GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMO

1. INTRODUÇÃO

Este estudo tem como objetivo detalhar as principais características apresentadas por um escritório de projetos, bem como técnicas que devem ser aplicadas por um PMO (Project Management Office), para seu gerenciamento. Baseado nisso, fizemos uma análise de perfil, para mapear os principais conhecimentos e experiências de um gerente para atuar como PMO, de acordo com o modelo de dimensões de competências definidos pelo PMI – Project Manager Competency Development Framework (PMCD).
A necessidade de um escritório de projetos, e consequentemente um PMO, surgiu a partir do momento em que as empresas tiveram a percepção da importância em padronizar o gerenciamento de seus projetos, definindo regras e procedimentos a serem seguidos, e assim facilitar o controle em suas execuções. Talvez uma das maiores dificuldades para as empresas até então, era consolidar os entregáveis e as diferentes metodologias para gestão de projetos que eram utilizadas. Desta forma, o PMO chega como uma possível alternativa para minimizar essas discrepâncias nos diferentes projetos, e sem dúvidas, ser a principal referência para o gerente na condução de seus projetos.
De acordo com o PMI, o principal papel de um PMO é apoiar o gerente de projetos em diversas funções, mas com destaque especial nas seguintes atividades:
 Gerenciar os recursos compartilhados entre os projetos;
 Criar padrões e templates que serão utilizados pelo gerente de projetos;
 Desenvolver e monitorar políticas e procedimentos;
 Gerenciar as comunicações entre os projetos;
 Definir métricas de governança.
Além dos pontos indicados acima, onde claramente podemos notar a importante interação entre o gerente de projetos e PMO, vale destacar que na maioria dos casos, o PMO possui conhecimentos e informações estratégicas da empresa, questões essas que são associadas aos objetivos de cada projeto. Desta forma, em muitos casos o PMO possui autonomia e autoridade para tomar decisões, ou mesmo fazer recomendações que podem definir como um projeto será gerenciado, ou mesmo entregue.

2. PMO – PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

Quando discutimos sobre as principais características de um PMO, ou mesmo as atividades que envolvem este papel, muitas vezes confundimos com os objetivos e atribuições pertencentes ao gerente de projetos. Diante disso, alguns autores, como também o próprio PMI, separam esses objetivos, que evidentemente estão alinhados, porém com diferentes atuações:
Gerente de Projetos PMO
Concentra-se nos objetivos especificados do projeto.
Gerencia as principais mudanças do escopo do programa que podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios.
Controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto.
Aperfeiçoa o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos.
Gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo e qualidade, etc.) dos projetos individuais.
Gerenciam as metodologias, padrões, o risco e oportunidade global e as interdependências entre os projetos no nível da empresa.
Tabela 1 – Diferenças entre Gerente de Projetos e PMO Fonte: http://projetoseti.com.br/
De acordo com o PMI, vale destacar ainda que existem diferentes tipologias e estruturas de PMO, que possuem as suas particularidades em relação a atuação em projetos, que determinam o seu grau de influência e controle:
PMO Descrição Influência
Suporte Disponibiliza templates a ser utilizado nos projetos Baixo
Controle Controle e suporte a conformidades nos projetos. Médio
Diretivo Controle do projeto com gerenciamento direto. Alto

3. COMPETÊNCIAS: CONHECIMENTO EM PROJETOS

O Escritório de Projetos, do inglês "Project Management Office" (PMO), é a estrutura organizacional estabelecida para facilitar as atividades da gestão de projetos (GP) e trazer melhorias ao processo de gestão da organização por meio da gestão do portfólio e do alinhamento de projetos com a estratégia corporativa (CRAWFORD, 2002).
Para Crawford (2002), há diferenças significativas entre os PMOs em função do nível hierárquico ao qual atende. A autora classifica os escritórios segundo níveis:
O Nível 1 do escritório de projetos é característico de grandes e complexos projetos únicos, sendo totalmente voltados ao projeto que o criou. Nesse nível, o PMO exerce funções de suporte ao gerente de projetos muitas vezes estando subordinado diretamente a ele. Tais funções vão da elaboração e manutenção dos cronogramas de projeto, atividades de monitoramento e controle das áreas de conhecimento da GP até atividades de secretaria, agendamento de eventos e arquivo de documentos.
O Nível 2 ocorre quando o foco do escritório não é um projeto em si, mas todos os projetos de uma unidade de negócios. Nesse caso, o PMO tem a função de realizar a gestão de recursos direcionados aos projetos da unidade. Para tal, é importante desenvolver metodologias padronizadas que possam ser customizadas para cada projeto em específico, assim como criar métricas para priorização dos projetos que competem por recursos. Seu vínculo com a gerência ou diretoria da área é fundamental.
O Nível 3 se trata de um PMO com vínculo direto com o principal executivo da empresa, objetivando dar suporte para a GP de todas as unidades de negócio da organização. Esta estrutura, portanto, permite viabilizar projetos e programas alinhados às estratégias da organização e não somente de uma unidade de negócio. Pode também, ser o caso de ter atuação em um ou mais projetos específicos que pelo seu grau de criticidade para a estratégia da empresa estão sob o comando direto do executivo principal.
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Figura 1 – Níveis de atuação do Escritório de Projetos (FORD, 2002).
Independente das definições dos níveis de atuação do PMO, se faz necessário citar as competências do profissional. Ana Paula Arbache em seu artigo publicado em seu site (http://www.arbache.com/blog/2012/08/voc%C3%AA-sabiaquais-as-compet%C3%AAncias-de-um-pmo-project-management-offices.html), afirma que “em recente pesquisa, foi desenvolvimento um modelo para definição, avaliação e planejamento de competências, particularmente desenvolvido para PMOs”. Este modelo é parte de soluções elaboradas por 19 líderes com experiência em PMOs, em organizações brasileiras. O estudo é pioneiro e contempla a formação avançada de nível internacional, direcionada para profissionais experientes e de alto potencial.

1 - Capacidade de Influência 

Ser capaz de persuadir, convencer, influenciar ou impulsionar outros de forma a obter suporte, ou produzir efeitos para os objetivos táticos e estratégicos relacionamentos ao portifólio, iguais ou similares aos que seriam abtidos através do poder ou autoridade (nível hierárquico), quase sempre inexistente para o PMO. Exemplo: adoção na organização de melhores práticas de gestão, ou, ainda, contratação de um programa de
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desenvolvimento de competências em gerenciamento de projetos.

2 - Capacitação de Integração

Ser capaz de identificar interdependências entre diversos projetos, programas e portifólios, articulando com stakeholders envolvidos a fim de aumentar a assertividade dos mesmos no alcance dos objetivos estratégicos organizacionais relacionados. Pressupõe a capacidade de influenciar e negociar com clientes internos com interesses distintos.

3 - Gestão de conflitos

Ser capaz de manejar e atenuar de forma positiva as situações de resistência ou impasses nas relações individuais ou de grupo de stakeholders, visando minimizar o impacto às entregas dos projetos ou ao desempenho do portifólio. Exemplo: resistência de um gerente de projeto ao envolver um stakeholders necessário ao projeto.

4 - Comunicação eficaz

Ser capaz de promover a comunicação efetiva dos projetos, programas e portifólio nos diversos níveis hierárquicos, considerando a profundidade e informações necessárias em cada ponto de contato. Exemplo: exposição do desempenho do portifólio para a alta administração.
5 - Gestão de projeto
Ser capaz de planejar, estruturar, avaliar e monitorar a gestão de projetos, programas e portifolio em conjunto com os gerentes de projeto, stakeholders e a alta gestão patrocinadora/ cliente dos serviços do PMO, prevendo a maturidade desta competência na organização em que atua. Pressupõe a capacidade de atuar em um ambiente de mudança organizacional. Muitas vezes, o PMO é cobrado por gerentes de projeto quanto ao domínio dessa competência, incluindo experiência prévia pelo
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profissional do PMO na condução do projeto. Exemplo: curso de gestão de projetos ministrado por um PMO.

6 - Organização & processo

Ser capaz de estruturar atividades e processos e de atuar dentro de contextos definidos em padrões que suportem a execução de tarefas. Exemplo: desenvolver uma metodologia de gerenciamento de projetos.

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