Fundação de Isaac Asimov: a ciência revolucionária do personagem Hari Seldon dentro da perspectiva do Planejamento Estratégico.

Fundação de Isaac Asimov: a ciência revolucionária do personagem Hari Seldon dentro da perspectiva do Planejamento Estratégico. Laydes M. M. Martins¹ ¹ Especialização em Administração Pública. ? Faculdade Grande Fortaleza - POSEAD www.posead.com.br Belém ? PA ? Brasil laydes@yahoo.de Abstract. In a period where the origin of man and was obliterated in an entire galaxy is fully occupied, the psycho-historian Hari Seldon proposes to make predictions with extreme mathematical variables, announcing the end of the Galactic Empire and the entry of humanity into a period of barbarism that will last 30 million years. To reduce the effects of this crisis scientist proposes the creation of a foundation, which will gather and store all the knowledge acquired by mankind. Resumo. Em um período onde a origem do ser humano foi obliterada e em que toda a galáxia está devidamente ocupada, o psico-historiador Hari Seldon se propõe a fazer previsões com variáveis matemáticas extremas, anunciando o fim do império galáctico e a entrada da humanidade em um período de barbárie que durará 30.000 mil anos. Para amenizar os efeitos dessa crise o cientista propõe a criação de uma Fundação, que deverá reunir e armazenará todo o conhecimento adquirido pela humanidade. 1. Introdução Planejamento estratégico é o meio pelo qual se sai de um ponto A até um ponto B, sendo este último o ponto desejado, almejado e tido como o futuro senão ideal, o mais apropriado possível. Este conceito pode ser aplicado a qualquer campo do conhecimento e tanto dentro do âmbito empresarial quanto inserido em um contexto particular e pessoal. A busca pelo conhecimento do porvir ? já que as variáveis tempo e ação dos demais atores são incertas ? advém de um passado remoto, desde que o homem passou a ter consciência de que se projetar no futuro seria o meio pelo qual sua sobrevivência poderia ser garantida. O uso do planejamento na vida particular tem seu estudo assegurado através dos diversos cursos de coaching espalhados e com divulgação assaz permanente dentro dos nichos daqueles que em algum momento se deparam com a disciplina Administração. Já nas entidades personificadas como jurídicas ? por haver variáveis em quantidade muito superior à vida pessoal ? se faz presente o entendimento que deve haver uma equipe, multidisciplinar, com técnicos peritos em áreas específicas, e através dos quais poderá se extrair um banco de dados que atrelado aos conhecimentos interno e externo conduzirá a organização pelos caminhos apropriados para que esta se perpetue, ou permaneça estável em um lapso temporal aceitável. 1.2 Inteligência Competitiva (IC) Tem como foco a concorrência que é o motivo pelo qual todo o estudo competitivo tem a razão de ser. É uma sistemática, um agrupado de métodos, onde a coleta de dados é peça fundamental. As informações acerca das ações dos concorrentes e as tendências mais gerais sobre os negócios são monitoradas, estudadas, dissecadas e tabuladas, gerando relatórios, estudos e vasto material que se analisado de forma precisa promove um passo a frente enquanto o oponente se mantém estático. Como se baseia em situações internas e externas, micro e macroestruturais é considerada com um estudo sistêmico e não meramente parcial. A entidade que investe em IC, seja em consultoria ou possua seus próprios técnicos (mais apropriado), consegue antever a possível ruptura de tendências nos negócios ou em caso de entidades não comerciais, a ruptura nas tendências das políticas públicas. A IC também possui a vantagem de fornecer o subsídio necessário e vital ao reposicionamento em curto tempo evitando perda de recursos e, também, prevenindo a possibilidade de não haver mais o ponto de retorno, onde a entidade já não mais encontraria o caminho pelo qual o cenário (pessimista) apontado como mais provável já não poderia ser alterado. 2. Fundamentos de Prospectiva O start da visão prospectiva é a construção de cenários. Estando no ponto A pretende-se construir a ponte para se chegar ao ponto B. Existem vários tipos, desde os cenários possíveis, passando pelos realizáveis e encontrando aqueles que são desejáveis. Para se chegar a uma construção plausível e possível de entendimento por todos que dela forem se utilizar é necessário seguir um padrão que contemple um título, uma filosofia, as variáveis, os atores, as cenas e as trajetórias. São componentes permanentes e em grau de importância os itens delineadores são o título e a filosofia, sendo o primeiro como advento desta. A característica mais enfatizada de se vislumbrar o cenário consiste em se ter uma visão plural do que será o futuro, uma visão de longo prazo com aspecto qualitativo. Ainda, podem-se tipificar os cenários quanto ao seu modo de construção como normativos ou exploratórios. Sendo os primeiros traçados a partir do futuro desejado para que depois se trace a trajetória, e os segundos se originam nas simulações de condições iniciais. Conceitualmente, em relação ao que se define como futuro, os cenários podem ser extrapolativos ou múltiplos, sendo o porvir ? nos primeiros ? apenas um prolongamento do hoje e do passado, sem surpresas, e já os últimos levam em conta a incerteza como base de análise, a ruptura no caminho do ponto inicial ao ponto final é tida como mais provável. Com a grande quantidade de cenários gerada pelas investigações tornasse fácil se perder no tempo e não se produzir nem se chegar aos objetivos delimitados, para tal situação os estudos indicam que um número par de cenários é o ideal (já que um número ímpar facilitaria e proporcionaria uma rota de fuga: a saída do meio termo), quanto à quantidade, variam e muito, mas o é possível se abstrair uma média em torno de quatro a seis. Após a escolha dos cenários as estratégias podem ser formuladas visando uma aposta no melhor cenário, no cenário mais provável ou até uma busca pelos melhores resultados em todos os cenários. 3. Metodologias Com a análise de sistemas, a identificação das variáveis pertinentes, como estas variáveis se comportam e se correlacionam, além das estratégias dos atores e a elaboração de cenários múltiplos tem se o que fundamentalmente é a metodologia aplicada à construção dos cenários, porém, ela se reconstrói através da visão de alguns teóricos que entenderam que tanto a imperfeição das ferramentas, quanto a inexatidão dos dados e a subjetividade de interpretação são variáveis a serem levadas em conta no processo. 3.1 GODET Neste caso existe o sistema e o que se encontra gravitando ao redor dele. Os atores internos fazem parte do primeiro e os externos envolvem este. Neste estudo, o autor se propõe também a conceituar a invariante, uma variável que não se altera com a passagem do tempo. Descreve as variáveis cruzadas que dão origem à matriz de análise estrutural; as explicativas, com muita motricidade e pouca dependência entre si; além das de resultado, estas assaz dependentes e pouco motrizes, e tendo as de ligação entre estas últimas. O trunfo deste método é trazer o movimento dos atores como item de ruptura nas tendências. 3.1.2 Brainstorming A tempestade de idéias inicial, necessária à confecção dos cenários, tem seus resultados decompostos e segue-se uma análise morfológica do que foi exposto. Uma matriz é organizada levando-se em consideração os impactos cruzados ? tendo como premissa a possibilidade das hipóteses ocorrerem ? e se estabelece a hierarquia das idéias. Testes de consistência e possíveis ajustes finalizam o método. 3.2 Global Link Network (GBN) A visão de mundo de quem dirige a entidade é a premissa, o ponto de partida, com isto se prevê também em que grau as convicções pessoais impedirão ou dificultaram o trabalho. Parte-se do interno, onde se deseja saber o que querem os dirigentes para o futuro. Aqui se listam os fatores internos e posteriormente as forças motrizes (externas), os elementos pré-determinados das incertezas mais críticas. As perguntas que ainda não possuem respostas dão a tônica da incerteza e a lógica na seleção dos cenários. 3.3 Cenários Industriais de PORTER Focado principalmente na análise de empresas do ramo industrial, este método não deixa de ser apreciado por possuir elementos complementares como as forças competitivas e as incertezas geradas por elas: a inclusão de novos concorrentes no mercado; a ameaça de substitutos; a negociação com os compradores e os fornecedores, além da própria rivalidade entre os concorrentes. Basicamente é a concorrência a motriz do estudo que ocorre em sete passos e se inicia com a fixação de propósitos, listando variáveis, onde as incertas é que determinam os cenários e após consulta aos técnicos peritos são elencadas as incertas e independentes tidas como as que construíram os cenários. Aqui são usados cenários polares, extremos, e após a escolha daqueles mais consistentes, parte-se para a elaboração da estratégia. 3.4 Método Descritivo por GRUMBACH A filosofia é o ponto de partida, e esta indica que existem vários cenários possíveis e uma extrapolação do passado não será exatamente com o que se parecerá o futuro. A vantagem deste método é sua praticidade com a pequena quantidade de fases, apenas três: conhecer o problema, construir e identificar as alternativas, avaliando e interpretando as mesmas. O problema dissecado em seus componentes geográfico, profundidade e horizonte temporal é o ponto de partida para o conhecimento dos juízos de valor dos líderes da organização, posteriormente levantam-se as variáveis internas e externas diagnosticando cada tema. Há fatos para os quais é possível dizer que portam o futuro, se não são determinísticos indicam a origem das mudanças. Aqui também se usa tanto o brainstorming quanto sua depuração posterior, visando o alcance mental do final do horizonte temporal. Depurações posteriores levam a confecção da lista preliminar de variáveis. Neste ponto, depois de elencados os eventos através dos peritos e testes de impactos cruzados, verifica-se a probabilidade da ocorrência de um evento (método DELPHI) e a influência deste em relação com a ocorrência dos demais eventos. Esta é a última etapa onde se avalia as alternativas propostas e se dá forma palatável aos seguintes cenários: mais provável, exploratório otimista, exploratório pessimista e o tendente. Finaliza com a definição das estratégias, das ações presentes que repercutiram no futuro de forma significante. Avaliasse identificando os eventos que causarem maiores alterações quando manipulados, este são os pontos para onde devem ser convergidos os esforços, pois assim a entidade poderá se direcionar em busca de um cenário que a favoreça. 4. Etapas do Planejamento Do perfil organizacional levando em conta os aspectos tangíveis e intangíveis (como o capital intelectual dos empregados) passa-se à definição da missão e dos objetivos permanentes. A primeira se restringe às operações da organização já os últimos complementam a missão e focalizam aspectos estratégicos do negócio, como uma prática à ideologia tornando mais sensível o que se pensa. Destes itens principais se chega aos valores institucionais, ou seja, às convicções dominantes em órbita dos quais gravita a organização, são exemplificados com substantivos como igualdade ou transparência. Após um estudo e verificação de situações mais ideológicas parte-se para a análise do ambiente externo, captando-se os elementos participantes da matriz FOFA. E neste meio tempo são introduzidas as análises de cenários como parte integrante do projeto estratégico da instituição. Finalmente o ambiente interno também é dissecado em matriz, onde podem ser identificadas as causas das forças e fraquezas da entidade. Em um planejamento estratégico voltado ao mundo corporativo o foco é o posicionamento do produto junto ao mercado; já em um planejamento voltado ao setor público o foco se direciona para o eixo produto ? políticas públicas. As estratégias adotadas em um momento podem não corresponder ao esperado em outro horizonte temporal, podem se desatualizar ou simplesmente podem ter sido formuladas de maneira incorreta, ou ainda, podem não ser a melhor alternativa, para se dirimir estas dúvidas existe uma avaliação estratégia também desenhada com matriz e pela qual é possível subsidiar formulação de estratégias com maior potencial de eficácia. 5. Área Estratégica Funcional (AEF) como extensão da Área Estratégica Negocial (AEN) Para se chegar à consecução dos planos estratégicos é necessário fornecer instrumentos para que escolhas sejam realizadas em nível estratégico de negócios e funcionais. A área de negócios realiza a função-fim da entidade. O negócio é o que se oferece a uma parcela da sociedade. A AEN se delimita em três dimensões: necessidades sociais, grupos de clientes e produtos ou serviços. Parte essencialmente da missão da organização, ou seja, parte da razão de ser da empresa, e esta razão já estando formalmente estruturada e descrita orienta toda a área Negocial. Abaixo e complementarmente encontra-se a área Funcional, setorizada, implementando os projetos, elaborando perfis e analisando a viabilidade do que está sendo proposto. Para dar continuidade às atividades, esta área precisa obter suporte político dentro da entidade, verificar questões legais, tecnológicas, culturais e sociais. É responsável pelas etapas práticas e seus cronogramas, aplicando recursos e maximizando o alcance dos objetivos. 6. Gestão do Plano Existe a equipe responsável pela consecução das idéias que levaram ao sucesso do plano estratégico e existe outra que gerencia o próprio plano. O intuito é de que haja governabilidade e que sejam repassadas informações para o nível tanto operacional quanto tático. Esta equipe de gestão do plano deve garantir o orçamento necessário a ele, verificar as políticas e procedimentos inerentes além de promover a melhoria contínua dos processos e viabilizar a instituição de programas de recompensas e incentivos se utilizando de todas as camadas de endomarketing existentes e disponíveis na instituição. 7. Resumo das Etapas Estratégicas A etapa inicial, onde se realizam levantamentos de situações no momento presente da entidade, é considerada como o Diagnóstico Estratégico. Quando se passa a perceber o quanto a direção/gerência geral está envolvida e disposta às mudanças necessárias para a consecução dos planos, a etapa é visualizada como a de Prontidão Estratégica. O Direcionamento Estratégico é o ponto onde o direcionamento é definido, a via correta é traçada, e o rumo certo levará a entidade ao cenário apropriado. E a parte final onde o plano é acompanhado e auditado - tanto no horizonte temporal quanto no espacial ? prevendo riscos e ameaças, ou oportunidades, além de antecipar as respostas estratégicas é entendida como uma Vigilância Estratégica. 8. Análise do Plano Estratégico dentro de "FUNDAÇÃO", livro I da trilogia escrita por Isaac Asimov. A análise se propõe há um pequeno recorte dentro da história do livro, diz respeito a parte onde o leitor tem contato com o que vem a ser o projeto da fundação e onde se descobre que a etapa que se descortina aos olhos dos outros, externos ao projeto, como sendo a etapa inicial é apenas mais uma dentre as tantas que o nível gerencial já havia previamente implementado. Partindo da idéia de etapas há um ponto dentro do enredo que durante o julgamento de Hari Seldon este informa a seu mais recente pupilo que as ações de terceiros se curvam às necessidades daqueles que previamente as conseguiram prever. E aquilo que se revela agora como sendo a etapa inicial de envio de uma quantidade significativa de pessoas para um planeta nos confins do universo é apenas uma parte já pensada, ponderada e avaliada do plano estratégico de construção da fundação. Neste ponto se entende a necessidade de que certas partes do escopo do plano devem ser entendidas como estritamente estratégicas e que a revelação destas ao público externo ou aos níveis operacionais poderia por em risco o sucesso do todo. Em outro ponto, depois que as mais de cem mil pessoas já se mudaram para o local determinado, já se passaram mais de cinqüenta anos e já há uma geração de nascidos no planeta, com sentimentos de nacionalidade e tendo aquele local como seu único lar, a idéia inicial de construção de uma enciclopédia galáxia vai caindo por terra e boa parte da população está ligada a áreas que não possuem vínculo direto com o projeto, percebe-se uma mudança de foco significativa. Entende-se que o timing de gestão do projeto foi perdido e que variáveis externas não foram devidamente compiladas e sequer analisadas. A sobrevivência de um planeta no longínquo fim do universo está ameaçada, e sem armas contra invasores, a população poderá ser dizimada arruinando e levando por terra toda a metade de século utilizada para formulação daquilo que seria o repositório de toda a fonte de conhecimento humana. Mais adiante, visualiza-se o embate entre o entendimento, o espírito motivado pelo projeto em si, e a rudeza de espírito. Como se passaram muitos anos e o universo foi se amoldando de acordo com suas próprias necessidades e convicções, o projeto inicial deixou de fazer muito sentido tanto dentro do planeta onde estava instalado, quanto para os planetas que próximo dele estavam, ou seja, o distanciamento progressivo, a falta de um endomarketing e de um marketing propriamente ditos encaminharam os esforços a um rumo inevitável: a conciliação de forças opostas ou o abandono do plano. A observação e o estudo dos possíveis concorrentes ou oponentes se dão de forma muito sutil, o responsável pela consecução do projeto inclui pequenas informações durante uma conversa com seu interlocutor (que o ameaça com invasão) e induz este a revelar detalhes acerca de um macro-universo onde os opositores também estão inseridos, com isto, ganha tempo para se posicionar melhor, refletir sobre os problemas de rumo e tentar uma nova jogada. Para subsidiar ponderações ulteriores, consulta técnicos, especialistas em determinada áreas, e a partir de suas análises, como administrador do projeto, tenta encontrara as saídas mais coerentes e que possam redirecionar as estratégias. A saga desenrolasse em mais dois volumes e que posteriormente revelam planos estratégicos imersos uns dentro dos outros, como camadas com níveis de conhecimento diferenciados e timing de acordo com o planejado, e que até as correções de rumo tidas como originas em certos momentos já faziam parte de um plano superior com horizonte temporal tão extenso que várias gerações de pessoas e suas próprias vidas já possuíam destinos traçados, tabulados e avaliados. Referências Asimov, Isaac. (2009) "Fundação/Isaac Asimov; tradução Fábio Fernandes", Editora Aleph, São Paulo. Castro, Róbison Gonçalves de. (2010) "Planejamento e Gestão Estratégicos Aplicados" POSEAD, Brasília ? DF. Schopenhauer, Arthur. (2010) "A arte de escrever/ Arthur Shopenhauer; tradução, organização, prefácio e notas de Pedro Süssekind." Porto Alegre: L&PM Editores.