Marketing De Relacionamento

Centro universitário de belo horizonte

Pró-reitoria de pós-graduação, pesquisa e EXTENSÃO.

especialização "lato sensu" em marketing e comunicação

MARKETING E O RELACIONAMENTO DIRETO COM OS CLIENTES: UMA VISÃO DO SETOR FARMACÊUTICO[1]

Gustavo Freitas Costa Dias [2]

Rogério Tobias [3]

RESUMO

Os conceitos fundamentados neste trabalho são decorrentes da revisão bibliográfica de autores ligados ao tema

A principal realização deste artigo tem como objetivo, destacar o desenvolvimento de um estudo sobre projeto de marketing das organizações, com ênfase nas equipes de relacionamento direto com os clientes tudo com base na realidade no mercado farmacêutico do Brasil.

Considerando-se tudo isto, as empresas aliado ao marketing de relacionamento com suas ferramentas possibilitam canais de dialogo com consumidores finais personalizando cada vez mais e fidelizando seus clientes de forma a agregar vantagens competitivas para seus negócios.

Palavras-chave: Mercado, Qualidade, Necessidade, Rentabilidade, Marketing, Preço e Consumidor.

1 INTRODUÇÃO

O marketing nas organizações tem diversas nuancias deve-se atuar em tres níveis:estratégicos,táticos e operacionais.Os níveis estratégicos e táticos muitas vezes recebem adequada atenção da direção.

O nível operacional e em particular as áreas de vendas em relacionamento direto com os clientes carece de maior atenção em investimentos.Esta área tem um papel fundamental na percepção e captção dos clientes para a organização.

Este trabalho visa analisar mais delimitadamente a relação entre os profissionais de vendas e o seus clientes,será utilizado comoreferencia prática a empresa Astra Zeneca do Brasil,com todos os conceitos aqui trabalhados baseados em autores consagrados para um maior embasamento teórico

Apesar de muito parecidos existem diferenças em conceitos fundamentais entre autores mas a fundo o marketing busca o mesmo objetivo que é conquistar o cliente da melhor forma ,segura-lo de uma forma estratégica e mante-lo por um bom e longo periodo sempre buscando atender suas principais necessidades.

2 REVISÃO DE LITERATURA

2.1 Conceitos Iniciais

Segundo Kotler (1998), Marketing é o processo de planejamento e execução da concepção, preço, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços para criar trocas que satisfação metas individuais e organizacionais. Desejos são moldados pela sociedade em que se vive. São as necessidades moldadas pela cultura e pelas características individuais, os desejos são descritos em termos de objetos e serviços que satisfaçam as necessidades na medida em que a sociedade evolui aumentam os desejos.

Os desejos são quase infinitos, mas os recursos são limitados com poder de compra. Os desejos se tornam demandas às pessoas escolhem os produtos cujos benefícios proporcionam o máximo de satisfação, de acordo com seus desejos e seus recursos financeiros.

Demandas são desejos por produtos específicos apoiados por uma possibilidade de pagar. Muitas pessoas desejam uma Mercedes, mas apenas algumas podem e estão dispostas a comprar um.

Profissionais de marketing não criam necessidades, eles influenciam desejos. Eles podem promover a idéia de que uma Mercedes satisfaz a necessidade de status social da pessoa. Eles não criam, entretanto, a necessidade de status social.

Las Casas (2006) diz que as empresas gastam bilhões para conquistar cada um de seus clientes atuais e a concorrência esta de olho para fisgá-los em uma simples bobeira. Uma perda de um cliente significa mais que a perda de uma próxima venda significa perda de compras futuras.

2.2 Composto ou Mix de Marketing – Os 4 P's, C's e A's

2.2.1 Produto

Segundo Kotler (1998) diz que os consumidores darão preferência àqueles produtos que oferecem mais qualidade, desempenho ou características inovadoras. Os gerentes das organizações orientadas para produto focam sua energia em fazer produtos superiores, melhorando-os ao longo do tempo. Sustenta que os consumidores preferem os produtos de melhor qualidade, desempenho e aspectos inovadores.

A administração deveria concentrar-se em aprimorar seus produtos permanentemente. Corre o risco de levar à "miopia de marketing".

2.2.2 Preço

Ainda segundo o autor, valor é a estimativa do consumidor quanto à capacidade geral do produto de satisfazer suas necessidades, determinada de acordo com o menor custo possível de aquisição, propriedade e uso para que satisfaça suas expectativas no desejo de efetivar a compra.

·Objetivo dos preços

·Passos para a determinação dos preços

2.2.3 Praça

De acordo com Kotler (1998) alcançar o mercado-alvo é crucial. Para conseguir isso, a empresa de marketing pode usar canais de comunicação de duas vias (mídia eletrônica através da Internet) versus meios mais tradicionais. A empresa deve também tomar decisões sobre os canais de distribuição, canais comerciais e canais de vendas (para realizar as transações).

·Canais de distribuição a serem utilizados

·Novas formas de distribuição

·Transporte e armazenamento

2.2.4 Promoção

O autor ainda defende que se os consumidores forem deixados sozinhos, normalmente, não comprarão o suficiente dos produtos da organização. Assim, a organização deve empregar um esforço agressivo de venda e de promoção.

Sustenta que os consumidores só compram quando há um grande esforço em vendas e promoção. A administração de marketing concentra-se em desenvolver transações de venda e não em construir relacionamentos lucrativos em longo prazo com os clientes.

Parte do princípio de que os clientes que são convencidos a comprar o produto gostarão dele, e se não gostarem talvez esqueçam seu desapontamento e comprarão o produto mais tarde.

Corre o risco de subestimar os compradores e gerar clientes insatisfeitos, e cliente conta para três pessoas sobre suas boas experiências e para 10 suas más.

Ex: Produtos de baixa procura, enciclopédias, seguros, candidaturas políticas, ou quando há excesso de produção.

2.2.5 Produção

Kotler (1998) acredita que os consumidores preferem os produtos acessíveis e baratos. A administração deveria concentrar-se em melhorar a produção e a eficiência da logística. Assume que os consumidores darão preferência aos produtos que estiverem amplamente disponíveis e forem de preço baixo. Os gerentes de organizações orientadas para a produção concentram-se em atingir eficiência de produção elevada e distribuição ampla.

São duas as situações, quando a demanda excede a oferta ou quando o custo do produto é alto demais.

Corre o risco de tornar os produtos impessoais e pouco atraentes.

Ex: Ford modelo T

·Propaganda

·Slogan

·Promoção de vendas

·Merchandising

2.2.6 4A's: Análise, Adaptação, Ativação e Avaliação

A)Análise

Para Cobra (2003), a análise consiste basicamente em buscar e processar as informações importantes e úteis ao processo decisório da empresa, permitindo a identificação de oportunidades, ameaças, mudanças e tendências do mercado. Os profissionais de marketing precisam saber escolher as melhores formas de pesquisa de marketing, que oferecerão os melhores resultados, considerando recursos e opções metodológicas disponíveis.

B)Adaptação

A adaptação visa ao ajuste das características e à oferta de produtos e serviços às forças vigentes no mercado para que o produto seja voltado às necessidades e aos desejos dos clientes. Além da mudança de hábitos e desejos dos consumidores ao longo do tempo, a adaptação é necessária devido ao próprio ciclo de vida do produto. Os instrumentos utilizados nesta frase formam o composto de apresentação: design marca embalagem, preço e assistência aos clientes, explicados no quadro a seguir. Após reavaliação dos produtos com base nas informações obtidas via pesquisa de marketing (análise) e reformulação da linha de produtos para adequá-la melhor às mudanças do mercado (adaptação).

C)Ativação

A ativação. Nesta etapa, os meios de comunicação da empresa também serão reavaliados e, se necessário, reestruturados para que o produto chegue de forma adequada ao consumidor em potencial e, por meio da comunicação, seja visto como atraente. A área de vendas, assim como a de produto, publicidade e distribuição ou logística são as grandes responsáveis pela ativação do produto. Esta função é exercida por meio de um instrumento denominado composto de comunicação e faz parte de um conceito mais amplo de composto de marketing.

D)Avaliação

A avaliação pode ser explicada como a preocupação contínua do profissional de marketing em melhorar a relação custo/benefício das atividades sob seu controle. Significa construir vários subsistemas para a área de controle mercadológico, aumentando a produtividade do composto de marketing como um todo. Nesta fase ocorrem à determinação de padrões de controle; o acompanhamento sistemático dos desvios entre os resultados das ações mercadológicas e os padrões estipulados; a recomendação de ações corretivas visando melhorias no desempenho de marketing. A avaliação é exercida por meio da auditoria de marketing: um exame periódico, formal e imparcial de todas as operações de marketing, a partir dos objetivos e padrões de desempenho da empresa, e que abrange todos os processos e métodos, bem como pessoas e estruturas envolvidas na implantação das diretrizes de marketing.

1.2.7 4C's: Cliente, Conveniência, Comunicação e Custo

Segundo Robert Lauterbom, mais importante do que ter um produto ou serviço para ofertar é ter um cliente para satisfazer.

Para reter um cliente é preciso proporcionar diversas conveniências com o objetivo de tornar esse cliente fiel. Uma vez o cliente satisfeito é, ao menos teoricamente, um cliente fiel. O difícil é desenvolver um elenco de atividades que mantenha esse cliente satisfeito, pois há uma regra que diz que um cliente nunca está totalmente satisfeito. A expectativa do cliente é sempre receber todas as conveniências possíveis e ser atendido com cortesia e magia.

A comunicação é o momento da sedução que visa empolgar o cliente a comprar o serviço ou produto. Ela precisa ser objetiva e clara, para informar os principais pontos e dar oportunidade para que o consumidor fantasie a oferta, sentindo-se envolvido e comprometido com ela. E por último o custo não pode estar acima das possibilidades e expectativas do comprador. Viabilizar um projeto pode depender de um controle perfeito de custos.

2.2.8 Ciclo de Vida do Produto

Segundo Kotler (2008), o ciclo de vida do produto pode auxiliar na análise do estágio de maturidade de um produto (ou de uma indústria).

Ele também é utilizado para a avaliação de uma forma de produto ou até mesmo uma marca de uma empresa em conjunto com a matriz BCG, o que não é considerado adequado dentro da teoria de marketing.

O ciclo de vida de um produto visa olhar além das fronteiras da empresa, não se preocupando, necessariamente, com as competências da empresa avaliada. A questão seria (com um exemplo actual): quanto vale a pena investir (em pesquisas tecnológicas e em esforços de mercado) em fitas VHS? Através da análise do ciclo de vida do produto pode-se ter um forte auxílio para esta resposta.

Figura 01: Ciclo de vida do produto

Fonte: Kotler, 2000.

Ainda segundo o autor, todo o negócio busca modos de aumentar suas receitas futuras, maximizando o lucro das vendas de produtos e serviços. O fluxo de caixa permite à empresa manter-se viável, investir em desenvolvimento de novos produtos e aumentar a sua equipe de colaboradores. Tudo para buscar adquirir participação de mercado adicional e tornar-se líder em sua indústria.

Um fluxo de caixa (receita) consistente e sustentável vindo das vendas dos produtos é crucial para qualquer investimento de longo prazo. A melhor forma de obter um fluxo de caixa contínuo e estável é com um produto "vaca leiteira" (ver Matriz BCG), um produto líder que tem uma grande participação de mercado em mercados maduros.

Os produtos têm ciclos de vida cada vez mais curtos e muitos produtos em indústrias maduras são revitalizados através da diferenciação e da segmentação do mercado.

Por vezes não é fácil identificar com precisão quando cada estágio começa e termina, por este motivo a prática é caracterizar os estágios, quando as taxas de crescimento ou declínio se tornam bastante pronunciadas. Ainda assim, as empresas devem avaliar a sequência normal do ciclo de vida e a duração média de cada estágio.

Um conhecimento profundo de cada um destes estágios é essêncial para os profissionais de marketing, pois cada oferta de marketing requer estratégias diferentes para suas finanças, produção, logística e promoção em cada um de seus ciclos de vida. Esses estágios são:

A)Introdução

 

O produto é apresentado ao mercado através de um esforço de marketing intenso e focado visando estabelecer uma identidade clara e promover ao máximo o conhecimento do produto. Muitas compras de teste ou por impulso acontecerão nesta fase.É o período de crescimento lento das vendas. É preciso visão a longo prazo, pois o lucro é ainda inexistente neste estágio, onde grandes despesas de lançamento são necessárias.

Estratégias para a fase de introdução do produto:

- desnatamento rápido

- desnatamento lento

- pasteurização rápida

- lavagem lenta

B)Crescimento

 

 

Neste estágio há uma rápida aceitação de mercado, e melhoria significativa no lucro. O mercado apresenta uma abertura à expansão que deve ser explorada. Caracterizado por vendas crescentes, este estágio também traz concorrentes. As ações de marketing buscam sustentação e as repetições de compra do consumidor.

·Estratégias para a fase de crescimento:

- melhoria da qualidade e adição de novas características

- acrescentar novos modelos e produtos de flanco

- entrar em novos segmentos de mercado

- aumentar a cobertura de mercado e entrar em novos canais de distribuição

- mudar o apelo de propaganda de conscientização sobre o produto para preferência do produto

- reduzir preços para atrair novos consumidores

- segmentaçao demografica

C)Maturidade

 

É o momento de redução no crescimento das vendas, porque o produto já foi aceito pela maioria dos consumidores potenciais. Este estágio fica evidente quando alguns concorrentes começam a deixar o mercado, a velocidade das vendas é dramaticamente reduzida e o volume de vendas se estabiliza. O lucro estabiliza-se até entrar em declínio graças ao aumento das despesas de marketing em defendê-lo da concorrência. Nesta fase, os consumidores fiéis repetem suas compras.

·Estratégias para a fase de maturidade:

- modificação do mercado

§expansão dos consumidores

§expansão da taxa de consumo

- modificação do produto

§melhoria da qualidade

§melhoria de características

§melhoria de estilo (design)

- modificação do composto de marketing

§preço

§distribuição

§propaganda

§promoção de vendas

§venda pessoal

§marketing direto

§serviços

D)Declínio

 

Período de forte queda nas vendas e no lucro. Este estágio pode ser causado por uma competição feroz, condições econômicas desfavorecidas, mudanças nas tendências ou outros fatos. É o momento de desaceleração, eliminação ou revitalização, com a introdução de um novo produto/serviço e seu próprio ciclo de vida.

·Estratégias para a fase de declínio:

- identificação dos produtos fracos

§manter

§modificar

§abandonar

- manter o nível de investimento

- aumentar o investimento

- reduzir o investimento

§retrair seletivamente

§recuperar ao máximo

§desacelerar rapidamente

2.2.9 A Matriz BCG

A Matriz BCG(Boston Consulting Group) é um modelo utilizado para análise de portfolio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito deciclo de vida do produto. Para garantir a criação de valor a longo prazo, a empresa deve ter um portfolio de produtos que contenha tanto mercadorias com altas taxas de crescimento no mercado (que precisam de investimentos) e mercadorias com baixo crescimento (que geram receita).

A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e participação relativa de mercado (que é a participação da empresa em relação à participação de seu maior concorrente). Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa.

Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante:

·Em questionamento (também conhecido como "ponto de interrogação" ou "criança-problemática"): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".

·Estrela: exige grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando receitas. Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado.

·Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa.

·Abacaxi (também conhecido como "cão", "vira-lata" ou "animal de estimação", expressões que não traduzem bem o conceito em português): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão desista do produto.

Todos estes disseres nos levam ao processo de relacionamento direto com o cliente. Que aprofundaremos no próximo capitulo.

2.3 Marketing de relacionamento

Refere-se ao trabalho de marketing voltado para o relacionamento com clientes e fornecedores.

De acordo com McKeena (1991), marketing de relacionamento ou pós-marketing significa construir e sustentar a infra-estrutura dos relacionamentos de clientes. É a integração dos clientes com a empresa, desde o projeto, desenvolvimento de processos industriais e de vendas. De maneira geral, consiste em uma estratégia de negócios que visa construir pró-ativamente relacionamentos duradouros entre a organização e seus clientes, contribuindo para o aumento do desempenho desta e para resultados sustentáveis.

O processo de marketing de relacionamento deve se iniciar com a escolha certa do cliente, a identificação de suas necessidades, a definição dos serviços prestados e agregados, a busca da melhor relação custo/benefício e ter funcionários motivados e capacitados a atender estes clientes adequadamente. O contexto de administrar o relacionamento com o cliente serve para que a empresa adquira vantagem competitiva e se destaque perante a concorrência.

O objetivo maior torna-se manter o cliente através da confiança, credibilidade e a sensação de segurança transmitida pela organização. Drucker (1999) elegeu algumas regras fundamentais para a utilização do marketing de relacionamento na busca por vantagem competitiva:

·O relacionamento com o cliente é de responsabilidade da empresa. Qualquer reclamação ou conflito por parte do cliente é provocado por uma falha empresarial.

·A empresa deve perguntar-se constantemente o que pode ser feito para facilitar e melhorar a vida de seus clientes.

Em complemento, Kanter (2001) enfatiza os seguintes aspectos no relacionamento com o cliente:

·Conhecer profundamente o cliente.

·Tornar o cliente conhecido por todos os funcionários da empresa. Ele não deve aguardar para que alguém o identifique e solucione seus problemas adequadamente.

·Transformar o cliente em sócio de um clube exclusivo, ou seja, proporcionar atividades e disponibilizar recursos que só os clientes da empresa têm acesso.

Vavra (1993) define o marketing de relacionamento como o processo de garantir satisfação contínua e reforço aos indivíduos ou organizações que são clientes atuais ou que já foram clientes. Os clientes devem ser identificados, reconhecidos, comunicados, alditados em relação à satisfação e respondidos.

Alguns estudiosos acreditam que a mensuração da satisfação dos clientes pode ser o diferencial de empresas bem-sucedidas em relação a outras. A empresa precisa ter essa mensuração externa por uma ou todas as razões seguintes:

·Satisfação de clientes é frequentemente equiparada a qualidade.

·O compromisso por um programa de satisfação de clientes demonstra liderança em uma categoria de negócios.

·Mensurações internas de satisfação de clientes podem ser inadequadas ou impróprias.

·Ouvindo os clientes, as empresas podem se beneficiar e passar a ser voz ativa no mercado.

·Muitos clientes não reclamam abertamente porque podem achar que nada vai ser feito.

·Um programa de satisfação de clientes é uma poderosa ferramenta para estimular a melhoria dos produtos ou serviços.

·Os concorrentes podem já ter adotado programas de satisfação de clientes bem-sucedidos (VAVRA et al, 1993, p.170).

A maioria dos programas de mensuração de satisfação, além de apontar níveis de satisfação, fornece conhecimento a respeito das expectativas dos clientes. Tais programas auxiliam a empresa na priorização de tais expectativas e mudanças que essas possam sofrer, além de permitirem que se conheça o valor das necessidades existentes (VAVRA, 1993, p.165).

Para Vavra (1993), toda empresa que aceita o desafio de pós-marketing deve aplicar-se a oferecer satisfação através de seus produtos e serviços, o que requer conhecimento a respeito das expectativas dos clientes. A TARP (Technical Assistance Research Programs Institute, 1986) apud Vavra (1993, p.169) estima que apenas 01 em 27 clientes insatisfeitos voltará a fazer negócio com uma empresa por iniciativa própria.

Existe ainda uma evidência muito forte a respeito do valor de contribuição para o lucro da clientela satisfeita. Estudos mostram que o desempenho financeiro da empresa está relacionado à qualidade percebida dos bens ou serviços de uma empresa. De acordo com Vavra (1993, p.255) os relacionamentos bem-sucedidos com clientes exigem prática constante e intensas técnicas de pós-marketing. Um dos esforços mais evidentes é a coleta de informações a respeito dos clientes.

3 METODOLOGIA

O caráter da pesquisa é de cunho conclusivo e descritivo que para Kotler (5º edição) são características que possuem temas objetivos e definidos e bem estruturados para solucionar problema ou dar alternativas para solucionar através de ações.

3.1 Definição do Problema

Devido aos objetivos traçados pela empresa as ações do gerente de produtos em campo é saber se seu esforço e trabalho em estabelecer metas, objetivos planejar e criar produtos, ou um mix de produtos está sendo bem correspondido em primeiro momento pelo representante em assimilar e filtrar todas as idéias traçadas para passar com toda a clareza a informação recebida da empresa para a classe médica, e em um segundo momento à classe médica em acreditar nesta nova proposta da empresa, até o alvo consumidor final o cliente em saber sua aceitação ou rejeição, e podendo também aproveitar a situação e fazer a sua avaliação com o representante acompanhado, sabendo se o mesmo assimilou ou não a proposta em questão. Convertendo tudo isto em receituário, demanda e market share. Hoje a atuação do Gerente de Produtos em acompanhamento de campo é fundamental para suas ações traçadas e objetivos estabelecidos pela empresa?

3.2 Objetivo Primário

O objetivo geral da proposta em questão é fundamentar a real importância do relacionamento do gerente de produtos e seus clientes em campo no ramo farmacêutico.

3.3 Objetivos Secundários

- Diagnosticar as tendências e estratégias utilizadas pelo gerente de produtos.

- Reforçar e conhecer bem a bibliografia relacionada com o tema.

- Avaliar o processo inicial de gestão de um gerente de produtos em campo.

- Avaliar o planejamento para tomada de decisão de um gerente de produtos.

3.4 Tipo de Pesquisa

Esta pesquisa tem um cunho conclusivo e descritivo que são características que possuem temas objetivos e definidos e bem estruturados para solucionar problema.

3.5 Tipo de Amostra

Convenientemente para ambos os lados, foram selecionados um único segmento. Não probabilística por conveniência, explicasse que no uso dessa técnica pressupõe elementos de amostras selecionados pelo pesquisador. Desta forma definiram-se dois respondentes de laboratórios diferentes.

3.6 Instrumento de coletas de dados

Conforme Mattar (2001, p. 75), "(...) o método da entrevista é caracterizado pela existência de uma pessoa (entrevistador) que fará a pergunta e anotará as respostas do pesquisado (entrevistado)". Nesta pesquisa optou-se pela entrevista realizada em campo, pois a mesma foi em horário de serviço de ambos as pessoas, não podendo comprometê-las.

4 ESTUDO DE CASO

Entre os cinco maiores grupos farmacêuticos do mundo, a Astra Zeneca nasceu a partir da fusão da empresa sueca Astra AB, fundada em 1913, com o Zeneca Group PLC, do Reino Unido, cujas origens remontam a1938. Ambas as companhias tinham culturas baseadas na ciência e uma visão semelhante para o futuro, alicerces para uma união bem-sucedida.

A fusão foi anunciada em dezembro de 1998 e consolidada em junho de 1999. Prolongar a expectativa de vida das pessoas foi a maior conquista de toda a indústria farmacêutica no século passado. As precursoras da Astra Zeneca apareceram justamente nesse período, trazendo contribuições valiosas para a saúde da população mundial. Elas lançaram medicamentos responsáveis por mudar a concepção de que certas moléstias representavam uma sentença de morte.

4.1 Missão

Fazer a máxima diferença para a saúde dos pacientes através de grandes medicamentos.

4.2 Valores

• Respeito ao indivíduo e à diversidade.

• Integridade e altos padrões éticos.

• Transparência, honestidade, confiança e apoio mútuo.

• Liderança pelo exemplo em todos os níveis.

4.3 Competências

• Tem paixão pelos clientes.

• Pensa estrategicamente.

• Age decisivamente.

• Encoraja o desempenho.

• Trabalha colaborativamente.

• Desenvolve pessoas e a organização.

As perguntas a seguir foram feitas para um gerente de produtos da linha respiratório da Astra Zeneca o Srº Reginaldo da silva, e seguindo um contexto rápido, mas objetivo de acordo com a proposta do tema.

4.4 Trabalho de Campo

Sâmara & Barros (1997, p. 78) explicam que o planejamento e a execução do trabalho de campo de uma pesquisa são um passo fundamental no projeto.

Em campo o Próprio aluno em questão que é de fato um propagandista de uma farmacêutica, pode cole informações relevantes de alguns colegas de campo que desempenham a função de gerente de produtos. As entrevistas foram realizadas no dia 20 de setembro de 2008 na região hospitalar do Eldorado e Cidade Industrial.

Na conclusão final faremos uma análise ressaltando todas as informações colidas por meio de um texto e destacaremos a fundamental importância do Gerente de Produtos em campo para tomada decisões.

 

5 ANÁLISE DA DISCUSSÃO

A busca do conhecimento e a evolução tecnológica têm proporcionado mudanças significativas na gestão da produção. O entendimento de gestão às decisões de uso da informação na área operacional, entre setores, são aqueles responsáveis pela geração dos produtos. Por outro lado, estaremos traçando um paralelo desta realidade com os cenários mais amplos com os quais o gerente se envolve. Isto requer habilidades e posturas peculiares, capazes de permitir a sobrevivência e o desenvolvimento das organizações.

A evolução da produção tem se apoiado em novas tecnologias, na automação e mais recentemente nos sistemas de informação. A aplicação destas novas tecnologias, pelas organizações, tem determinado o seu sucesso ou insucesso, neste mundo cada vez mais competitivo e globalizado. Elas podem ajudar no desenvolvimento de novos produtos, no aumento da qualidade, na diminuição dos custos e dos prazos de entrega, no aumento da produtividade e, enfim, em um melhor desempenho operacional das organizações.

Contemporaneamente o ápice é atingido quando se obtém integração de todos os recursos e informações do sistema operacional. Como grande apoio na busca de eficiência na produção, tem-se o CIM que permite a integração dos sistemas de produção, que se utiliza da informação, da computação e da automação, constituindo-se em um poderoso auxílio tanto a nível operacional, como tático e estratégico para as organizações.

5.1 Como Identificar Mercado Total, Mercado Disponível, Nichos de Mercado e Concorrência

Estudar o mercado é uma tarefa prioritária e obrigatória no planejamento estratégico de qualquer empresa, que visa sustentar-se neste mercado competitivo e globalizado em qualquer segmento ou indústria. O tamanho de mercado total representa o volume de produtos e serviços que um determinado segmento da indústria pode gerar e absorver.

O Marketing é essencial ao desenvolvimento de liderança, fidelidade do consumidor e rápida aceitação de novos produtos e serviços no mercado. A criação de relações sólidas e duradouras é uma tarefa árdua, de difícil manutenção. Mas, em um mundo onde o cliente tem tantas opções, mesmo em segmentos limitados, uma relação pessoal é a única forma de manter a fidelidade do cliente. (MCKENNA, 1995, p. 79)

A porção do mercado que a empresa deve, obcecadamente, estar em busca é a do chamado mercado disponível, que representa uma fração do mercado total e que é também compatível com sua capacidade de criar, produzir gerar e vender seus produtos bens e serviços. Depois de identificado tamanho e potencial da receita que poderá ser gerada pelo mercado disponível, a empresa deve, a partir daí, determinar qual a participação de mercado que almeja conquistar.

5.2 Até que ponto a busca pela Inteligência Competitiva é fundamental

Mapear a concorrência significa sucessivamente, incansavelmente e disciplinadamente: colecionar, armazenar, organizar e analisar dados de todo o processo formado por parceiros, fornecedores e clientes.

As interações do gerente de produtos com os elementos do ambiente externo à organização são muito importantes, pois é por meio deles que ele consegue o apoio necessário para a execução de seus planos. (MATTAR,1999,p 34).

Depois de mapeado, o próximo passo é classificar a concorrência conforme suas competências. Identificar suas forças e suas fraquezas. Desta forma, fica mais fácil entender de onde virá o ataque.

5.3 Gerenciar o Ciclo de Maturação Natural do Portfólio de Produtos e Serviços - Ciclo de Vida

Qualquer produto ou serviço de qualquer natureza obedece a ciclos de maturação bem definidos que vão desde seu lançamento, evoluindo para compreensão e adoção até seu desaparecimento ou substituição.

Segundo essa abordagem, o desenvolvimento de estratégias adequadas de marketing deve levar em conta o estágio em que se encontra a unidade em tela em relação a seu ciclo de vida. (MATTAR, 1999,p 53).

Cada fase deve ser muito bem administrada, pois elas refletem diretamente no volume de vendas e principalmente na rentabilidade geral da empresa. A gestão do ciclo de maturação deve orientar o posicionamento da empresa no mercado.

Em cada fase devem-se considerar a harmonia entre setores e o balanço financeiro da empresa.

5.4 Como Enquadrar Produtos e Serviços Conforme sua Participação no Mercado e Potencial de Crescimento de Mercado

Planejar significa pensar na frente. O portfólio de uma empresa é na prática um conjunto de unidades de negócios independentes que, juntas, representam à empresa em seus aspectos de vendas, marketing, financeiro e operacional.

Mudanças nas qualificações do trabalho e do papel do gerente de produtos. Uma linha de pensamento é de que o gerente de produtos deve passar menos tempo idealizando planos de promoção e se envolver mais na melhoria do produto, produção, logística e custo. (MATTAR, 1999, p46).

Se pudéssemos tirar uma fotografia das unidades de negócio, teríamos na foto a imagem das competências essenciais ou forças desta empresa no mercado.

5.5 Categorizar por Faixa de Preço, Público-Alvo e Canal de Distribuição

O ideal é agrupar produtos e serviços por categoria. Normalmente uma categoria é formada por vários tipos de produtos ou serviços que juntos promovem um tipo de experiência específica. Exemplos: MotoCross; Carros com tração 4x4; Notebooks ou desktops; Livros científicos ou profissionais. O próximo passo é organizar os produtos dentro de cada categoria, separando-os por suas faixas de preço, dado que para o mesmo público-alvo existe diferença no poder aquisitivo.

Focar a qualidade percebida pelo mercado versus os concorrentes é essencial para tornar possível o verdadeiro pensamento estratégico, fornecer qualidade superior dá resultados também nos lucros. (GALÉ,1996 p13).

Normalmente, existem três faixas de preço para cada categoria de produtos. São elas: Alta para produtos normalmente de maior tecnologia, itens de luxo, design, conteúdo etc. Mediana são os produtos que normalmente são taxados por terem bom "custo versus benefício". Baratoatribuído aos produtos chamados populares.

5.6 Como Identificar Produtos e Serviços Correlatos

Independentemente do tipo de indústria, os produtos e serviços podem ser de duas naturezas: PRODUTOS-BASE: são produtos ou serviços que formam a base de uma categoria específica ou ainda determinam uma experiência dentro desta categoria. Normalmente estes produtos estão diretamente relacionados à competência essencial da empresa que o produz. PRODUTOS CORRELATOS: são os que agregam valor ao produto base. Normalmente, os produtos correlatos geram receita de vendas incrementais aos produtos base além de terem melhor margem.

5.7 De que forma devem-se traçar estratégias de precificação

A estratégia de precificação é uma das tarefas mais complexas e sensíveis relacionadas ao planejamento do portfólio. Falta de coerência na estratégia promove a guerra de preços que destrói a rentabilidade do canal de vendas. Teoricamente, qualquer produto ou serviço deveria ter margem de contribuição positiva. Mais que positiva, o conjunto de produtos e serviços somados deve ter margem de contribuição suficientemente positiva para no mínimo pagar os custos e despesas da empresa conforme seu ponto de equilíbrio.

Na prática, a estratégia de precificação se dá por uma combinação entre as variáveis internas da empresa relacionadas à rentabilidade e desejo de lucro versus as condições que o produto ou serviço encontrará no mercado·.

5.8 Que cuidados devemos ter com a Corrosão Natural do Portfólio

Muitas vezes o gerente de vendas assume uma determinada meta de crescimento anual baseada em sua experiência, misturada com intuição, com o "cheirinho" do mercado. Ele, de alguma forma, chuta educadamente quanto poderia vender se colocasse mais pressão no time de vendas por meio do famoso chicote.

Outra situação típica, definida popularmente como "entubada", se dá quando a meta é definida pelo presidente da empresa ou pior ainda pelo diretor financeiro. Neste caso, o gerente de vendas, por não ter planejado seu destino, é "entubado" com um número mágico, e, a partir daí, não adianta espernear. Independentemente do cenário, o importante é que o gerente de vendas tenha o "pulso das vendas e do mercado" mediante de uma previsão bem estudada.

Levar os produtos até a morte ou deixa-los morrer é um negócio monótono e, frequentemente traz muito da tristeza de uma despedida de velhos amigos. Este produto foi o primeiro a ser fabricado pela the company. Nossa linha de produtos não será mais a mesma sem ele. (KOTLER, 2000, p 320).

Que deve no mínimo conter: (a) Informações de tendências de mercado por categoria de produtos; (b) Volume de vendas em unidades distribuído entre os diferentes tipos de canais de vendas; (c) Custo do produto; (d) Margem esperada por tipo de canal de vendas; (e) Lista com os potenciais problemas que podem afetar o resultado final das vendas.

5.9 Como decidir sobre investimento em novos produtos e serviço

São vários os critérios que devem ser levados em consideração na hora de optar pela expansão do portfólio de produtos e serviços. No entanto, existem duas estratégias básicas que quando adotadas simplificam o exercício da gestão.

Aproveitar-se da evolução natural da linha de produtos de um determinado fabricante. A tendência natural é que ao longo do tempo o produto baixe de preço em função do aumento do volume vendido.

As informações do mercado que devem ser coletadas para o desenvolvimento do planejamento promocional de novos produtos devem incluir as perguntas básicas: que serviço à empresa vende, quando, como e onde está atualmente vendendo. Com base nessas informações, devem-se analisar também as variáveis externas e internas, analisando-se quais as características principais do cliente e suas atividades mercadológicas em marketing, como detalhamento do produto, distribuição e campanhas atuais. (LAS CASAS, 2006, p. 178).

A maioria das empresas acelera ou desacelera este processo conforme sua estratégia de mercado. Este processo é chamado de "auto canibalização". Expandir o portfólio agregando novas marcas, novos produtos e novos serviços. As duas estratégias são importantes. Ora vale a pena observar cuidadosamente a evolução natural de um determinado fabricante, e recompor a corrosão dentro da linha de produtos do próprio fabricante, ora vale a pena buscar novos "produtos base" e "novos produtos correlatos" e assim desenvolver uma nova linha de faturamento incremental.

6 CONCLUSÕES FINAIS

Ao avaliar as necessidades de um gerente de produtos no ramo farmacêutico, destacamos que existe gerente de produtos e gerente de uma linha de produtos onde envolve varias marcas e não somente uma, vamos abordar a primeira, mas as regras servem para ambos, O gerente de produto tem a responsabilidade e determinação dos objetivos e estratégias de marketing para com produto, e todas as forças estão focadas neste profissional ele estabelece preço, desenvolve campanhas promocionais, programa de fidelização e promoções juntas aos representantes, farmácias e até mesmo parcerias médicas para estreitar laços de ambos os interesses.

A função principal de um gerente de produtos em uma farmacêutica é: fazer sempre inserções inovadoras segmentando cada vez mais o seu produto neste mercado globalizado e concorrido que é o ramo farmacêutico. Com investimentos cada vez menores e tendo que buscar cada vez mais espaço no mercado market share o gerente de produtos vem se desdobrando cada vez mais para atingir metas cada vez mais ousadas pelas farmacêuticas.

Mas para que tudo isto ocorra em sintonia com o mercado, não adianta nada o GP ficar pesquisando sites em uma sala com ar condicionado ele tem mesmo é que tirar a TBC da cadeira (TAXA BUNDA CADEIRA), e ir para campo com seus profissionais avaliar o mercado de perto, o questione pergunte-o os pontos fortes os pontos fracos do seu produto o que ele acha da estratégia da empresa e o que pode ser melhorado para que se atinjam os objetivos propostos pela indústria farmacêutica.

Pois ninguém melhor que seu profissional para lhe dar informações tão valiosas, pesa aos seus colaboradores de campo que investigue com o colega da concorrência o que tem feito como tem feito e recolha materiais em consultórios, clinicas e hospitais deixados pelos colegas de campo, que na realidade é seu concorrente e encaminhe para avaliação do GP para que o mesmo tenha estratégias para eliminar ou esta guinar seu concorrente do mercado de uma forma sadia.

Quando o mesmo detectar que o mercado estagnou para o seu produto busque novas oportunidades, dentre esses lançamentos de um novo produto representando assim oxigênio para seus negócios. O lançamento envolve grandes riscos financeiros e operacionais, mas a verdade é a empresa que não faz isto é engolido pelo mercado automaticamente.

Enfim o Gerente de Produtos tem que ficar antenado a tudo para não perde foco em sua área de atuação e sempre implementar novas estratégias de mercado. Contudo o gerente de produtos em uma farmacêutica é uma ferramenta de fundamental importância para direcionar traçar ou dar rumo às novas propostas por ele criadas.

As recomendações a seguir já são seguidas por algumas farmacêuticas, mas temos que programar ações deste tipo em todas, para um bom relacionamento de colaboradores e a alta cúpula da empresa:

- Avaliação 360º (Funcionário gerência / gerência funcionário)

- Avaliação desempenho em campo representante e gerência.

- Ter em mãos planejamento diário, com perguntas objetivas.

- Pesquisa de satisfação com secretarias e médicos.

- Buscar estreitar relacionamento com o gerente de produtos.

- Busque fazer perguntas objetivas e diretas ligada ao tema de trabalho.

REFERÊNCIAS

ALBERTO GONSALVES, Carlos. Marketing de Relacionamento.São Paulo Axcel book.2002

COBRA, M. Administração de Marketing no Brasil. São Paulo: Cobra, 2003.

GALE, Brandley. Gerenciando o Valor dos Clientes. São Paulo: Pioneira, 1993.

KOTLER, Philip. Administração em Marketing. São Paulo: Atlas, 5º edição.

KOTLER, Philip. A construção das Bio marcas Globais. São Paulo: Bookman 2008.

LAS CASAS, Alexandre L. Marketing. Conceitos, exercícios e casos. São Paulo Atlas, 2005.

MATTAR, Fause N. Pesquisa de Marketing. São Paulo: Atlas, 2001.

MATTAR, Fause N. Gerencia de Produtos. São Paulo: Atlas, 1998.

MC KENNA,Regis. Marketing de Relacionamento. São Paulo. Campus 1992.

MC KENNA, Regis. Estratégias de marketing em tempos de crise.São Paulo.Campus 1989.

PENTEADO, J.R.Whintaker. Marketing de idéias. São Paulo: Pioneira,1989.