Estudo de caso: Centro de Distribuição

ESTUDO DE CASO: Empresa do ramo Logístico, em especial transporte e armazenagem, com baixa produtividade devida a problemas internos nos processos de picking, armazenamento e distribuição. A empresa citada realiza transporte de produtos de higiene pessoal de marca própria. Desde o inicio de suas atividades vem sofrendo grandes percas devida ao alto custo agregado aos processos estabelecidos. Graças as deficiências citadas a empresa vem perdendo clientes chegando a perca de 40% de sua lucratividade mensal. Nos últimos três meses a empresa realizou alto investimento aderindo o sistema TOTVS em suas operações internas com a finalidade de melhorar seus resultados. Com base nos problemas da empresa, estabeleça procedimento com o objetivo de melhorar a eficiência no decorrer dos processos visando à melhoria contínua e diminuição dos custos com a operação. Possíveis melhorias nos Processos do Centro de Distribuição As operações de um centro de distribuição (CD) envolvem uma coordenação detalhada de suas diversas atividades. Para atingir uma eficiência maior nas operações, os CDs costumam investir pesadamente em tecnologia informatizada, como ERP’s e etc. Em nosso caso usamos como ferramenta de sistema o “Microsiga TOTVS”. No entanto, algumas vezes focamos de forma intensa nestas áreas e acabamos deixando de lado um dos pontos mais críticos para a eficiência e redução de custos: os processos. Sabemos que a tecnologia propriamente dita é dona de um papel crucial na otimização das atividades, porém sem os processos adequados o CD não terá bons resultados. De acordo com a elevação da complexidade das operações (mais fornecedores, maior número de clientes e itens), aumenta também a importância do gerenciamento dos processos. Com base em dados nacionais e estudos diretos, posso afirmar que devemos monitorar as mudanças na realidade física e operacional do CD para que possamos dispor de um processo operacional acreditado fisicamente, de forma que consigamos modificar os processos de maneira coerente, com o menor tempo e custo possível, procurando sempre alcançar bons resultados. Aproveitando esta janela sobre resultados podemos relembrar que o foco da Logística/Cadeia de Suprimento esta intensificada no atendimento ao cliente, procurando sempre dispor o produto/serviço no lugar e tempo certo com o menor custo possível. Estudos comprovam que ao usarmos um processo falho dentro de nossas operações, conforme o índice de complexibilidade operacional se eleva cresce de forma proporcional o índice de erros, que nos leva a baixa produtividade e em muitos casos até o iminente atraso das entregas, que resultam muitas vezes em multas ou até quebra de contratos. Mesmo possuindo baixo conhecimento a respeito dos processos logísticos da empresa, dito á seguir três áreas de processos que devem ser monitoradas com um maior grau de exatidão e que podem trazer á tona uma operação não só eficaz, mas sim eficiente com uma boa equipe montada e tecnologia atual. 1. Entrada e Saída de Materiais Por que é de extrema importância? Se a nossa área de recebimento é um gargalo, é necessário encontrar a causa raiz. A ineficiência na entrada multiplicará seus efeitos ao longo da operação, e as outras áreas sempre terão que correr atrás do prejuízo, e apagar graves incêndios. Ao cometer erros na entrada e conferência de materiais, a pressão aumenta nas fases seguintes e aumenta também o risco de cometermos um maior número de erros, o que nos proporciona como resultado final um maior custo e uma má qualidade de serviço para o cliente. Desta forma o CD deve possuir processos documentados de forma física e eletrônica detalhando as seguintes áreas: - Agendamento da chegada de materiais – para evitar picos de trabalho deve-se ter um processo que coordene a chegada de materiais de forma distribuída ao longo do período de trabalho; - Planejamento de Pré-Recebimento e Documentação – devemos definir quais processos deverão ser realizados antes da chegada do material, e a documentação e preparação física deve ser organizada previamente; - Procedimentos de Chegada e Descarga de Veículos – detalhar estes procedimentos evitará erros de colocação e danos aos materiais, além de aumentar a segurança do estoque e dos contribuintes; - Procedimentos de Controle de Qualidade – as atividades de controle da qualidade devem seguir estritamente os padrões definidos. Estes padrões devem ser documentados e seguidos nos procedimentos de entrada e saída de material. Após a padronização dos processos devemos avaliar se estão sendo seguidos. Devemos verificar de forma periódica se os funcionários estão cientes das normas criadas pela empresa e se estão bem treinados e se não possuem dúvidas sobre os processos, devemos também verificar se os funcionários sabem que serão beneficiados (financeira ou profissionalmente) com a eficiência dos processos de entrada, pois se a empresa cresce, ela não cresce sozinha, todos os envolvidos são beneficiados, seja pela segurança de um salário fixo ou agregamento de valor profissional e intelectual, resumindo, de forma direta ou indireta todos ganham. 2. O Picking O PICKING ou coleta (retirada dos itens do pedido no armazém) é normalmente a atividade de maior custo na operação de um CD. Com foco na redução de custos, é necessária que sejam feitas melhorias incrementais com a finalidade de gerar benefícios na produtividade como um todo. Sabemos que tempo é dinheiro, e o principal componente do tempo de “picking” é à distância percorrido pelos funcionários para efetuar a coleta. Ao definirmos processos que reduzam as distâncias percorridas, podemos obter melhorias consideráveis na produtividade da operação. Dentro das necessidades do CD foram criados diversos tipos de Picking sendo o “Picking por zona” o mais comum, e é usado em nosso CD. Dentro do estudo supracitado citarei alguns processos que podemos reescrever com o objetivo de reduzir o tempo de picking e o desgaste físico dos colaboradores: - Podemos criar uma análise A-B-C, para definir os itens com alta, média e baixa rotatividade, e redistribuir de forma coerente o layout de materiais para que os de maior rotatividade fiquem mais próximos entre si e à saída de materiais. - Usar flow racks ou prateleiras para itens com pequenas quantidades, que podem estar ocupando espaços de pallets normais, aumentando o espaço ocupado e as distâncias entre os materiais, sem contar que ao colocarmos mais de um item em um pallet mesmo que de forma organizada acabamos dificultando o trabalho do separador, os flow-racks também podem ser usados para itens de baixa rotatividade, pois nos proporcionam uma armazenagem simples e objetiva, separada, que otimiza o espaço no armazém e reduz as distâncias percorridas. - Para pedidos com itens com baixa numeração ou volumes, podemos criar um processo parecido com o “batch picking”, (consiste em um sistema que proporciona ao separador uma visão mais ampla, permite que o separador colete o material para várias ordens de uma vez, ao invés de fazer uma viagem para cada ordem pequena). No Quesito Picking ou coleta, novamente o treinamento da equipe é essencial para que estes processos surtam os efeitos desejados dentro de uma operação. Devemos analisar como são estocados os materiais entrantes e o que podemos modificar em termos de layout ou padronização para melhor compreendermos o estoque. Devemos fazer a seguinte pergunta: Possuímos um processo claro? Ele é seguido? Ou será que ao invés de algo claro e organizado o que temos é uma correria e a armazenagem é feita de forma quase que aleatória? 3. Indicadores O termo “Se você não pode medir, você não pode gerenciar” (Peter Drucker) já é conhecido por muitos. No entanto, muitas vezes ainda usamos indicadores incorretos para a organização da operação do CD. Por exemplo, um CD pode ter como seu indicador principal o “Custo por Pallet Processado”. Esta é uma boa medida para a alta gerência, mas não é um bom indicador para os responsáveis pela execução da operação e definição de processos, pois sabemos que um separador e um conferente deram saída em um determinado número de pallets, porém não é visto á quantidade de itens separados e a dificuldade em execução do trabalho. Os indicadores da operação devem refletir a verdadeira produtividade da equipe, já que isto é o que os motivará a obter sempre melhores resultados. Seguindo o mesmo exemplo, seria importante incluir também um indicador de pallets processados por funcionário. Deve-se sempre procurar um equilíbrio entre indicadores de alto nível (geralmente financeiros) e indicadores que podem ser entendidos pelos funcionários e servir como referência para as ações de melhoria dos mesmos. É importante que sejam definidas algumas metas para cada indicador e função, procurando um aumento constante da produtividade, mas sempre realista, pois, não adianta definir metas excessivamente ambiciosas, que não serão atingidas e somente causarão frustração na equipe. O que um bom gestor sempre tem que ter em mente? “Funcionário motivado é produtividade em dobro.” Dentro destes termos posso falar um pouco sobre “Empowerment” que é um termo em inglês que significa dar poder a uma pessoa. Em uma empresa, significa dar maior responsabilidade e poder de decisão sobre as atividades de um colaborador. Dentro de operações e logística estamos acostumados a lídar com profissionais de vários níveis, desde operadores de máquinas e caminhoneiros até diretores e empresários. Falar sobre empowerment em níveis mais altos da organização é fácil, já que se tratam geralmente de pessoas bem preparadas e que naturalmente buscam maiores responsabilidades, apenas pela função pré-estabelecida, já nos níveis mais baixos da organização a situação é um pouco diferente, pois por insegurança ou falta de preparo, o aumento de responsabilidade pode ser um desafio tanto para o funcionário quanto para o chefe. Pensando nestes termos é importante entender que o ambiente de trabalho vem passando por diversas mudanças em todos os níveis. Hoje em dia as relações de trabalho estão mais transparentes, e o acesso à informação torna-se cada vez mais fácil e útil ao nosso dia-a-dia mesmo para aqueles com pouco preparo ou funções com níveis mais baixos, lembrando que cada funcionário tem o seu papel e que cada função possui a sua real importância dentro da empresa. Havia uma época na qual os funcionários de níveis inferiores da organização se encontravam em estado de comodidade e que somente deveriam seguir procedimentos mecanizados sem “pensar”, porém isso ficou para trás, de forma que não adianta sermos apenas eficazes em nosso trabalho é de extrema importância que sejamos eficientes. As novas tecnologias e a evolução do conhecimento permitem que se aproveite muito melhor um funcionário quando ele tem acesso à informação e à tomada de decisão buscando sempre a melhoria continua e os chamados 5S. Na era em que vivemos os funcionários querem ser um diferencial na empresa, os clientes estão de olho no que acontece em sua organização e é existente uma tendência de tornar o negócio socialmente responsável. E todos estes diferenciais levam a algumas mudanças na cultura e forma de trabalho nacional. Mesmo com toda esta realização e a diferença na forma de pensar e agir dos funcionários, não se trata somente de dar mais responsabilidade a todos. O líder deve ser bastante criterioso e adotar um processo objetivo para que o empowerment não se vire contra a própria empresa. No geral alguns passos de grande importância devem ser tomados: Em termos de Planejamento: Devemos definir quais responsabilidades podem ser delegadas aos diversos níveis hierárquicos, e entender quais habilidades são necessárias para que a equipe assuma estas responsabilidades. Treinamento: Assegurar que a equipe possui as habilidades definidas na etapa de planejamento. Implantação: Mudança dos processos da empresa para permitir o empowerment e reduzir a burocracia. Monitoramento: Garantir que as habilidades adquiridas realmente permitem que a responsabilidade adicional da equipe resulte em resultados positivos para a organização. Correção: Adequar processos e adaptar treinamentos conforme sejam observados os resultados do empowerment. Empresas que tornam os funcionários aliados na tomada de decisão só têm a ganhar. Quando o empowerment é aplicado corretamente e se torna parte da cultura, ele se torna um diferencial estratégico. Natanael Paulo Oliveira Encarregado de Logística naelpaulo@hotmail.com