Inteligência Competitiva E Os Resultados Financeiros

Nas muitas conferências e seminários de Inteligência Competitiva realizadas no Brasil, ainda se pergunta muito sobre os resultados de IC, especialmente os financeiros.

Por se tratar de uma atividade recente, cerca de dez anos, ainda existe muita dúvida sobre os resultados que podem ser alcançados através desta metodologia, seus conceitos e ferramentas, para serem utilizados em favor de uma organização para se aumentar sua vantagem competitiva.

Enquanto isso, nos Estados Unidos da América, pesquisas indicam que os principais executivos das empresas já superaram esta dúvida, compreendendo que o importante é ter o indicador para avaliação, seja este numérico ou não numérico (quantitativo ou qualitativo), e não querendo imaginar qual a contribuição específica para lucratividade da empresa, uma vez que vários outros departamentos em uma empresa não podem demonstrar quais suas respectivas contribuições para tão sonhada lucratividade da empresa.

Mas os avanços no Brasil já se fazem presente. Além do crescimento do número de profissionais e conseqüentemente da atividade de Inteligência Competitiva, empresas já apresentam em suas demonstrações financeiras, comentários sobre a importância da atividade para os resultados financeiros da empresa.

Um bom exemplo pode ser lido nas Demonstrações Financeiras Padronizadas apresentadas para CVM – Comissão de Valores Mobiliários, pela Petroflex Indústria e Comércio S.A., data-base 31 de dezembro de 2007, em relatório de administração 2007 (em mensagem da administração), pode ser lido:

"Num contexto macro-econômico caracterizado com dólar depreciado, as indústrias nacionais mais uma vez tiveram de se adaptar para manter a competitividade em um mercado dinâmico e globalizado. Dessa forma, em 2007, a partir da estratégia de internacionalização e diversificação de produtos, que norteou o planejamento estratégico definido em 2003, voltamos nosso olhar, a busca de oportunidades que nos permitissem ampliar a eficiência operacional e responder as crescentes exigências de nossos clientes.

A transformação promovida neste ano incluiu uma abrangente revisão de processos, com foco primordial no incremento dos índices de segurança, e a simplificação do portfólio para que pudéssemos nos posicionar como um fornecedor de qualidade mundial, com preços competitivos.

O reposicionamento da Petroflex foi baseado em três pilares. Em primeiro lugar, partimos em busca de maior competitividade operacional, dando atenção a cada detalhe e ampliando as responsabilidades de cada colaborador em identificar e sugerir mudanças de processos para elevar a produtividade."

A segunda fase da reestruturação envolveu a criação de uma área específica de inteligência mercadológica, com o objetivo de alinhar a tecnologia produtiva às demandas do mercado global de elastômeros. E, por fim, o terceiro pilar foi focado no crescimento e na evolução sustentada dos resultados da Companhia, que começaram a acontecer já em 2007, como uma conseqüência natural das modificações implementadas."

Ao final do período, conseguimos amenizar os impactos conjunturais negativos e registramos um lucro líquido de R$ 70 milhões, com margem líquida de 4,9%, resultado 203% superior ao de 2006. O EBITDA conquistou crescimento de 50,8% em 2007, atingindo R$ 153 milhões e margem de 10,8%. Além disso, batemos recordes de produção e volumes de vendas, impulsionados pelo aquecimento da demanda interna, em especial nos setores de pneumáticos e agrícola.

A soma de todas essas iniciativas nos faz acreditar que temos potencial para uma melhoria contínua dos resultados em 2008. Graças às mudanças promovidas no período e à garra e energia de nossa equipe, temos a convicção de que a Petroflex está fortalecida para enfrentar os desafios futuros.

Assinatura: A diretoria

Em "Contexto operacional", entre outras citações tem-se:

"Inteligência competitiva e mercadológica

Em 2007 foi criado o comitê de inteligência mercadológica, que coleta dados sobre a própria Companhia, os concorrentes e o mercado para as avaliações semanais da alta direção. Essa aproximação entre os departamentos conferiu maior agilidade no acompanhamento da evolução dos custos da matéria-prima e facilitou a definição de estratégias para a segmentação de mercado e a formação de preço, além de orientar a simplificação do portfólio de produtos, aliando a tecnologia produtiva ao foco comercial."

Fonte: PETROFLEX INDÚSTRIA E COMÉRCIO S.A.

DFP - Demonstrações Financeiras Padronizadas, Data-Base - 31/12/2007 .