INSTITUTO EXECUTIVO DE FORMAÇÃO - IEF

COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO

CURSO MBA EM GESTÃO DE PESSOAS 

NIVIA MONTE ARAUJO

HISTÓRIA, DESAFIOS E POSSIBLIDADES DA GESTÃO DE PESSOAS NA SAÚDE: UMA REVISÃO DE LITERATURA

SOBRAL -CE

2021

NIVIA MONTE ARAUJO

HISTÓRIA, DESAFIOS E POSSIBLIDADES DA GESTÃO DE PESSOAS NA SAÚDE: UMA REVISÃO DE LITERATURA

Trabalho de Conclusão de Curso do Curso de Especialização MBA em Gestão de Pessoas do Instituto Executivo de Formação – IEF como parte dos requisitos para obtenção do título de especialista.

Orientador: Prof.(a)Esp. Diego Liberato Frota

SOBRAL -CE

2021

NIVIA MONTE ARAUJO

HISTÓRIA, DESAFIOS E POSSIBLIDADES DA GESTÃO DE PESSOAS NA SAÚDE: UMA REVISÃO DE LITERATURA

Artigo apresentado ao Programa de Pós-Graduação, lato sensu, do Instituto Executivo de Formação/Faculdade Ateneu como requisito necessário para obtenção do título de Especialista em MBA em Gestão de Pessoas.

Artigo aprovado em: ___/____/____

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Prof. Diego Liberato Frota. (Orientador)

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Prof. ........... (Examinador)

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Prof. ........... (Examinador)

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Prof. Esp. Herbet Carneiro Frota (Coordenador do Curso)

SOBRAL -CE

2021

HISTÓRIA, DESAFIOS E POSSIBLIDADES DA GESTÃO DE PESSOAS NA SAÚDE: UMA REVISÃO DE LITERATURA

Nivia Monte Araújo ¹

Diego Liberato Frota ²

RESUMO

A Gestão de Pessoas (GP) tem papel importante e estratégico dentro de toda e qualquer organização, seja de cunho público ou privado. Historicamente essa área não tinha o papel que apresenta atualmente, resumindo-se a processos burocráticos direcionados ao capital humano. A globalização e o avanço tecnológico cercearam mudanças significativas para essa área. No âmbito da saúde, a história da gestão de pessoas se confunde com o desenvolvimento da área dentro da perspectiva organizacional, passando por processos similares de evolução e desafios. É somente após a criação do Sistema Único de Saúde que as discussões preocupadas com o trabalhador desse campo tomam corpo, discutindo sucateamento, desvalorização, condições de pagamento, carências de materiais e de capacitações. Assim, o objetivo desse trabalho se traduz em apresentar a importância da gestão de pessoas, com seu relevante papel para a valorização do humano nas organizações de saúde, com os avanços, as necessidades e os problemas ainda presentes, aproximando sua discussão dos atuais desafios impostos à área. Para tanto, utilizar-se-á a metodologia de pesquisa bibliográfica, com levantamento e análise de produções científicas relevantes para a discussão proposta. Os resultados apontam fragilidades notórias dos processos de gestão em saúde, com pouca autonomia de estados e municípios na perspectiva de elaborar uma postura estratégica em suas esferas de governo, com demandas da classe trabalhadora que ratificam posturas puramente burocráticas e mecânicas da gestão de pessoas, as quais já deveriam ter sido superadas. Conclui-se que será imprescindível reestruturar e repensar o modo de gerir a saúde, aproximando de uma postura acolhedora, protetiva e garantidora de direitos do capital humano, para estabelecimento de uma melhor qualidade de vida.

 Palavras- Chave: Gestão de Pessoas. Gestão de Pessoas na Saúde. Gestão do SUS.

¹ Autor(a), Maior formação, Instituição e E-mail.

² Orientador(a), Maior formação, Instituição e E-mail.

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2.     INTRODUÇÃO

A Gestão de Pessoas (GP) tem papel importante e estratégico dentro de toda e qualquer organização, seja de cunho público ou privado, mas nem sempre essa foi a realidade dessa área. Na década de 1920, o foco do setor responsável por cuidar dos recursos humanos era estritamente ligado à burocracia de contratação, dentro do que se conhecia por Departamento De Pessoal (TONELLI et al, 2002).

A grande preocupação era colocar a pessoa certa no lugar certo, para que a mesma lograsse êxito no trabalho através do esforço repetitivo, obtendo assim a produtividade requerida. Embasados em estudos e experimentos do psicólogo Elton Mayo é que se amplia o olhar para essa área nos anos 30, levantando discussões sobre relações humanas, liderança, motivação, comunicação etc. (TONELLI et al, 2002).

Essa mudança paradigmática na área de Gestão de Pessoas produz um ambiente de trabalho mais dignificado, dialogado, humanizado, em detrimento do controle, restrito e conservador (RIBEIRO, 2005). Atualmente a GP objetiva governar comportamentos internos na direção de potencializar o capital humano e melhorar a qualidade do trabalho, uma condição fundamental em tempos de avanços tecnológicos e rápidas mudanças sociais (MIRANDA; MIRANDA, 2009).

Não que esse processo tenha se dado de forma tão rápida ou que ele tenha conseguido logo de início pensar estritamente no trabalhador: estamos falando de mercado, de um mundo capitalista, o que sugere bens ao humano pensando em retornos ou em prejuízos financeiros. De qualquer modo, as pessoas passaram de simples empregados para se tornarem colaboradoras, passaram a ter voz e ajudar na tomada de decisões das organizações. Podemos dizer que houve uma valorização do humano, com incentivos, treinamentos e possibilidades de crescimento profissional e pessoal (CHIAVENATO, 2011).

No âmbito da saúde a história se aproxima com que vinha ocorrendo com a área de GP. Foi só a partir da criação do SUS e após a I Conferência Nacional de Recursos Humanos na Saúde (1986) que se começou a discutir sobre baixas remunerações, condições insalubres de trabalho, necessidade de incentivos para a qualificação. Assim, esse evento retomou discussões sobre recursos humanos da década de 70 que não haviam tido tanta força, como o Programa de Preparação Estratégica de Pessoa à Saúde, por exemplo, (PAIM, 1994).

O SUS fora criado a partir da Constituição Federal de 1988, regulamentado pelas leis 8080 e 8142 em 1990, passando a se organizar a saúde por meio de três diretrizes básicas, quais sejam a descentralização, atendimento integral e participação da comunidade. Assim, a responsabilidade da gestão desse sistema seria compartilhada entre União, Estados e Municípios. Na teoria essa descentralização é fundamental para a boa gestão, mas o que se sabe na prática é que ela não garante, por si só, que todos os municípios e estados vão conseguir realizar uma gestão eficaz (YUNNES, 1999).

Tão logo podemos observar diversos entraves na gestão de pessoas e recursos financeiros, que por teoria já deveriam ter sido superados, a saber, o sucateamento de instituições, as mesmas condições insalubres há muito reivindicado, a atualização profissional, jornadas excessivas de trabalho e baixa remuneração, robotização do trabalho, indicações políticas interferindo na nominação de cargos técnicos e de gestão, falta de insumos, acrescentando ainda a pouca autonomia dos municípios em relação à União no que tange a gestão da saúde (BRAND, 2008).

Frente a esses problemas alhures convém a nós questionar se de fato estamos próximos de alcançar aquilo que se apregoam como ideais da gestão de pessoas na saúde, refletir sobre quais continuam sendo os entraves dessa área e quais desafios já foram superados; estamos próximos do entendimento em massa de sua importância, da valorização do capital humano em detrimentos de objetivos puramente políticos e/ou mercadológicos?

Arrisco dizer, e não com satisfação, que a essa temática ainda não é dada a devida relevância, e por tal, que precisa ser mais discutida. Que ações na gestão de pessoas no tocante a saúde ainda carecem de reformulações teóricas e práticas, de replanejamento e de novos olhares, verdadeiramente mais humanos, o que justifica a produção desse estudo, que permite uma revisita na literatura e abre portas para construção de novas reflexões e saberes.

Portanto, o objetivo desse trabalho se traduz em apresentar a importância da gestão de pessoas, com seu relevante papel para a valorização do humano nas organizações de saúde, com os avanços, as necessidades e os problemas ainda presentes, aproximando sua discussão dos atuais desafios impostos à área, subsidiando a construção de novas práxis. Para tanto, utilizar-se-á a metodologia de pesquisa bibliográfica, com levantamento e análise de produções científicas relevantes para a discussão proposta.

Justifica-se a discussão dessa temática neste trabalho através da necessidade de aprofundamentos e atualizações no que se refere à área em questão, e ainda pelo interesse particular dos autores, que se inserem dentro desse vasto mundo com o intuito de produzir novos olhares e novas práticas reflexivas à gestão de pessoas na saúde.

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3.    REFERENCIAL TEÓRICO

      
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   2.        Sobre        gestão de pessoas

          

Não há como pensar na organização do trabalho, sobretudo relativo à parte humana, sem pensarmos na área da gestão de pessoas (GP), uma vez que esta vem ao longo dos anos se aperfeiçoando para melhorar a qualidade do capital humano nas organizações/ instituições. Sobre isso, De Jesus (2014) diz ser a gestão de pessoas um elemento fundamental para um planejamento estratégico que permita que as instituições alcancem seus objetivos.

A autora acrescenta ainda o que chama de diretrizes básicas da gestão de pessoas, discorrendo sobre a valorização de pessoal, qualificação profissional, motivação e consequente melhoria da qualidade de vida dos colaboradores de uma organização (DE JESUS, 2014).

Ratificando a importância dessa área tangível a função estratégica, Bosquetti e Albuquerque (2005) afirmam ser a gestão de pessoas uma atividade fundamental para alinhar colaboradores e organizações. Contudo, não se pode negar que a GP ainda seja vista por alguns como algo sem importância (BOSQUETTI; ALBUQUERQUE, 2005).

Muito desse desconhecimento e errôneo julgamento em relação ao tema supradito se dá em função da sua história. A gestão de pessoas oriunda de um departamento nas organizações outrora mais voltado ao controle de frequência, pagamentos, fiscalização do trabalho (DA SILVA, 2009). Se considerarmos que a função estratégica ultrapassa esses limites e pensa na relação organização/ colaborador de forma flexível e parceira, podemos imaginar que os resquícios históricos embasam esse estranhamento.

Dois fatores importantes ajudaram a difundir o conceito de Gestão de Pessoas: empresas multinacionais e escolas de ensino superior específicas da área de administração. As empresas foram grandes responsáveis pela introdução dos novos estilos de administração, relacionando novas divisões de trabalho, conforme aptidões definidas na contratação, seleção mais criteriosa que se enquadram ao estilo e necessidade da empresa, treinamentos e desenvolvimentos (WOOD JR; TONELLI; COOKE, 2012).

O reconhecimento da importância das pessoas dentro das organizações surgiu quando as descobertas de que os fatores psicológicos e sociais influenciam na produtividade dos trabalhadores (MONTANA, 2010).

Falar de GP é afirmar a importância de que os recursos humanos sejam valorizados dentro de uma organização, para que ambos possam se desenvolver em direção aos seus objetivos. Brand (2008) atribuiu à área a competência para planejar, capacitar, selecionar, instituir cargos e salários dentre outros, mas afirma serem essas competências comuns à área, herdadas do modelo inicial de gerir pessoas.

Entretanto, posiciona-se quanto à necessidade da ampliação do conceito de gestão de pessoas e de suas atuais competências, para que este se adeque as necessidades ambientais e organizacionais da atualidade (BRAND, 2008). O mundo mudou, e é imprescindível que a GP acompanhe essa evolução, que dita novas regras para os mercados e para as organizações.

Sobre essa atualização, Brand (2008) desenha em seus escritos que os profissionais que atuam nessa área deverão assumir novas competências conceituais, técnicas e humanas. Reintera a abertura para novas tecnologias e para ações que agreguem valor ao capital humano, reconhecendo-os como parceiros (BRAND, 2008).

Defende-se uma GP flexível, baseada na participação e na satisfação de todos os envolvidos, descentralização das decisões que afetam as instituições, busca conjunta por resultados e formas mais dinâmicas na relação trabalhista (ALBUQUERQUE; DUTRA, 2002).

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   3.        Gestão        de pessoas no setor saúde

          

Como um setor organizacional, e por tal, movimentado pelo trabalho humano, a saúde é ponto importante a ser discutido dentro da gestão de pessoas no contexto público e privado. As discussões relativas aos recursos humanos na saúde iniciaram-se ainda na década de 70, sob a forte influência do programa de Preparação Estratégica de Pessoa à Saúde (PPREPS) (PAIM, 1994).

Porém, os incentivos a essa temática dentro desse setor à época eram muito poucos, seguindo a mesma lógica da desvalorização da área de gestão de pessoas em geral para a década. Importante dizer que o Sistema único de Saúde (SUS) ainda não havia sido criado. Tão logo, antes desse feito, os recursos humanos na saúde eram pouco relevantes (VIEIRA, 2005).

Com a implementação do SUS em 1988, inicia-se uma descentralização das responsabilidades de gestão dessa pasta para o estado, que institui a corresponsabilização para aplicação do financiamento da saúde brasileira. De acordo com Pierantoni (2004) essa descentralização prevê estruturas locais para gerenciamento da política pública, com competência e autonomia aplicadas em lei.

Atribui-se então responsabilidades e prerrogativas ao Ministério da Saúde, âmbito federal, e ás secretarias estaduais e municipais (BERNARDY, 2011). A mesma autora apresenta que o desempenho dos papéis que cabem aos gestores de cada esfera está estabelecido na NOB-SUS 96, que apregoa um compartilhamento formal de responsabilidades.

Qualquer que seja a forma de derivação das normas, o mais importante é que elas sejam vistas como uma orientação, uma tentativa de aproximação a uma resposta aos problemas identificados. Mas essa é apenas uma resposta entre as várias possíveis e sua adequação à realidade é apenas demonstrada na prática, à medida que sua implementação seja avaliada (KUSCHNIR, CHORNY, LIRA 2010).

Historicamente, a gestão no SUS limitava-se a executar aquilo que era instituído pela esfera federal, mas a partir da descentralização, fora essencial a aproximação com novas tecnologias de gerencia em saúde, quer sejam a hierarquização, participação e planejamento, distribuídos dentro de um sistema regionalizado (FERNANDES, 2011).

A partir da organização da saúde dentro de um sistema, pensa-se na aplicação do conceito de gestão para a mesma, distribuída nas funções de coordenação, planejamento, negociação, articulação, controle, avaliação (BERNARDY, 2011). Acrescenta-se à GP na saúde o papel de comprar, contratar, construir, reformar, equipar (BARBOSA, 2011).

Barbosa (2011) acrescenta ainda que fazer gestão em saúde é atentar-se a quatro grandes pilares, quer sejam planejar, avaliar, executar e monitorar. Esses basilares se estendem a gestão de qualquer organização, mas há de se conceber que na saúde há características peculiares que a diferem da administração de pessoas em outras áreas (LEFRÈRE, 2001).

No setor público, as práticas de gestão de recursos humanos da saúde seguem um padrão instituído pelas políticas públicas de administração de recursos humanos, com foco em atividades operacionais e de controle. Desenvolvem-se atividades típicas de um setor de pessoal, quer sejam controle de ponto, férias, desenvolvimento de escalas, projetos, encaminhamentos à medicina ou a psicologia (BRAND, 2008).

No setor privado, as práticas sugerem ser mais abrangente, com a gestão de pessoas interferindo em todos os âmbitos da instituição, passando por recrutamento e seleção, avaliação do desenvolvimento, treinamento, benefícios e programas voltados a qualidade de vida e satisfação dos profissionais e dos usuários (BRAND, 2008).

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      2.            Necessidades            e exigências da gestão no campo da saúde

                 
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O trabalho da gestão de pessoas é cuidar com valor dos profissionais que compõem o capital humano em uma organização. Para tanto, é preciso que se pense em formas de motivar e preparar essas pessoas para o cumprimento de suas tarefas, ainda mais em se tratando de quem lida diariamente com outras pessoas (BRAND,2008).

Do ponto de vista organizacional surgem novos direitos sociais, novas formas de trabalho e emprego, novas tarefas e competências, que torna a inovação um agente importante. Os fatores de competitividade passam a ser a produtividade, a qualidade e a inovação. Ao analisar estes fatores percebe-se que o compromisso organizacional passa a ser fundamental para o sucesso organizacional, através do capital humano (FERNANDES, 2017).

É preciso que os trabalhadores estejam conscientes de suas responsabilidades, além de possuir formação sólida que atenda com satisfatoriedade as pessoas que recebem seus serviços, uma vez que hoje há uma postura mais crítica por parte dos mesmos (LEFRÈRE, 2001).

A gestão do trabalho deve visar um modelo de gestão participativa, o que envolve reconhecer a grandeza dos processos e configuração da estrutura da área em que o trabalho se desenvolve, bem como as constantes mudanças que envolvem os trabalhadores e a sociedade (LACAZ, et al. 2014; NEUMANN, 2018).

Logo, diversos autores confluem esforços para que os desafios impostos à gestão dos recursos humanos sejam superados, quer sejam estes aumentar a cobertura e fixação das equipes, garantir competências e habilidades que sejam fundamentais em saúde, aumentar o desempenho das equipes e fortalecer a capacidade de planejamento do setor de pessoal (PIERANTONI, VARELLA; FRANÇA, 2004).

Bernardy (2011) afirma que os modelos de gestão, dentro da perspectiva para superar os desafios ditos outrora, precisam ser mais ágeis e igualmente flexíveis, com autonomia tanto administrativa como gerencial. Ratifica isso entendendo que há no SUS planos e ações em diferentes níveis de gestão e que estes precisam dialogar com franqueza para o cumprimento dos compromissos (BERNARDY, 2011).

A partir disso se desenha também um perfil do gestor em saúde, que de acordo com a literatura, não deveria ser posto nessa condição de forma irresponsável, impensada e indiscriminada. É necessário que um bom gestor possua qualificação para tal, com domínio sobre a política, os serviços, os financiamentos e planejamentos para a pasta (XIMENES NETO; SAMPAIO, 2007).

Para Fadel e colaboradores (2007) essa capacidade técnica fundamental deveria ser o principal diferencial para a escolha de um gestor, que desenvolva com louvor a função de estar a frente de organizações na política de saúde, mas lamenta que no Brasil essa escolha ainda esteja sendo enviesada por méritos estritamente políticos. Aproveita para defender que a GP deveria contar com um líder que obtivesse estabilidade empregatícia (FADEL, 2007).

Fernandes (2011) apresenta as características imprescindíveis ao gestor em saúde, arguindo competência gerencial, determinação de metas e objetivos, personalidade e habilidade para lidar com pessoas e conflitos, postura resolutiva, desenvolvimento da motivação de seus liderados, pensar nos usuários que receberão os serviços.

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      3.            Dificuldades            relativas à gestão de pessoas na saúde

                 
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 Se no tópico anterior falamos do essencial para a área da gestão de pessoas em saúde, o que veremos a seguir denota que ainda muita coisa precisa mudar para que efetivamente tenhamos um SUS com gestão de qualidade. A começar pelo que Brand (2008) chama de pouca autonomia em termos de inovações nas práticas de gestão, limitando-se ao cumprimento das diretrizes determinadas pelo ministério ou mesmo secretarias estaduais de saúde. 

Não significa necessariamente que cumprir tais diretrizes se configure como erro, mas sim de acreditar que essa inflexibilidade reproduz práticas que já deveriam ter sido superadas. Ainda há uma grande dificuldade de disseminar uma gestão que valorize mais as pessoas da organização como o verdadeiro diferencial, a ponto de buscar a satisfação das necessidades dos profissionais (BRAND, 2008).

Outra questão importante é que ainda não parece haver uma definição mais específica do que viria ser as atribuições dos gestores do SUS, em quaisquer níveis de atenção (primária, secundária e terciária) (BERNARDY, 2011). Isso da margem para que, ante o exposto, os gestores se sintam perdidos e/ou trabalhem numa perspectiva de atender mais as suas próprias demandas (de facilidades ou fragilidades), em detrimento do papel que o SUS realmente precisa.

Identificou-se na literatura pesquisada que um grande gargalo dentro dessa temática se refere à formação do gestor. Fadel (2008) verifica que as pessoas nesses cargos apresentam bom nível educacional e são bem remunerados, todavia não possuem formação técnica apropriada para a função, denotando fragilidade quanto a competência e habilidade frente ao exercício da gestão pública (FADEL, 2008).

Brand (2008) complementa que há uma flexibilidade para que outras categorias profissionais assumam a gestão de pessoas, sobretudo no setor público. Isso é um risco uma vez que um profissional da GP apresenta, em tese, mais facilidade para lidar com pessoas, planejar com base na realidade de cada situação e tomar decisões mais assertivas. 

Uma das justificativas para o apresentado acima, inclusive já debatido em capítulos anteriores, se dá ao fato de que a prática da indicação política para cargos de gestão no SUS ainda é uma realidade (PIERANTONI; VARELLA; FRANÇA, 2004).

As dificuldades supramencionadas interferem mais no campo do macro. Todas elas desembocam problemas também no campo do micro. Bernardy (2011) destacou recursos humanos insuficientes e conseguinte sobrecarga de atividades, falta de comprometimento de alguns, resistência às mudanças.

Também se ressaltou a ausência de medidas de punição no serviço público, o que dá margem para que profissionais concursados sintam a liberdade para priorizar questões individuais em detrimento do coletivo. Há ainda um contingente de pessoas sem perfil para a saúde assumindo alguns serviços, desmotivação, falta de diálogo e problemas para planejar com eficiência (BERNARDY, 2011).

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3.    METODOLOGIA

_{Trata-se de uma Revisão de Literatura. Este tipo de trabalho caracteriza uma temática, grupo ou fenômenos, a partir da análise de fontes secundárias, tais como livros, anais, revistas, artigos científicos e outras fontes de estudo que já tenham discutido o tema anteriormente} (MARCONI; LAKATOS, _2013). 

_É um trabalho de cunho descritivo. Recorremos a Gil (1999) para explicar que as pesquisas descritivas tem como finalidade principal a descrição das características de determinada população ou fenômenos.

_{Quanto a sua abordagem, essa pesquisa se denomina qualitativa. Segundo Gil (1999), a abordagem de cunho qualitativo trabalha os dados buscando seu significado. O foco não é explicar a origem, relações e mudanças de determinado fenômeno ou tema.}

_{O estudo se efetivou entre os meses de janeiro e fevereiro de 2021, através da leitura compreensiva e da interpretação de textos oriundos das plataformas Scielo e BVS, encontrados através do uso de descritores, quais sejam “Gestão de Pessoas”, “Gestão de Pessoas em Saúde” e “Gestão do SUS”.}

_{Como critério de inclusão se utilizou textos completos em português, com publicações datadas entre os anos 2000 e 2020, que discutissem mudanças advindas com a implementação do SUS relativas à Gestão de Pessoas. Excluíram-se artigos que não contemplavam a temática ou que não estivessem traduzidos. Ao todo, após passarem pelos critérios de inclusão e exclusão, foi um total de 29 artigos analisados.} 

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3.    ANÁLISE    E DISCUSSÕES          

A gestão de pessoas está para integrar diversas partes de um todo, que se dividem para organizar de forma efetiva um grupo ou organização. Traz em si a tarefa de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas. É importante ratificar a linearidade desse processo, o que exigirá bons resultados como base para novas etapas. A avaliação torna-se então uma ferramenta de análise sobre quais caminhos seguir na gestão de pessoas (MARQUES, 2015).

Assim, arriscamos dizer que o desafio da gestão de pessoas será proporcionar aos espaços em que essas pessoas estarão colaboradores experientes, capacitados, motivados, em busca do bom desempenho, servindo a si, mas ao mesmo tempo atento às disciplinas e normas das organizações.

Conforme Dutra (2009) por muito tempo a gestão de pessoas se restringiu a atividades meramente burocráticas. Todavia, aos poucos se percebeu a necessidade de evoluir para essa perspectiva que busca a integração entre servidores e organizações, superando desafios outrora apresentados, quais sejam planejamento, captação de pessoal, desenvolvimento e avaliação.

O quadro de pessoal das organizações públicas deve ser composto de indivíduos que possuam conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a prestação dos serviços públicos. Os profissionais de recursos humanos exercem papel fundamental na organização, devendo utilizar meios adequados para a locação das pessoas, bem como a identificação de capacitação, reciclagem e treinamento dos servidores.

Mesmo com todas essas transformações ditas alhures, a despeito do pagamento de pessoal e distribuição de tarefas, ainda causa espanto o quanto as políticas para os recursos humanos na saúde são negligenciadas: ainda se foca em aspectos quantitativos, regulação de empregos, implementação e interpretação de diretrizes nacionais, apenas (PIERANTONI, 2004).

Podemos dizer que esse já se caracteriza como um problema com a qual a GP precisa lidar. Aliás, fazer gestão começa por identificar os problemas, selecionar, postergar os que não sugerem ser urgentes e em alguns casos ignorar alguns deles (BARBOSA, 2011).

Não se trata então de um lugar profissional fácil, o que exige equilíbrio emocional, compreensão do tempo e limite do outro, entendimento das diretrizes do SUS para a exequibilidade dos mesmos, além de jogo de cintura para atender as demandas da sociedade usuária do sistema (FERNANDES, 2011).

Concordamos com a literatura, que os gestores de políticas públicas não terão nas mãos as soluções mais eficientes para todos os desafios, e que para tal será preciso buscar encontrar novas formas de fazer gestão que se apresenta ali, na própria realidade. É necessário abertura para conhecer o que cada pessoa, lugar e momento podem nos revelar (SAWAYA, 2006).

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3.    CONSIDERAÇÕES    FINAIS

Este estudo permitiu resgatar aspectos importantes para a área da GP em saúde, aproximando esta da gestão dos recursos humanos do mundo das organizações. Chama a atenção, e logicamente preocupa, o quanto essa temática ainda está atrelada predominantemente a atividades de caráter burocrático, próximo do que se tem como tradicional dentro da gestão do capital humano. Há ainda uma carência tangível a práticas de GP que sejam fundamentalmente estratégicas e estejam imbricadas verdadeiramente na valorização do humano.

Evidenciam-se problemas funcionais dentro do que se espera para a gestão de pessoas e recursos na saúde, que se inicia na escolha das pessoas que ocupam os cargos dessa gerência, com pouca ou nenhuma formação técnica específica para isso, o que fragiliza o olhar aperfeiçoado para alguns problemas, dificultando a resolubilidade dos mesmos.

Soma-se a isso a carência da atualização e capacitação de profissionais, para a ampliação da competência quanto aos serviços que serão oferecidos à população, bem como remunerações inadequadas, déficits quanto a planos de cargos e carreiras, problemas com motivação de equipe, relação interpessoal, pouca autonomia na gestão, limitando-se ao cumprimento de orientações nacionais e/ou estaduais.

Não bastante, essa pesquisa escancara desafios sem precedentes à gestão do SUS brasileiro; é necessário reconhecer que ao longo dos anos houve avanços sim, mas que ainda há muitos retrocessos e limitações na gestão, o que desafia nosso sistema de saúde que já completa seus mais de 30 anos.

No que concerne à saúde, o que queremos e precisamos é de um mundo com menos doenças e mais qualidade de vida, o que não é pouco. A tarefa dos gestores então será propiciar e facilitar isso, por meio de processos organizativos sólidos e estratégicos. Há mais desafios do que motivos para comemorar, pelo menos nesse momento.

REFERÊNCIAS

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