais leve brisa; transparência: ao girar, o cata-vento cria a possibilidade de se enxergar através de suas pás, torna-se transparente.

 

A seguir a metáfora será apresentada evidenciando cada princípio do “Efeito cata-vento” e explicando as particularidades de cada um deles, bem como a sua ligação com as características atribuídas ao cata-vento.

 

 

5.4 Primeiro princípio – PROCEDIMENTO

O cata-vento se faz dócil à ação do vento, a força invisível o impele e ele gira. Utiliza-se da força do vento para fazer o que mais sabe, e o faz bem, pois girando cumprirá seu papel de converter a energia. Como parte integrante do conjunto, desempenha suas funções da melhor forma e com isso proporciona excelente resultado na produção.

 

Numa empresa, o funcionário também precisa mostrar-se dócil, acreditar no trabalho desenvolvido pela empresa e executar, da melhor forma, o seu trabalho para que o resultado final seja plenamente alcançado. Para tanto, faz-se necessário que o empregado conheça os objetivos e as estratégias para ajudar a atingi-lo, além da importância de sua participação no programa, tudo de forma clara e concisa. Isso é função desempenhada pelos mentores do programa que incluirão em seu bojo as informações que permitam a conscientização dos envolvidos e a adoção de postura consentânea às suas atribuições.

 

Não há porque um funcionário colocar-se em posição de defesa diante de cobranças ou pressões. Consciente da importância de seu desempenho para o resultado final, deve transformá-las em estímulos que o auxiliarão a aprimorar suas aptidões e bem utilizar seus talentos para nortear sua conduta. É isso que determina o seu procedimento.

 

5.5 Segundo princípio – ADAPTAÇÃO

O cata-vento não conhece força contrária, pois tem a capacidade de voltar-se para o vento e, dessa forma, desempenhar a sua parte. É a sua mobilidade, a sua capacidade de adaptar-se à nova situação ditada pela mudança de rumo do vento, que o orienta e o prepara para desempenhar a contento a sua função.

 

O segundo princípio busca desenvolver no funcionário a habilidade de adequar-se às novas situações, aprender e crescer com elas, quebrando o paradigma de que o ser humano é resistente a mudanças e a novidades, preparando-o para ser receptivo a tudo aquilo que possa fugir ao trivial, ao que está acostumado em seu cotidiano.

 

Existe na empresa um colegiado que tem a missão de pensar o que é melhor para atender aquele momento e quais estratégias deverão ser desencadeadas para a ocasião. Embora nem sempre as decisões pareçam estar de acordo com a vontade e a disposição dos empregados e a resistência às mudanças e às novidades possa parecer um empecilho, o empregado necessita desenvolver a consciência de que decisões tomadas na alta administração refletem a necessidade premente da empresa no mercado e não depende da sua vontade ou da sua aquiescência para serem postas em prática; cabe, sim, a cada um identificar a melhor forma de desempenhar o seu papel, adaptando-se às novas regras e desafiando suas próprias limitações em prol do sucesso do empreendimento.

 

A capacidade de adaptação, segundo princípio do “Efeito cata-vento”, expressa a maturidade do empregado com relação à visão e à missão da empresa e o qualifica a assumir funções mais complexas que dependam da sua maneabilidade.

 

5.6 Terceiro princípio – ASSIMILAÇÃO

Quando uma força é exercida sobre um corpo, este poderá oferecer uma resistência a ela e com isso determinar quem é mais fraco e vai sucumbir. De outro lado, se o corpo não oferece resistência, usa a força adversária em seu benefício e a transforma em movimento, não sofre conseqüência danosa. É assim com o cata-vento que, humildemente, se deixa mover pela força do vento e gira para anular os efeitos nocivos que poderiam advir de sua resistência. Da mesma forma, se algum programa pensado na administração, ao chegar aos níveis mais baixos, encontra resistência, possui poucas chances de sucesso.

 

O princípio da assimilação desenvolve no empregado a habilidade de entender e dar seqüência aos trabalhos iniciados, possibilitando que os resultados possam ser medidos, o que vai determinar a conveniência de se dar prosseguimento ao processo ou se proceder a uma correção de rumo.

 

A própria etimologia do termo prevê o resultado pretendido: fazer com que o indivíduo se sinta parte integrante daquilo que se pôs em prática; apropriando-se do sentido pensado para o programa, terá a probidade de usar todas as forças em benefício da própria atuação e não se oporá ao resultado pretendido.

 

5.7 Quarto princípio – MOTIVAÇÃO

É flagrante o entusiasmo do cata-vento que responde ao estímulo da mais leve brisa. Da mesma forma, se o vento é forte, o cata-vento gira rápido, estimulado pela força que o impele, abandonando-se totalmente à sua ação.

 

Cada indivíduo possui um conjunto de valores considerados prioritários e como tal precisam estar sempre alimentados para que proporcionem satisfação. Seria ideal que aí estivessem inseridos o trabalho, o relacionamento pessoal, o ambiente, o tipo de serviço executado e também outros valores relacionados à vida profissional de cada um. Como isso nem sempre acontece, é dever da empresa estimular o empregado para que haja contentamento em experienciar o novo e sentir-se incitado a descobrir outras facetas do trivial.

 

É um estímulo e como todo estímulo deve ser transformado em força e a força, nesse caso, é a motivação do empregado a engajar-se nos projetos da empresa e buscar, a qualquer custo, o sucesso empresarial. Motivo é causa, é razão, mas também é motor que impele o funcionário a abraçar idéias, solucionar problemas, contribuir para o crescimento.

 

5.8 Quinto princípio – COMPROMETIMENTO

O cata-vento está sempre pronto a desempenhar o seu papel, girar. Qualquer vento o impulsiona e esse movimento desencadeia toda a marcha necessária para o início do processo produtivo.

 

E na empresa? Todos os empregados necessitam haver assimilado os propósitos da empresa e estar convenientemente convencidos da sua importância para o cumprimento da missão empresarial. Além disso, cada um deve ter em mente o seu lugar em qualquer programa e entender o mérito do seu papel para que possa compenetrar-se e envolver-se.

 

O comprometimento caracteriza-se pela disposição do funcionário em reagir de forma satisfatória a qualquer estímulo proveniente de uma ação desenvolvida pela empresa, é a nítida demonstração de que os valores representados pela visão e pela missão da empresa foram incutidos no profissional.

 

Trata-se de uma força interior representada pelo ambiente de trabalho, pelos colegas, pela família, pela religião, pelo amor ao que se faz e que induz o indivíduo a comprometer-se consigo mesmo e a produzir o máximo pelo simples fato de que isso é a sua tarefa dentro da organização.

 

5.9 Sexto princípio: TRANSPARÊNCIA

O cata-vento, independente da sua cor, do seu formato, da quantidade de pás da sua hélice, do material utilizado na sua construção ou de qualquer outro fator, gira sob a ação do vento; ao girar, faz com tudo de misture e, quem olha enxerga através de seu espectro.

 

O sexto princípio encerra a necessidade de cada empregado, conscientizado com as ações desenvolvidas pela empresa, mostrar-se disponível a propagar tudo o que absorveu, proporcionando que todos os que com ele convivem possam ser contagiados com o espírito do novo. Deve ser transparente e demonstrar isso através de seu modo de ser.

 

O princípio da transparência encerra em si todos os outros: procedimento, adaptação, assimilação, motivação e comprometimento, pois é através dele que o empregado expressa ter em si incutidos os valores morais de convivência e demonstra sua atitude de cumplicidade com a empresa.

Os princípios do “Efeito cata-vento”, quando assimilados e colocados em prática pelos empregados, irão proporcionar que a “máquina” da empresa funcione com a perfeição esperada, tal e qual acontece no moinho de vento, onde, desde que abastecido com a matéria prima, o resultado final acontecerá, pois todos os procedimentos ocorrerão naturalmente a partir da atuação do cata-vento: girar, girar, girar...

 

5.10 Caso nº 6: Guaratinguetá-SP – Um caso de sucesso

Concluída a apresentação do “Efeito cata-vento”, não haveria como deixar de relatar um último caso para ilustrar a constatação, na prática, de que seus princípios proporcionam alto grau de excelência quando as pessoas envolvidas deixam contagiar-se com o espírito de altruísmo e solidariedade.

 

O banco, após os estudos de praxe, decidiu que seria inaugurada uma nova agência no bairro mais populoso da cidade, onde já funcionava um posto de serviço que prestava atendimento precário para um público que ansiava ver o crescimento daquela região.

 

Designado para inaugurar a nova agência, o autor passou a acompanhar o expediente do posto com a antecedência necessária para preparar as instalações. Foi talvez o maior desafio enfrentado em todos os anos de sua faina bancária. O posto funcionava em uma casa adaptada, os móveis eram antigos e fora dos padrões em vigor, os equipamentos de informática já possuíam mais de dez anos de uso, as paredes estavam sujas e a aparência deixava muito a desejar.

 

Era notória a precariedade das instalações e óbvio que não seriam liberadas verbas para recuperação. Uma funcionária já havia sido designada para a nova agência. Ao gerente caberia a tarefa de completar o quadro. Diversas ligações telefônicas eram feitas por pessoas interessadas em compor a equipe, ninguém era descartado, mas o convívio na região recomendava, algumas pessoas que ainda não haviam se manifestado deveriam ser convidadas.

 

A tarefa tornou-se menos árdua quando uma dessas pessoas apresentou-se voluntária e, indicada, iniciou imediatamente. Para a última vaga foi convidada uma funcionária que morava na cidade mas trabalhava no município vizinho. Viajava mais de 60 quilômetros diariamente, ida e volta. O entusiasmo tomou conta da pessoa, pois afinal, além de não ser mais preciso enfrentar a estrada todos os dias, a nova agência ficava próxima de sua residência, o que permitia, se necessário, deslocar-se a pé para o trabalho. Por essa época iniciaram-se os assédios para que não aceitasse o convite, os argumentos pululavam com o intuito de fazê-la desistir do intento. Na dúvida, um telefonema e a confirmação. Transferência autorizada, viria em pouco tempo.

Os dias tornaram-se breves. A data da inauguração se avizinhava célere e os clientes se mostravam ansiosos, pois na sua expectativa, a transformação do posto em agência traria novos equipamentos, instalações mais modernas, maior conforto e muita comodidade.

 

A equipe começou a preparar-se para a data. Reuniões, contatos, visitas, compromissos agendados. Uma só era a tônica: não existe perspectiva de melhoria das instalações e dos equipamentos, o que vai diferenciar a nova agência será o atendimento. A equipe, constituída de bancários, vigilantes e profissionais da limpeza receberam as orientações necessárias para que todo esforço fosse desenvolvido no sentido de marcar os clientes pelo bom atendimento e assim superar a falta de conforto, a obsolescência dos equipamentos, os problemas, fossem quais fossem.

 

A inauguração deu-se como um dia normal, sem alarde, sem festas, sem comemorações. A partir daquele dia todos os clientes tinham nome, não eram apenas um número de conta. A atenção que lhes era dispensada evidenciou o quanto eram valorizados, sendo recebidos sempre com um sorriso. A cortesia passou a fazer parte de todos os momentos e de todos os contatos, clientes da outra agência passaram a procurar resolver seus problemas ali e muitos queriam saber como proceder para transferir sua conta corrente.

As campanhas lançadas pelo banco nunca deixaram de ser cumpridas integralmente. As metas eram atingidas sem esforço. Os clientes sentiam-se satisfeitos em contribuir para o crescimento da agência. Eram comuns os elogios, quer pessoalmente, quer através da central de atendimento.

 

Os problemas continuavam existindo, mas eram tratados caso a caso com o devido cuidado. Todos os funcionários estavam prontos a desenvolver todas as atividades, com maior ou menor desenvoltura, porém com empenho e boa vontade e a camaradagem se impôs como palavra de ordem. O relacionamento interno atingiu um grau de excelência que proporcionava encontros após o expediente diário onde funcionários e familiares desfrutavam de um clima de amizade e de cordialidade que traduzia a união reinante no ambiente laboral.

 

As conversas aconteciam diariamente e sempre que necessárias em reuniões rápidas que abordavam exclusivamente os tópicos indispensáveis; as orientações chegavam e eram imediatamente passadas a todos; os números do desempenho da agência eram discutidos tão logo disponibilizados e nos rankings divulgados, até mais de uma vez ao dia, a agência sempre aparecia em local de destaque.

 

Durante quase dois anos essa equipe trabalhou coesa sem nunca ter havido qualquer atrito que pudesse comprometer a qualidade do relacionamento, do profissionalismo e da amizade que sempre existiram entre todos. Essa equipe não se desfez quando o autor ausentou-se por haver optado pela aposentadoria e mesmo que seus componentes sejam apartados por exigência profissional, onde estiverem, no banco ou em outra organização, vai ser natural que recordem e repitam os procedimentos apreendidos, porque em cada um foi plantada uma semente que germinou e produzirá frutos por toda a sua vida profissional. Isso irá perdurar por haver se tornado cultura e, tratando-se de pessoas jovens, iniciadas recentemente nas lides bancárias, em pequeno lapso estarão gerenciando equipes e disseminando uma política de relacionamento baseada nos princípios do “Efeito cata-vento”, do qual nunca haviam ouvido falar, mas que viveram intensamente, tornando-se protagonistas desse caso de sucesso.

6 CONCLUSÃO

 

O Endomarketing, em que pese ser assunto novo, sem muita literatura disponível, ainda controverso e polêmico, traz em seu bojo o propósito de progresso.

 

A empresa, ao utilizar-se dos conceitos do Endomarketing, demonstra claramente sua determinação de crescimento, de inovação e de estreitamento de relações com seus empregados; evidencia também que o convívio entre empregados e patrões passa por uma nova fase e que o campo para novas conquistas é extenso e real.

 

O empregado que tem a oportunidade de pertencer a uma empresa que busca o próprio crescimento como organização através do Endomarketing, encontra também terreno fértil para seu amadurecimento profissional e para medrar como pessoa.

 

O trato diário entre a empresa e seus empregados causa uma relação de dependência onde ambos buscam um satisfazer as necessidades do outro numa parceria que tende a consolidar cada vez mais as relações, gerando ambiente propício ao desenvolvimento de um clima organizacional favorável.

 

O crescimento da empresa, o crescimento do empregado, a relação de dependência, a cumplicidade e a parceria estimulam perseguir os objetivos e alcançar os propósitos preconizados na visão e na missão organizacional. No Endomarketing fala-se em cliente interno e cliente externo. Cliente é, sem dúvida, o público-alvo de qualquer organização. Satisfazê-los e perenizá-los é conquistar a excelência. Kotler (1996, p. 46) já afirmava que “a chave para atingir os objetivos da organização consiste em determinar as necessidades e os desejos dos mercados-alvo e satisfazê-los mais eficaz e eficientemente do que os concorrentes”.

 

Ao conceber o “Efeito cata-vento”, o autor buscou disponibilizar um status a ser perseguido por uma organização que lança um programa e necessita do apoio e da adesão de seus funcionários. Os princípios do “Efeito cata-vento” enunciados na presente monografia constituem-se em incitações que devem ser provocadas nos envolvidos convencendo-os da necessidade de empenharem-se e transformarem-se, única forma de investir no crescimento da empresa e desenvolver e aperfeiçoar o próprio lado profissional. Dessa forma, a empresa estará preparando seus funcionários para atuar no mercado de trabalho como profissionais sérios e competentes.

 

O investimento nas pessoas é uma forma de amealhar valores. Drucker (2002), em seu artigo “Eles não são empregados, são pessoas”, define isso dizendo que “os empregados podem ser nosso maior passivo, mas as pessoas são a nossa maior oportunidade”.

 

O “Efeito Cata-vento” é o instrumento que irá assegurar à empresa a plena performance de seus projetos e programas se seus princípios estiverem inseridos nas atividades previstas; dentro da premissa de parceria, os empregados introjetam cada um desses princípios e, conscientizados de sua importância, desenvolvem os trabalhos direcionando os resultados para os objetivos pré-estabelecidos.

 

Não pretende o presente artigo esgotar as possibilidades e muito menos encerrar as discussões sobre o assunto. Antes, tem o escopo de ampliar as possibilidades de estudos e pesquisas sobre o tema, contribuindo para a descoberta de outras faces do Endomarketing e também para que deixe de ser visto como uma forma de propaganda que a empresa faz junto a seus empregados, passando a se constituir em solução para a difícil tarefa de gerir e administrar pessoas, alcançar o crescimento e o lucro e ainda sobreviver no atual ambiente, competitivo e globalizado.