GESTÃO DE PESSOAS NA POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE MATO GROSSO

INSTITUTO CUIABANO DE EDUCAÇÃO E ESCOLA DO LEGISLATIVO CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO DE PESSOAS NA POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE MATO GROSSO PROFESSOR ORIENTADOR: EDU ARRUDA NETO JULIO PEREIRA DE MORAIS CUIABÁ 2014 2 GESTÃO DE PESSOAS NA POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE MATO GROSSO Monografia apresentada ao Curso de Pós Graduação em Gestão de Pessoas da Escola do ICE no Legislativo como requisito para a obtenção do diploma no curso de Pós de Gestão de Pessoas, orientação do Prof. Edu Arruda Neto. CUIABÁ 2014 3 INSTITUTO CUIABANO DE EDUCAÇÃO E ESCOLA DO LEGISLATIVO CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS TERMO DE APROVAÇÃO NOME DO (A) ALUNO (A): JULIO PEREIRA DE MORAIS NOTA/CONCEITO: ________ _______________________________________________ PROF. EDU ARRUDA NETO CUIABÁ 2014 4 RESUMO Esta pesquisa configura um estudo de caso sobre a gestão de pessoa da instituição da Polícia Militar do Estado de Mato Grosso. A Polícia Militar é composta por hierarquia e gerida para oferecer segurança pública à população do Estado de Mato Grosso. Assim, esta pesquisa apresentou a pergunta norteadora. Como é a gestão de pessoa da instituição da Policia Militar do Estado de Mato Grosso que deve gerir conflito no trabalho? Com o objetivo geral de analisar a gestão de pessoa em relação ao conflito no trabalho da instituição da Policia Militar do Estado de Mato Grosso. E, definiu os objetivos específicos, da seguinte forma: Identificar a origem do conflito nas relações humanas; Conhecer o marco histórico e legal da Polícia Militar do estado de Mato Grosso; Descrever a gestão de pessoa da Policia Militar do Estado de Mato Grosso. Diante deste questionamento no que tange a natureza da pesquisa, articulou-se a perspectiva metodológica: Neste sentido utilizou-se da pesquisa Estudo de Caso (TRIVIÑOS, 1997), método Estudo de Caso (GIL, 2007), com a técnica observação simples (GIL, 2007). Finalmente, é importante ressaltar que conhecer o setor onde trabalha é compreender o trabalho desempenhado no cotidiano. Palavras Chave: Conflito, Gestão, Profissional, Polícia Militar. 5 RESUMEN Esta investigación establece un estudio de caso sobre la gestión de una de las instituciones de la Policía Militar de Mato Grosso. La Policía Militar se compone de jerarquía y logró proporcionar la seguridad pública en el Estado de Mato Grosso población. Por lo tanto, esta investigación presenta la pregunta orientadora. ¿Cómo es la persona la gestión de la institución de la policía militar del estado de Mato Grosso, que debe manejar los conflictos en el trabajo? Con el objetivo general de analizar a la persona de gestión en relación con el conflicto en el trabajo de la institución de la Policía Militar de Mato Grosso. Y, define los objetivos específicos de la siguiente manera: Identificar el origen de los conflictos en las relaciones humanas; Conociendo los antecedentes y el marco legal de la Policía Militar de Mato Grosso; Describir la persona que administra la Policía Militar de Mato Grosso. Frente a esta pregunta con respecto a la naturaleza de la investigación, se articuló perspectiva metodológica: En este sentido, se utiliza de la (1997 Triviños) método de investigación, estudio de caso (GIL, 2007) Estudio de caso, con la técnica de la simple observación (GIL, 2007). Por último, es importante destacar que se reúnen el sector donde el trabajo es entender el trabajo realizado en la vida diaria. Palabras clave: Conflicto, Gestión, Profesionales, de la Policía Militar. 6 SUMÁRIO INTRODUÇÃO ..................................................................................................07 CAPITULO I 1 A ORIGEM DO CONFLITO...................................................................................09 CAPITULO II 2.MARCO HISTÓRICO E LEGAL DA POLICIA MILITAR DO ESTADO DE MATO GROSSO....................................................................................................13 CAPITULO III 3. GESTÃO DA POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE MATO GROSSO.........17 3.1 HIERARQUIAS DA POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE MATO GROSSO...........................................................................................................19 3.1.1 Na Atual Gestão a Alguns Resultados Negativos..............................................20 3.1.2 Na Atual Gestão a Alguns Resultados Positivos................................................21 CONCLUSÃO....................................................................................................23 REFERÊNCIA....................................................................................................24 7 INTRODUÇÃO Este estudo aborda sobre a gestão de pessoa de uma instituição pública, corporação da Polícia Militar do Estado de Mato Grosso, com enfoque no conflito de trabalho vivenciado pela instituição. O interesse pelo tema surgiu por trabalhar na Polícia Militar do Estado de Mato Grosso, conhecer a instituição a qual trabalho e, sua relação de atendimento ao público interno e externo em geral, conforme corrobora a Lei Estadual nº 5.514/89 que dispõe sobre a organização da Policia Militar do estado de Mato Grosso. Gerir conflito no trabalho não é uma tarefa fácil principalmente quando a decisão deverá vir da patente mais elevada, pois a organização da instituição é por hierarquia de comando, sendo assim também, as responsabilidades das decisões executadas. Uma vez que temos alto índice de conflito no trabalho tanto interno quanto externo é importante compreender esse aspecto da gestão organizacional para melhor desenvolver o trabalho na busca de resolução dos conflitos vivenciados durante a execução do trabalho. É diante deste contexto que a questão gestão de pessoa na instituição da Policia Militar do Estado de Mato Grosso teve como aporte teórico, os autores Antunes e Martin, Dale Carnegie, Gillen, Lilley, Morgan, bem como a Constituição Federal (1988) e a Lei Estadual nº 5.514/89 na propositura da fundamentação teórico deste importante trabalho. E, a pergunta que direcionou o estudo foi: Como é a gestão de pessoa da instituição da policia militar do Estado de Mato Grosso que deve gerir conflito no trabalho? Este questionamento contribuiu com o objetivo geral em analisar a gestão de pessoa em relação ao conflito no trabalho da instituição da Policia Militar do Estado de Mato Grosso. Através do objetivo geral definiu os objetivos específicos, da seguinte forma: Identificar a origem do conflito nas relações humanas; Conhecer o marco histórico e legal da Polícia Militar do estado de Mato Grosso; Descrever a gestão de pessoa da Policia Militar do Estado de Mato Grosso. Neste sentido utilizou-se da pesquisa Estudo de Caso (TRIVIÑOS, 1997), método Estudo de Caso (GIL, 2007), com a técnica observação simples (GIL, 2007) para analisar a gestão de pessoa na Policia Militar do Estado de Mato Grosso. 8 Este estudo se divide em três capítulos: No primeiro, buscamos identificarmos a origem do conflito e como lidar nas relações pessoais; No segundo capitulo conhecemos o marco histórico e legal da Policia Militar do Estado de Mato Grosso; No terceiro capitulo descrevemos a gestão da Polícia Militar do estado de Mato Grosso e a relação com o conflito profissional. Os conflitos existem, mas são gerenciados conforme leis, regras, normas da corporação para bem atender o grupo tanto interno, quanto externo. A solução do conflito passa quase sempre pelo exame das condições que o provocam. Finalmente, é importante ressaltar que conhecer o setor onde trabalha é compreender o trabalho desempenhado no cotidiano. 9 CAPITULO I A ORIGEM DO CONFLITO Os conflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte do processo de evolução dos seres humanos, não é tão simples definir exatamente o que seja conflito apesar das muitas definições existente, porque se trata de um termo que pode possuir sentido e valores distintos. Para Lilley é um desacordo direto de idéias ou interesses, uma batalha ou luta, antagonismo ou oposição (2006, p.3). Como se pode perceber, o termo conflito pode assumir qualquer um desses conceitos, entretanto seus efeitos entre os homens remontam a tempos imemoriais, as histórias que narram a criação do mundo nunca dispensam um bom conflito entre as divindades, para explicar o porquê dos fenômenos que vemos a nossa história é contada a partir de conflitos na família, escola, trabalho, e na sociedade. Na base dos conflitos está quase sempre uma relação de poder e de dominância, em todas as espécies existe indivíduos que, em determinado momento, tenta impor-se aos demais por variados meios e métodos, entre os irracionais essa imposição se dá pela força e habilidades, assim o mais forte ao vencer uma disputa, assume a liderança do grupo e então ganha o respeito e o temor dos demais. Já entre os racionais, além do uso da força, método muito utilizado no inicio das civilizações e, atualmente usado por criminosos e ditadores, existe o uso da inteligência que, para muitos é um meio muito mais eficaz porque manipula a consciência dos dominados. É assim que funciona nos sistema de governo e econômico. O socialismo, o capitalismo, as repúblicas, as monarquias assim como todas as formas de governo esconde atrás de si uma ideologia que domina através do convencimento a consciência coletiva e tal modo que esta não se debate e aceita passivamente a imposição. Uma vez subjugada à consciência, dá-se o domínio que, inevitavelmente irá causar conflitos posteriores, haja vista que o entorpecimento causado pela dominação ideológica tem efeito muito duradouro e o despertar é demorado. No Brasil, desde a abolição da escravatura em 1888, as relações trabalhistas buscam um equilíbrio que compensem partes envolvidas no processo produtivo. Se antes, com o trabalho escravo, essa relação essa assimétrica ao extremo e com vantagem para o dono do capital, agora ela é um tanto mais equilibrada; contudo, isso não 10 significa que haja harmonia absolta, pelo contrário, quanto mais ela se aproxima do equilíbrio, mais conflituosa fica, justamente por causa dos interesses sempre divergente. Na verdade, desde que o ser humano surgiu, constata-se a ocorrência de uma série de conflitos em sua vida, seja em termos pessoais, seja em termos profissionais. Conforme o homem desenvolveu-se cultural e tecnologicamente para Morgan (1996), afirma que tratar de cultura e organização é referir-se tipicamente ao padrão de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos. Os conflitos foram mudando não só quanto à intensidade, magnitude, como também quanto ao número de envolvidos. Importante ressaltar que não se deve desconsiderar, ainda, a época e o local que ocorrem, fatores que os influenciaram, e muito. As situações mais comuns que geram conflitos em um ambiente de trabalho, choques de interesses individuais, grupais, organizacionais, ansiedade, frustrações, mudanças estruturais, sobrecarga de trabalho, falhas de comunicação, inveja, pressão por resultados, intrigas de colegas carreiristas. Ao considerar estas situações as reações variam de acordo com o grau de maturidade das partes, da capacidade de se colocar no lugar da outra e buscar entender as suas razões, da habilidade para ponderar e ser assertivo, da capacidade para fazer concessões, dentre outros. Para Gillen (2001), os tipos de comportamento do individuo são quatro: Passivo, o individuo que procura evitar o conflito, voz hesitante, atitude defensiva, pessoa quieta; Agressivo: é o individuo que aspira fervorosamente vencer, mesmo a custas de outras pessoas, possui tendência individualista, focado em seus interesses, apresenta voz alta e máximo contato; Passivo/Agressivo: comportamento misto deseja firmar, não possui estrutura, irritação, postura fechada; Assertivo: Aspira a defender seus direitos, aceita que outras pessoas também os tenham, tom voz moderado, possui postura de prudência e segurança. O administrador tem à sua disposição três abordagens para administrar conflitos, a saber: 1. A abordagem estrutural trata da atuação sobre uma das três condições que predispõem ao surgimento do conflito, e isto pode ser obtido da seguinte forma: 11  Reduzindo a diferenciação entre os grupos, minimizando as diferenças entre os grupos ao identificar-se os objetivos que podem ser compartilhados por eles. Visualizando objetivos comuns, existentes entre as partes;  Interferindo nos Recursos Compartilhados, a utilização dos sistemas de conjunto e combinado de dois ou mais grupo, visando criar-se assim um objetivo comum entre todos;  Reduzindo a Interdependência, os grupos podem ser separados do de vista físico e estrutural. Embora perceba a incompatibilidade natural entre seus objetivos, o baixo nível de interdependência das atividades torna a interferência distante, o que reduz a possibilidade de conflito. 2. Abordagem de Processo consiste na intervenção direta sobre o evento do conflito através da:  Desativação, quando uma das partes reage de forma cooperativa, estimulando o comportamento complementar de cooperação de outra parte;  Confrontação quando as partes são colocadas face a face, num espaço controlado e seguro, para expressarem abertamente os seus pontos de vista, sentimentos e analisarem a situação, buscando formas de superá-la; a mediação deve, naturalmente, estimular a busca do resultado ganha-ganha;  Cooperação é a intervenção que viabiliza a negociação entre as partes, com foco na superação dos problemas, de forma a equilibrar ganhos e perdas, consolidar o relacionamento e viabilizar futuras negociações; 3. A abordagem Mista é a intervenção que se vale de estratégias combinadas das duas abordagens, anteriores: Ações sobre a estrutura e sobre o processo do conflito, permitindo duas maneiras de interferência:  Adoção de Regras para resolução de Conflitos utilizam de meios estruturais, como, por exemplo: a adoção de regras e regulamento para resolução de conflitos. Determina também previamente os procedimentos e os limites para se trabalhar o conflito de modo que este seja contido e controlado, conduzindo as partes à resolução do problema em questão;  Criação de Papéis Integradores consiste em criar terceiras partes ( equipes de papéis integradores) dentro da organização, de modo que elas estejam 12 sempre disponíveis para ajudar na solução do tipo ganhar/ganhar dos conflitos que surgem. Os estilos de administração de conflitos consistem em: Evitação, quer dizer, fuga do conflito do tipo problema corriqueiro, não havendo perspectiva de ganhar o conflito, necessidade de tempo para obtenção de informações, conflito pode ser desvantajoso; Acomodação, resolver os pontos de menor divergência, deixar os maiores pra depois; Competitivo apresenta comando autoritário, empregando quando se quer tomar um a decisão rapidamente ou impopular; Compromisso partes envolvidas aceitam perdas e ganhos para todos envolvidos; Colaboração situação ganho-ganha, todos os interesses podem ser reunidos numa solução mais ampla. Citam-se algumas técnicas para resolução de conflitos, tais como: a) Retirada um lado se retira do problema, fugindo ou adiando a solução nas diferentes situações: Quando não se pode vencer, não é importante, pode ser usada como um período para esfriar os ânimos, para ganhar tempo para analisar, pior técnica de resolução de conflito, pois é uma solução cede-perde; b) Compromisso/Colaboração: Renunciam a algo, relacionamentos iguais, evitar briga, solução perde-perde; c) Força: A pessoa com o poder toma a decisão, a decisão pode não ser a melhor, mas é rápida; usada com o tempo é essencial, é uma solução ganha-perde; d) Apaziguamento a decisão à paz, evitando outras possíveis soluções. É o que na linguagem popular se trata como “colocar panos quentes”, não resolve o conflito, usada para manter o relacionamento quando o problema não é crítico, é uma solução perde-perde, serve para ganhar tempo para analisar, e) Negociação busca de uma solução intermediária em que cada pessoa cede um pouco, chegando a um acordo, quando as duas partes precisam vencer, quando os outros tem a mesma força que você, mantiver o relacionamento, quando você não vai ganhar nada se não fizer acordo, exige pesquisa adicional para encontrar a melhor solução para o problema. Apresentam-se sugestões para uma boa administração de conflitos, como procurar soluções, não culpados, analisar a situação, manter um clima de respeito, aperfeiçoar a habilidade de ouvir e falar, ser construtivo ao fazer uma crítica, procurar a solução ganho-ganha, evitar preconceito e estereótipos, quando estiver errado, reconhecer o erro. Administrar conflito é administrar a si mesmo. 13 CAPITULO II MARCO HISTÓRICO E LEGAL DA POLICIA MILITAR DO ESTADO DE MATO GROSSO A Polícia Militar do Estado de Mato Grosso (PM/MT) foi criada em 05 de setembro de 1835, conta atualmente com um efetivo de 4.609 policiais militares, entre Oficiais e Praças (AE/PM/MT, 1.999). Tem como incumbência a proteção de mais de 2,5 milhões de habitantes residentes no Estado de Mato Grosso. Sendo que o efetivo previsto de polícias até o ano de 2000 em Mato Grosso deveria ser de 11.184 homens para cobrir a demanda. A Lei Estadual n.º (5.514,1989) apresenta como missão constitucional a preservação da ordem pública, no campo preventivo, que é evitar a ocorrência do delito e, no campo repressivo, quando o delito já ocorreu, sendo necessário restabelecer a ordem legal. Tendo assim como enfoque a proteção da população e cumprimento das Leis. Conforme esta Lei a estrutura organizacional se dá da seguinte forma:  Órgãos de Direção Geral: diretamente ligados ao Comando Geral, realizando a alta e a administração geral através de órgãos de assessoramento (Estado Maior Geral);  Corregedoria Geral responsável pela investigação de atos delituosos, justiça e disciplina interna da corporação; e órgãos de assessoria especial (staff).  Órgãos de Direção Setorial: compreende 05 diretorias; Diretoria de Ensino Instrução e Pesquisa; Diretoria de Apoio Logístico; Diretoria de Pessoal; Diretoria de Finanças; e Policlínica.  Órgãos de Execução: composto por 04 comandos intermediários, aos quais subordinam todas as Unidades Operacionais; o Comando de Policiamento da Capital tem como área de policiamento a Capital do Estado e a região metropolitana. Integram o Comando de Policiamento da Capital- CPC um total de 06 unidades operacionais, denominadas Batalhões, Companhias; Comando de Policiamento de Área 1, Comando de Policiamento de Área 2, responsáveis pelo policiamento da região sul e norte do Estado; Comando de Policiamento de Área 3, com responsabilidade de atuação em todo o Estado, principalmente em atividades especializadas em estradas e meio 14 ambiente, Batalhão de Policia Ambiental responsável pela fiscalização do meio ambiente conveniada com a instituição Secretaria Estadual do Meio Ambiente – SEMA. O quadro de pessoal possui um plano de carreira subdividido em Praças e Oficiais. Os Praças constituem cerca de 90% do efetivo total e os Oficias cerca de 7% do efetivo total. As policiais femininas, conforme previsão legal pode compor, até 10% do efetivo total. Os Praças se dividem nos seguintes níveis: soldados, cabos, sargentos e subtenentes, ocupam cargos de níveis operacionais. Os Oficiais se dividem nos seguintes níveis: aspirantes, tenentes, capitães, majores, tenentes-coronéis e coronéis, ocupam cargo de gerência subalterna à gerência institucional. A base da pirâmide organizacional é formada pelos soldados, e o topo pelos coronéis, sendo o poder de decisão e responsabilidade no sentido piramidal inverso. As comunicações e a tarefas ocorrem em modelo linear de baixo para cima, seguindo uma rigorosa cadeia de comando e hierarquia. O portal de ingresso na carreira policial militar se faz através de concursos em cinco formas distintas:  Concurso para Soldados, que permite ao profissional alcançar a graduação máxima de 3º sargento;  Concurso para Sargentos, que permite ao profissional alcançar a graduação máxima de Sub Tenente; Concurso para Oficiais Administrativos (somente para o público interno), feito por sargentos após um determinado tempo de serviço e permite alcançar o posto máximo de Capitão;  Concurso para Oficiais do Quadro de Saúde, feito por profissionais formados em Medicina Odontologia, permite o acesso até o posto de Tenente Coronel;  Concurso para Oficiais, ingresso através de vestibular em convênio com a Universidade Federal de Mato Grosso, após 03 anos de curso permite ao Oficial alcançar o Posto de Coronel, posto máximo da Instituição, porém nesse caso necessita realizar durante a carreira, 02 cursos de aperfeiçoamentos. No campo operacional a Policia Militar atendeu em Mato Grosso no ano de 1999, aproximadamente 104.054 ocorrências, subdivididas em grupos de crimes contra 15 as pessoas, patrimônio, costumes, paz pública, trânsito, meio ambiente, assistências, e outras. Porém, o aglomerado urbano da Capital fora responsável por 43.908 ocorrências. Na esfera disciplinar, conforme dados da Corregedoria da Policia Militar, nos anos de 1998 e 1999 foram registradas 587 e 522 punições respectivamente, e nesse período foram excluídos 27 policiais militares. Quanto à imagem da Instituição Policial Militar na mídia local, apresentaram-se os seguintes dados (1.999), na mídia televisiva foram 405 fatos positivos contra 2849 fatos negativos; na mídia escrita foram 616 fatos positivos contra 528 fatos negativos. No campo psicossocial, os principais problemas detectados são conflitos familiares (12,8%); stress (5,1%); sentimento de desvalorização profissional (4%) e problemas emocionais (6,3%). O mundo está mudando muito e rapidamente e as fórmulas do passado não conseguem mais resolver os problemas de uma nova sociedade que possui uma economia globalizada, interligada tecnologicamente e que está entrando numa nova era: a era da sociedade do conhecimento (ANTUNES e MARTIN, 2000). Nesse novo contexto, será enfocado o setor público e suas peculiaridades, enfatizando a liberdade da ação administrativa e o princípio da legalidade. Cabe ressaltar que o administrador público só pode agir mediante lei autorizada, enquanto no setor privado, a ação do administrador é sempre permitida, desde que não afronte lei existente na Constituição Federal de 1988. O setor público pode ser definido como o conjunto de órgãos e empresas industriais ou de serviços pertencentes ao Estado (Governo); seu objetivo é trabalhar para as pessoas que pagam impostos e esperam em troca um serviço público de boa qualidade. Governar é uma forma de prestar serviços em benefício de toda uma nação, pois são esses governos que tomam as decisões do país em nome de seu povo. Na Policia Militar de Mato Grosso, as modificações vivenciadas na sociedade levaram a necessidade de elaboração de um novo Planejamento Estratégico, que pudesse delinear as necessidades atuais da corporação, identificando a missão, visão e diretrizes estratégicas que nortearão o rumo da instituição pelos próximos 10 anos. É este planejamento Estratégico que darão respostas ao Poder Público e a sociedade, através das mudanças políticas, econômico-sociais e tecnológicas que condicionam significativamente a sobrevivência das instituições, inclusive a policial militar, que precisa constantemente justificar sua existência perante a sociedade. 16 É uma pressão constante, originada principalmente na escassez de recursos estatais. Esse Trabalho será uma análise da situação da Polícia Militar na sua administração interna e Planejamento Estratégico para atender a sociedade. As Instituições Públicas no Brasil, em suas diversas modalidades, vivem um momento de repensar suas missões, redefinirem utilidades, redesenhar processos e reavaliar resultados, cujo objetivo é o de oferecer respostas mais efetivas às necessidades dos cidadãos. Essa mesma percepção pode ser concebida à Polícia Militar do Estado de Mato Grosso, que historicamente vivencia conflitos entre identidade x imagem, ou seja, a relação entre o que ela é de fato - como o seu modelo organizacional, valores tangíveis e intangíveis, patrimônio e serviços – e como ela é percebida aos olhos da opinião pública – imagem. Para o agente público atender bem sua missão, é necessário o equilíbrio entre o SABER – PODER – QUERER. Saber fazer é uma questão de conhecimento, habilidade ou atitude. Poder fazer é uma questão de ter e poder usar os recursos necessários. Querer fazer é uma questão volitiva que depende do estado de espírito, do ânimo, da satisfação das pessoas quando realizam o seu trabalho. Logo, o "querer fazer" está associado ao clima organizacional, que muitas vezes é onde encontramos as causas da má qualidade dos atendimentos. Segundo Dale Carnegie (1888-1955) é importante que o profissional domine, O conhecimento das relações internas entre si próprio, ou com seu Eu interior. Nessa categoria podemos falar de autoconhecimento, auto-reflexão a fim de estudar os sentimentos e emoções, analise do processo de pensamento. Quando uma pessoa começa a conhecer seus pensamentos e sentimentos um novo universo se abre o que proporciona a compreensão do mundo ao redor onde vivemos, pois nosso estado interno reflete diretamente em nosso mundo externo. O enfoque na gestão de pessoas coloca o conhecimento do clima organizacional como um importante termômetro para a proposição e condução de ações de mudanças, pois possuir tais informações permite à organização reavaliar, planejar e desenvolver relações de trabalho produtivas e pró-ativas de seus colaboradores. Este fato é de grande valor para a busca dos objetivos organizacionais. 17 CAPITULO III GESTÃO DA POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE MATO GROSSO A Polícia Militar do estado de Mato Grosso funciona da seguinte maneira: Secretaria de Estado de Segurança Pública – SEESP/ Cuiabá/MT; 1º Batalhão de Polícia Militar; 3º Batalhão de Polícia Militar; 4º Batalhão de Polícia Militar; Batalhão de Policiamento de Trânsito; Batalhão de Policiamento de Guardas; Companhia Independente de Policiamento Especializado; Ronda Ostensiva Tática Metropolitana; Comando Geral da Polícia Militar; Comando Regional I; Comando Regional I – Cuiabá/MT; 1º Batalhão de Polícia Militar – Porto; 3º Batalhão de Polícia Militar – CPA; 9º Batalhão de Polícia Militar – Coxipó; 10º Batalhão de Polícia Militar – Verdão. No interior do Estado de Mato Grosso compõe-se da seguinte forma: 1ª Companhia Independente de Chapada dos Guimarães, Núcleo de Polícia Militar – Nova Brasilândia/MT; Núcleo de Polícia Militar – Planalto da Serra; 2ª Companhia Independente de Polícia Militar – Bairro Pedra 90; 3ª Companhia Independente de Polícia Militar – Santo Antônio do Leverger; Núcleo de Polícia Militar – Barão de Melgaço; Núcleo de Polícia Militar – Agrovila das Palmeiras; Comando Regional II – Várzea Grande; Comando Regional II – Várzea Grande; 4º Batalhão de Polícia Militar – Várzea Grande; 7º Batalhão de Polícia Militar – Rosário Oeste ; 1ª Companhia de Polícia Militar – Nobres; Núcleo de Polícia Militar – Jangada; Núcleo de Polícia Militar – Acorizal; Núcleo de Polícia Militar – Bauxi; 5ª Companhia Independente de Polícia Militar – Cristo Rei ; 6ª Companhia Independente de Polícia Militar – Poconé; Núcleo de Polícia Militar – Nossa Senhora do Livramento; Comando Regional III – Sinop; 11º Batalhão de Polícia Militar – Sinop; 5ª Companhia de Polícia Militar – Marcelândia; 1º Pelotão de Polícia Militar – Vera; 2º Pelotão de Polícia Militar – Itaúba; 3º Pelotão de Polícia Militar – Cláudia ; 4º Pelotão de Polícia Militar – Feliz Natal; Núcleo de Polícia Militar – União Sul; Núcleo de Polícia Militar – Santa Carmem; 12º Batalhão de Polícia Militar – Sorriso; 1º Pelotão de Polícia Militar – Tapurah; 2º Pelotão de Polícia Militar – Nova Ubiratã; Núcleo de Polícia Militar – Itanhangá; Núcleo de Polícia Militar – Boa Esperança do Norte; Núcleo de Polícia Militar – Ranchão; 13º Batalhão de Polícia Militar – Lucas do Rio Verde; 1ª Companhia de Polícia Militar – Nova Mutum; Núcleo de Polícia Militar – Santa Rita do Trivelato Comando Regional IV – Rondonópolis; 5º 18 Batalhão de Polícia Militar – Rondonópolis; 3º Pelotão de Polícia Militar – Itiquira; Núcleo de Polícia Militar – Pedra Preta ; Núcleo de Polícia Militar – Guiratinga; Núcleo de Polícia Militar – São José do Povo ; 14º Batalhão de Polícia Militar de Primavera do Leste; 2ª Companhia de Polícia Militar de Paranatinga; Núcleo de Polícia Militar de Poxoréu; Núcleo de Polícia Militar de Gaúcha do Norte; Núcleo de Polícia Militar de Santo Antônio do Leste ; 15º Comando de Policiamento de Área de Alto Araguaia; Núcleo de Polícia Militar de Alto Taquari; Núcleo de Polícia Militar de Alto Garças; Núcleo de Polícia Militar de Ponte Branca; 7ª Companhia Independente de Polícia Militar – Jaciara; Núcleo de Polícia Militar de Juscimeira; Núcleo de Polícia Militar Dom Aquino; 8ª Companhia Independente de Polícia Militar Campo Verde; Comando Regional V - Barra do Garças; 2º Batalhão de Polícia Militar Barra do Garças; 1º Pelotão de Polícia Militar de Novo São Joaquim; Núcleo de Polícia Militar de Torixoréu; Núcleo de Polícia Militar de Pontal do Araguaia; Núcleo de Polícia Militar de Ribeirãozinho ; Núcleo de Polícia Militar de Araguaiana; Núcleo de Polícia Militar de General Carneiro; Núcleo de Polícia Militar de Indianópolis; Núcleo de Polícia Militar de Vila Paredão Leste; 16º Batalhão de Polícia Militar de Água Boa; Companhia de Polícia Militar de Canarana ; Núcleo de Polícia Militar de Campinápolis; Companhia de Polícia Militar de Nova Xavantina ; Comando Regional VI Cáceres; 18º Batalhão de Polícia Militar de Mirassol D'Oeste ; 16º Batalhão de Polícia Militar de Pontes e Lacerda; Comando Regional de Tangará da Serra; 9ª Companhia Independente de Diamantino; Comando Regional VIII - Juína; 21º Batalhão de Polícia Militar de Juara; 10ª Companhia Independente de Polícia Militar de Aripuanã; 11ª Companhia Independente de Polícia Militar de Colniza; Comando Regional IX Alta Floresta; 22º Batalhão de Polícia Militar de Peixoto de Azevedo; Comando Regional X Vila Rica; Comando Especializados; Batalhão de Operações Especiais – BOPE; Batalhão de Polícia Militar de Proteção Ambiental; Batalhão de Policiamento de Trânsito Urbano e Rodoviário; Batalhão ROTAM; Grupo Especial de Fronteira – Gefron; Centro Integrado de Operações Aéreas – CIOPAER. O Comando e os Batalhões foram criados com o objetivo de atender a população quando assim necessitar, gerir conflitos do próprio sistema organizacional e da população como um todo na eminência de manter a ordem e a paz, mas 19 No mundo moderno, as organizações precisam se equipar com talentos e competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução. Uma questão de sobrevivência e de sucesso, obviamente. Saber alcançar a competitividade não depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas principalmente, de gerir competências e alcançar resultados significativos por meio delas (CHIAVENATO, 2010, p. 7). Neste sentido a Polícia Militar do estado de Mato Grosso precisa avançar na formação da corporação para atualizar conforme a propositura do mundo moderno. 3.1 HIERARQUIAS DA POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE MATO GROSSO Cada Polícia Militar é independente de Estado para Estado e não tem, além de troca de informações, dependência entre si. Elas são subordinadas ao Governo de cada um dos Estados, embora a estrutura seja igual nos Estados, quanto a hierarquia e as divisões, em seus postos e graduações. A maior diferença é mesmo em relação ao número de policiais que formam o efetivo de cada PM em cada Estado. Elas diferem em relação ao tamanho de cada Estado e, é claro, ao número de seus habitantes. Quanto maior a cidade, maior o número de policiais militares em trabalho. Como a Polícia Militar do Estado de Mato Grosso encontra-se estruturada:  Oficiais Superiores: Coronel, Tenente Coronel, Major;  Oficial Intermediário: Capital; Oficiais Subalternos: Primeiro Tenente e Segundo Tenente;  Praça Especial: Aspirante-a-Oficial, Aluno – Oficial a Cadete (3º ano), Aluno – Oficial a Cadete (2º ano), Aluno – Oficial a Cadete (1º ano),  Praças Graduados: Subtenente, Primeiro Sargento, Segundo Sargento, Terceiro Sargento;  Praças: Cabo, Soldado 1ª classe, Soldado 2ª Classe, Soldado PM Temporário. Uma das formas de manter a ordem nestes casos é o estabelecimento de papeis específicos para cada componente do todo; assim como na saciedade, a idéia de sistema ordenado também é aplicada nas organizações desse modo, os conflitos são mitigados por meio do respeito ao limite dos papéis, ou seja, cada membro da organização limita a sua ação dentro do perímetro daquilo que lhe é competência. Isso implica dizer que nas organizações os elementos intrínsecos das pessoas envolvidas estão em constante movimento tendo, como diferença o fato de que o nível 20 de hierarquia é bem mais rígido daí ela necessita manter um controle mais eficaz, e isso significa uma pressão mais acentuada a fim de que os interesses da organização se sobreponha aos particulares de modo hierárquico, sob pena de sanções aos que colocarem em desequilíbrio nessa ordem. 3.1.1 Na Atual Gestão a Alguns Resultados Negativos Os resultados a seguir indicam o grau de insatisfação conforme percebida pelos integrantes da Instituição, “Praças Oficiais” da Polícia Militar do Estado de Mato Grosso, por ordem de lugar: 1º Lugar – Ausência de um sistema de promoções que ajuda o bom policial militar a subir na carreira; 2º Lugar – Os polícias militares não são premiados na proporção da qualidade de seu trabalho; 3º Lugar – Não existe uma boa dose de empatia (calor humano) entre superiores e subordinados; 4º Lugar - Na Polícia Militar as críticas e advertências superam os elogios e recompensas; 5º Lugar - Os superiores não dão espaço a novas idéias; 6º Lugar - Sempre se procura juntar um monte de desculpas quando alguém comete um erro; 7º Lugar - A supervisão da instituição estabelece apenas as diretrizes gerais: as pessoas assumem as tarefas e responsabilidades; 8º Lugar - As pessoas não confiam realmente umas nas outras na instituição. 9º Lugar - As pessoas não confiam realmente umas nas outras na instituição pelos seguintes motivos, a saber: Ausência de um sistema de promoções que ajuda o bom policial militar a subir na carreira; Os policias militares não são premiados na proporção da qualidade de seu trabalho, Na Polícia Militar as críticas e advertências superam os elogios e recompensas. 10º Lugar - Os equipamentos, armamentos, viaturas, colocados à disposição do serviço operacional não são apropriados para o bom desempenho do serviço. 21 3.1.2 Resultados Positivos na Atual Gestão Os resultados a seguir indicam o grau de satisfação conforme percebido pelos integrantes da Instituição, “Praças Oficiais” da Polícia Militar do Estado de Mato Grosso, por ordem de lugar: 1º Lugar - O Policial Militar sabe exatamente a quem prestar conta pelo trabalho realizado; 2º Lugar - Não se progride na Polícia Militar sem tentar fazer as coisas de maneira certa; 3º Lugar - Na instituição as pessoas se orgulham do próprio desempenho profissional; 4º Lugar - As pessoas se orgulham de integrar a Polícia Militar; 1º Lugar - Não se progride na Polícia Militar sem tentar fazer as coisas de maneira certa; 2º Lugar - O policial militar sabe exatamente a quem prestar conta pelo trabalho realizado; 3º Lugar - Caso o policial militar recebesse uma proposta de trabalho em outra empresa ou instituição, mesmo com um salário melhor que o atual, não aceitaria sair da Polícia Militar do Estado de Mato Grosso; 4º Lugar - Na instituição as pessoas se orgulham do próprio desempenho profissional; 5º Lugar - As pessoas se orgulham de integrar a Polícia Militar; 6º Lugar - As reuniões na instituição têm por objetivo chegar a uma decisão o mais rápido possível; 7º Lugar - O policial militar está satisfeito com a carga horária de trabalho e as folgas. O reflexo desses resultados vai direto para o cidadão que quando se vê em perigo, ou na iminência dele, a primeira coisa em que pensa é ligar para a Polícia Militar. Seja onde estiver no Brasil, os três números parecem mágicos no momento do desespero, e estão gravados na cabeça de todos: 190. A função e dever da Polícia Militar – chamada popularmente de Polícia Militar – é patrulhar, fazer rondas pela cidade na tentativa de inibir e evitar a ação de criminosos e, é claro, quando não conseguir impedir que o crime aconteça, tentar prendê-los, logo após eles terem cometido o crime. A Polícia Militar é a polícia que mais se confronta com os bandidos (normalmente trocando tiros com eles) porque é a polícia que anda pelas ruas 22 com o objetivo de identificar pessoas suspeitas e é também a que recebe a quase totalidade dos telefonemas da população, de forma que, geralmente, chega primeiro aos locais, onde, muitas vezes, o crime ainda está acontecendo. Às vezes, ao acionar a PM, o cidadão fica frustrado porque ela tem limites de atuação. Por exemplo: um assaltante aponta a arma, manda você descer do carro e foge com o veículo. A sua primeira providência, claro, é ligar para 190, da PM. Logo que eles recebem o telefonema, avisam, em rede, todas as viaturas, que o veículo acaba de ser roubado e são passadas as características e placa do carro para que todas as unidades fiquem de “olho” na tentativa de encontrar o ladrão e reaver o seu carro. Uma viatura, a que estiver mais próxima do local onde você está, é escalada para ir ao seu encontro e no local eles fazem um Registro de Ocorrência (R.O.) e encaminham você para a delegacia mais próxima. É claro que, se a PM encontrar o bandido com o seu carro, ela vai persegui-lo e se possível, prendê-lo em flagrante. Mas se isso não acontecer, o trabalho da PM se encerra ali, ao deixar você na delegacia, onde será feito um Boletim de Ocorrência (B.O.) pelo delegado de plantão, que encaminhará o caso para investigação, a ser feita pelos investigadores da delegacia e pela Polícia Militar, que usam fardas. Ao vê-los você já percebe que são policiais. Em geral, usam carros bem coloridos com sirenes. É algo pra chamar a atenção mesmo, para que você enxergue de longe e sinta uma sensação de segurança quando a vê passar. Além disso, espantam o criminoso das proximidades. É o que eles chamam de patrulhamento ostensivo. A Polícia Militar é um órgão regido pelos princípios militares e os policiais militares são considerados pela Constituição Brasileira como força auxiliar e reserva do Exército. De acordo com o artigo 144 da Constituição Federal de 1988, são denominadas policias militares no Brasil as forças de segurança pública das unidades federativas que têm como função primordial a polícia ostensiva e a preservação da ordem republicanos dos Estados brasileiros e no Distrito Federal. As Polícias Militares são subordinadas aos governadores dos Estados, e cada governador tem o poder de indicar e/ou escolher quem será o comandante da Policia Militar, ou seja, do Comando Geral, escolhido dentre os oficiais que tem o posto de coronel. 23 CONCLUSÃO Os principais resultados e conclusões indicadas na investigação entre Oficiais e Praças a variável mais negativa foi que o sistema de promoções não contempla o bom policial militar ascender na carreira, seguida da falta de premiação na proporção da qualidade do trabalho e que as críticas e punições superam os elogios e recompensas. Quanto aos aspectos negativos identificados estão ligados a duas dimensões básicas: Sentimento de Recompensa e Relacionamento Pessoal. Ocorreram conflitos de percepção entre Oficiais e Praças: Os Oficiais tendem a permanecer na Instituição, mesmo com proposta de melhor remuneração em outra empresa ou órgão, já os Praças ficaram num campo de neutralidade em relação a questão. Os Oficiais estão parcialmente satisfeitos com a carga horária e folgas. Já os Praças estão parcialmente insatisfeitos. Esta parcial insatisfação tende a estar ligada as escalas extras de serviço. Os Oficiais não tem clareza se dão espaço as idéias, ao contrário da percepção dos Praças, entendem que não é dado espaço as idéias. Os Oficiais apontam em parte que existe um clima de calor humano entre superiores e subordinados, ao contrário da percepção dos Praças. Os Oficiais indicam discretamente que pode contar com o apoio dos superiores e colegas quando estão em dificuldades, ao contrário da percepção dos Praças. As variáveis positivas identificadas são compartilhadas entre Oficiais e Praças, sendo identificada como ponto forte a Identidade Institucional, uma vez que seus membros se sentem orgulhosos de integrá-la, que para progredir tem que agir corretamente, orgulho do próprio desempenho profissional, e que o policial militar sabe exatamente a quem prestar contas, demonstrando assim boa unidade de comando. Os conflitos existem mais são gerenciados conforme leis, regras, normas da corporação para bem atender o grupo tanto interno, quanto externo. A solução do conflito passa quase sempre pelo exame das condições que o provocam. 24 REFERÊNCIAS ANTUNES, Ricardo. CARNOY, Martin. Escola e trabalho no Estado Capitalista. São Paulo: Cortez, 2000. ARAUJO, Luis César. Organização, Sistemas e Métodos e as tecnologias de Gestão Organizacional. 5ª Ed. Vol. 1. São Paulo: Atlas S.A., 2011. CHIVIATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. CARNEGIRE, Dale. Relacionamento Interpessoal - Conceitos, definição e técnicas. Disponível: . Acesso em: 23 agosto 2014. BRASIL. Constituição Federal. Brasília: Senado Federal, 1988. FURASTÉ, Pedro Augusto. Normas técnica para o trabalho científico. Explicação das normas da ABNT. 15.ed.,Porto Alegre: s.n., 2010. GILLEN, Terry. Assertividade. São Paulo: Nobel, 2001. GIL, Antônio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social 5. Ed.8reimpr. São Paulo: Atlas, 2007. GIRARDI, Dante Marciano. Gestão de Pessoas. Florianópolis: DCA/UFSC: Mapa, 2010. INSTITUTO MARCONI. POLICIA MILITAR. Rondas Ostensivas. Disponível em Acesso: 23 de agosto de 2014. LILLEY, Roy. Como Lidar com Pessoas Difíceis? São Paulo: Clio editora, 2006 MATO GROSSO. LEI Nº 5.514, DE 25 DE SETEMBRO DE 1989. Fixa o efetivo da Polícia Militar do Estado de Mato Grosso e dá outras providências. Disponivel: . Acesso em 12 de Fev 2014. 25 TRIVINÕS, Augusto Nibaldo Silva. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1987. VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. 10ª Ed. São Paulo: 2011.