Cultura Organizacional

CULTURA ORGANIZACIONAL: ESTUDO DE CASO EM UMA MULTINACIONAL JAPONESA

Ismael de Oliveira Dutra



RESUMO
O presente artigo trata de conceitos da cultura organizacional e quais são os impactos e influência no âmbito organizacional. Por meio de um estudo de caso de uma empresa de cultura japonesa instalada em um país de cultura latina realizou-se uma pesquisa exploratória, tendo como resultado a identificação das diferenças culturais que interferem no comportamento dos colaboradores.

Palavras-chave: Comportamento humano. Cultura organizacional. Inter-relação empresarial. Mudança organizacional.

1. INTRODUÇÃO

A partir da Revolução Industrial se desenvolveu um fenômeno capitalista conhecido como globalização. Sua força começou a ser percebida pós Segunda Guerra Mundial ou como resultado da Revolução Tecnológica. Com o surgimento da globalização, em consequência do crescimento do capitalismo no século XV, marcada pelo período mercantilista, em que houve queda dos custos de transportes marítimos, criou-se a necessidade de expandir os mercados, sendo que estes levaram as nações a começarem a se abrir para produtos originários de outros países. O mercantilismo originou um conjunto de medidas econômicas de acordo com os Estados, caracterizado por uma forte intervenção na economia. Consistia numa série de medidas para unificar o mercado interno e teve como finalidade a formação de fortes Estados Nacionais (FREITAS, 2005).
O mercantilismo originou-se no período em que a Europa passava por uma grave escassez de ouro e prata, não tendo, portanto, dinheiro suficiente para atender ao volume crescente do comércio. Dessa forma, a riqueza de uma nação residia na acumulação de metais preciosos. Com o Estado intervindo na economia, implantando novas indústrias protegidas pelo aumento dos direitos alfandegários sobre as importações, controlando os consumos internos de determinados produtos, melhorando as infraestruturas e promovendo a colonização de novos territórios, surgia uma forma de garantir o acesso a matérias-primas e o escoamento de produtos manufaturados. Os mercantilistas pregavam o desenvolvimento econômico por meio do enriquecimento das nações graças ao comércio exterior, o que permitiu encontrar saída aos excedentes da produção (Ibid).
A necessidade de expandir seus mercados fez com que as nações possibilitassem aberturas para produtos de outras nações, marcando assim, o crescimento da ideologia econômica do liberalismo. Com o mercado "aberto" e a concorrência cada vez mais acirrada, as organizações começaram a enxergar oportunidades de altos ganhos financeiros. Segundo Freitas (2005), após o choque do petróleo no início dos anos 70, em que as organizações buscavam novos mercados, com matérias-primas e mão de obra mais baratas, deu-se início ao que poderia denominar como os primeiros movimentos de globalização da economia, com a instalação de diversas empresas multinacionais, principalmente as norte-americanas. Paralelamente com essas empresas, não se exportavam apenas produtos ou formas de trabalho, mas um modelo cultural de seu país de origem, tais como: métodos de gestão, relação de trabalho e feições da concorrência. Dessa forma, torna-se fundamental o estudo da cultura organizacional, que tem se tornado tema de debate na Sociologia, Psicologia do Trabalho e nas academias de ensino.
O conceito de cultura organizacional formulada por Tylor apud Fleury (2002, p.284) afirma que "(...) cultura (...) é complexo total de conhecimentos, crenças, artes, moral, leis, costumes e quaisquer outras aptidões e hábitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade".
Schein (1992, p.12) define cultura como:
Um padrão de pressupostos básicos compartilhados que o grupo aprendeu como resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, que tem funcionado bem o suficiente para ser considerado válido e, portanto, ser ensinado a novos membros como a forma correta de perceber, pensar, e sentir em relação a esses problemas.

Dessa forma, o objetivo deste artigo é explicar o processo de cultura organizacional, suas influências e impactos, tanto no aspecto empresarial quanto no comportamento humano.
No processo de cultura organizacional foram levantadas duas hipóteses, sendo:
Hipótese 1: A cultura de uma organização pode influenciar na motivação e desempenho de seus colaboradores?
Hipótese 2: Independente da motivação de seus colaboradores o progresso da empresa está intimamente ligado a sua própria cultura organizacional, não levando em consideração a cultura local?
Há uma série de fatores ligados a cultura que impedem ou não a corporação de crescer por meio de novas ideias, projetos, diversidade de pensamentos, inovações, valores e normas, em virtude do processo de cultura organizacional.
Cada corporação tem sua vida própria, tendo suas particularidades tais como: formas de comunicação, estilo de administração, benefícios, tratamento com os colaboradores, atendimento ao cliente, normas internas, missão, valores, hábitos de pensar e agir, paradigmas. Isso é facilmente observado por qualquer pessoa que tenha trabalhado em diversas empresas, do mesmo segmento, em que ela poderá perceber com mais nitidez por meio de sua vivência pessoal. Estas diferenças fazem parte da cultura de cada empresa.
O estudo da cultura organizacional é de fundamental importância, pois ela pode ser usada como uma ferramenta para desvendar o significado de certos comportamentos e de relações de trabalho, além de funcionar como um termômetro para mensurar se sua cultura é vista como um fator restritivo ou facilitador para seu desenvolvimento.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Segundo Fleury (2002), a palavra cultura não surgiu nos meios da teoria da administração. Trata-se de um termo antigo originário do latim colere que significa cultivar, referente, na sociedade romana, ao cultivo de produtos agrícolas, à educação e até mesmo ao cuidado com os Deuses. Ao longo dos anos esse significado foi mudando, mas as ideias permaneceram. Segundo Aurélio (2004, p.280), cultura é o "o ato, efeito ou modo de cultivar" ou ainda "padrões de comportamento das crenças, das instituições, das manifestações artísticas, intelectuais." O termo cultura pode possuir diversos sentidos em determinado ramo do conhecimento humano, seja ela na Agricultura, no campo das Ciências Sociais, da Antropologia, da Filosofia, ou mesmo, como cultura de um povo ou de um país.
A expressão começou a ser utilizada no ramo administrativo a partir do êxodo de organizações que saíam de seus países de origem e migravam para outras nações. Estas organizações, hoje conhecidas como multinacionais segundo Fleury (2002), pretendiam reproduzir suas estruturas para obter vantagens comparativas (mão de obra barata, novos mercados, acessibilidade de matérias primas, entre outras). Mesmo aplicando seus conceitos, os resultados esperados não eram atingidos, e, pelo contrário, surgiam problemas que não existiam nos países de origem. Desta forma, uma das várias concepções de cultura, àquela utilizada pela administração é semelhante a das culturas nacionais, em que se procura identificar elementos culturais obtidos na sociedade pelos empregados, que entram em conflito com a ordem organizacional original, para então se buscar um novo modelo ou mudança de crença e valores.
Smircich apud Fleury (2002) afirma que cada membro da organização é visto como portador da cultura obtida em um contexto cultural externo a ela. Durhan apud Fleury (1987) coloca que, os padrões culturais não são como um molde que produz condutas idênticas, mas, uma estrutura que permite atribuir significado a certas ações.
De acordo com Freitas (1991), o processo de criação de uma cultura ocorre de três maneiras. Em primeiro lugar, os fundadores contratam pessoas que possuam padrões iguais ou parecidos com os da empresa, depois doutrinam os mesmos de acordo com seus pensamentos e, em último lugar, o comportamento dos fundadores age como um modelo, encorajando os funcionários a se identificarem com eles, e assim, acaba incorporando seus valores, posturas, convicções e alguns traços do mesmo comportamento. A empresa obtendo sucesso com as doutrinas aplicadas, à personalidade dos fundadores, ou de seus executivos mais influentes, passam a ser integrantes da cultura organizacional.
Ao analisar as organizações, identifica-se que o termo cultura também se incorporou nas mesmas de tal forma, que expressam e definem formas e padrões nas relações de trabalho. Smircich apud Fleury (2002) analisou distintas culturas e identificou diferentes focos e visões que são manifestadas em um grupo ou organização, que são estes: Nível dos artefatos visíveis, Nível dos valores compartilhados e por fim Nível dos pressupostos básicos.
? Nível dos artefatos visíveis ? ambiente construído da organização, arquitetura, layout, a vestimenta das pessoas, comportamentos visíveis, tecnologia, documentos públicos: cartas, mapas e, entre outras, ou seja, tudo aquilo que possa ser palpado, mas, difícil de decifrar com certeza.
? Nível dos valores compartilhados ? são difíceis de observar diretamente e para identificá-los, este nível deverá ser pesquisado por meio de entrevista, questionários ou instrumentos de avaliação.
? Nível dos pressupostos básicos ? são aqueles que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. São observações mais profundas ligadas aos membros do grupo.
Para se compreender a cultura organizacional de uma empresa, os estudos não deverão ser focados apenas no nível das artificialidades visíveis, mas terá que ter uma visão mais global, uma interação com os demais níveis, para uma análise mais minuciosa que se faça entender tais seus significados. Schein apud Fleury (2002) afirma que, mesmo as explicações dos membros da organização não são suficientes, pois existem pressupostos considerados tão óbvios que eles nem sequer tomam consciência deles.
Robin (2002) afirma que a cultura organizacional é descritiva. O desejo pelo trabalho na organização está ligado intimamente ao nível de satisfação com a atividade executada. O autor indica algumas características básicas, as quais mostram a essência da cultura de uma organização:
? Inovação ? é o grau que os colaboradores são estimulados a serem inovadores.
? Atenção aos detalhes ? é o grau que se espera que os colaboradores demonstrem precisão, exatidão, análise e atenção aos detalhes.
? Orientação para os resultados ? é o grau em que os diretores focam os resultados mais que as técnicas e processos para alcance deles.
? Orientação para as pessoas ? é o grau em que as decisões dos diretores levam o feito dos resultados sobre as pessoas dentro da empresa.
? Orientação para equipe ? é o grau em as atividades de trabalho são organizadas mais em termos de equipes do que em indivíduos.
? Agressividade ? é o grau em que as pessoas são competitivas em vez de dóceis e acomodadas.
? Estabilidade ? é o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste ao crescimento.
Cada uma destas características existe dentro de uma sequência que vai do baixo ao alto grau e a sua análise demonstra a complexidade da corporação, afirma Robin (2002). Se a cultura sobrevive e funciona, conseguindo resolver os problemas que surgem diariamente na empresa, acontece o processo de institucionalização cultural, em que a organização assume vida própria independente de seus fundadores.
Com a institucionalização da cultura, muitos assumem o conceito do termo como sinônimo de clima organizacional, este ligado à percepção de que as pessoas têm da corporação em que atuam com influência de fatores externos e internos à organização. O clima influencia a produtividade, a motivação e a satisfação do funcionário e da empresa.
A cultura organizacional é conhecida por meio de diversos elementos que a permitem identificar e observar. De acordo com Fleury (2002) em geral, os elementos simbólicos visíveis mais comuns são:
? Valores ? são atitudes que a empresa entende como primordiais para se obter o sucesso. Funciona como um direcionamento para os colaboradores. Exemplos: satisfação do cliente, transparência, qualidade, inovação entre outras.
? Crenças ? refere-se a tudo aquilo que é tido como verdadeiro pela empresa e que passa a ser considerada válida.
? Rituais, ritos e cerimônias ? são eventos planejados que ocorrem dentro da organização, fazendo com que a cultura se torne mais visível. Exemplo: processos de integração, admissão, premiação entre outras.
? Estórias e mitos ? são narrações a respeito de fatos ? verdadeiros ou não ? que ocorreram na empresa, contados geralmente por pessoas mais antigas da organização.
? Tabus ? é tudo o que é tido como não permitido dentro da empresa. Exemplos: contratação de pessoas da mesma família, namoro entre colegas de trabalho, entre outras.
? Heróis ? são pessoas que fizeram ou fazem história dentro da organização por meio de ações que fortalecem a empresa.
? Normas ? são regras que ditam o comportamento considerado correto esperado pela empresa, que os colaboradores deverão seguir.
Todos esses elementos fazem parte da cultura organizacional que ajuda a manter a companhia mais coesa.
A cultura organizacional possui uma série de funções importantes dentro da empresa que talvez só possa ser compreendida pelas pessoas que estão inseridas neste cenário e a experimentam. Entretanto, a mesma também pode se tornar uma dificuldade para a corporação. Segundo Fleury (2002), em tempos de globalização, em que as empresas procuram novos mercados, onde elas se fundem ou realizam alianças, o tema gestão intercultural assume grande relevância. Culturas muito fechadas e enraizadas podem sofrer um processo de adaptação, por exemplo, no processo de fusões e aquisições de empresas: aquilo que poderia ser visto como vantagens financeiras, altos lucros, causam choque de culturas. Quando os modelos e práticas de gestão importados não apresentam nenhum traço da cultura local, pode ocorrer o conflito de valores culturais. Sendo assim, é de fundamental importância conhecer o perfil da cultura local.
Outro problema é conflito dentro da própria organização, surgindo então, às chamadas subculturas, que podem surgir e crescer de tal forma que acabam desenvolvendo crenças, ritos e valores tão diferentes que os separam do resto da organização. Elas influenciam o comportamento dos seus membros. Um exemplo seria um departamento de TI (Tecnologia da Informação) que implanta novos sistemas que estejam além do conhecimento técnico e das habilidades da maioria dos colaboradores. Mesmo com treinamento, os demais colaboradores podem resistir às mudanças ou demandar um longo período de aprendizado, criando um empecilho para o surgimento de soluções pertinentes aos problemas da organização.
As chamadas multinacionais, muitas vezes, falham por não se atentar ao quesito cultura e subcultura da região onde instalou sua filial. A cultura deve ser levada em consideração para se prever o comportamento que os funcionários virão a ter dentro do ambiente de trabalho, pois a cultura local poderá exercer maior influência frente à cultura organizacional.
No entanto, ajustes são inevitáveis. A cultura organizacional pode sofrer algumas adaptações ao longo do tempo, mesmo que a corporação resista a elas. De acordo com Vergasta (2001) a cultura organizacional não é algo pronto e acabado, mas está em constante transformação, de acordo com a sua história, os seus atores e com a conjuntura. As mudanças normalmente ocorrem devido a pressões externas, tais como diretrizes governamentais, inovações tecnológicas e a própria concorrência. Mas as modificações também podem ocorrer por fatores internos, tais como, variação do modelo gerencial, modificação dos processos de trabalho, insatisfação de clientes internos, entre outros. Esses são pontos que podem influenciar e, posteriormente, provocar mudanças na cultura da organização. Chiavenato (2003) afirma que, a autocracia e desconfiança, o conformismo e o individualismo formam barreiras sólidas à mudança e à inovação das empresas. Justificando esta afirmação têm se:
? Autocracia e desconfiança: em muitas organizações os gerentes e pessoal de chefia tendem a tratar seus colaboradores como se eles fossem desprovidos de raciocínio, iniciativa, criatividade e responsabilidade. Esse tipo de tratamento compromete o bom andamento das tarefas, uma vez que não há liberdade para a criatividade e decisão.
? Conformismo: existe por causa da autocracia, pois devido às pressões internas sofridas pela chefia, os funcionários ficam desestimulados e não têm iniciativa de questionar as normas e regras da empresa.
? Individualismo: a pessoa age por conta própria, desprezando as outras pessoas, a equipe e a instituição.
As mudanças culturais e organizacionais dependem basicamente das mudanças destes conceitos. Toda mudança em si não é fácil, mas deve-se levar em conta que as organizações são constituídas de pessoas e, ao mesmo tempo, que estas pessoas trazem a sua cultura para dentro das empresas, acabam também, absorvendo traços da cultura organizacional, podendo criar por meio desta interação, em uma nova cultura.

3. METODOLOGIA DA PESQUISA

Essa pesquisa, de caráter exploratório, pretende captar por meio de um estudo de caso, informações que demonstrem como os colaboradores percebem e são influenciados pela cultura organizacional do ambiente em que trabalham. A pesquisa exploratória, segundo Andrade (1999), proporciona maiores informações sobre o assunto que se vai investigar; facilita a delimitação do tema da pesquisa; orienta a fixação dos objetivos e a formulação das hipóteses ou descobre um novo tipo de enfoque para o assunto. Complementando, o estudo de caso para Fachin (2006) é a explicação sistemática das coisas (fatos) que ocorrem no contexto social e que geralmente se relacionam com uma multiplicidade de variáveis.
O estudo focou uma entrevista com 20 analistas administrativos de uma empresa de cultura japonesa instalada na cidade de Limeira, interior do estado de São Paulo. A multinacional atua no setor de alimentos, cosméticos, farmacêuticos, nutrição animal e agronegócios. O grupo existe há mais de 100 anos, com filiais instaladas em 23 países, com 107 fábricas, gerando aproximadamente 27 mil empregos. Sua matriz está localizada em Tóquio, Japão. No Brasil está instalada desde 1956, contando com quatro unidades industriais e uma sede administrativa, empregando aproximadamente 2 mil funcionários e atendendo tanto o mercado interno como o externo.

3.1 Resultados

Na primeira questão abordada sobre os projetos e ideias sugeridos pelos funcionários aos gestores, 65% afirmam que o nível de aceitação não é satisfatório. Percebe-se que a cultura da empresa é bem "fechada". Inovações e ideias não são bem aceitas pela alta direção. Isto se contrapõe as técnicas de intervenção e mudança organizacional do estilo japonês. Segundo Chiavenato (2003), o estilo administrativo japonês é completamente diferente do estilo ocidental. Ele pratica a administração participativa, com ênfase no trabalho em grupo e equipes e uma ampla participação das pessoas no processo decisório da empresa. No entanto, o mesmo não ocorre em todos os setores dessa empresa, uma vez que alguns gestores não aceitam contribuições intelectuais.
Quanto ao questionamento sobre o reconhecimento pelo trabalho executado, 70% afirmam que a cultura da empresa não valoriza a importância dos mesmos para a corporação. Já no que tange os pisos salariais, 75% declaram que os salários estão defasados; 15% dizem que a remuneração atende parcialmente as expectativas, enquanto que para 10% os salários não atendem as expectativas.
No que tange a satisfação no trabalho, 65% dos entrevistados se sentem realizados com a atividade executada. Referente à oportunidade de opinar sobre assuntos pertinentes ao departamento atuante apenas 40% afirmam que suas expectativas são atendidas. Entretanto, observa-se que a empresa fornece as informações necessárias para que os colaboradores possam executar suas tarefas com êxito. Contudo, no quesito motivação, 55% dos entrevistados afirmam que a empresa não atinge as expectativas.
Sobre as adaptações de transferência de áreas e funções, os colaboradores são flexíveis: todos os entrevistados mostram-se satisfeitos com as mudanças impostas pela alta direção. Quanto à confiança na instituição e seus líderes, 80% declaram que o nível de satisfação atinge as expectativas.
Dos vinte entrevistados, quinze são orgulhosos em atuar na empresa de estudo. Para os respondentes, 70% apontam como explícitos e bem definidos os objetivos propostos pela organização. Já em relação aos direitos dos colaboradores, para 85% a empresa possui um alto nível de satisfação, enquanto que para 15% esse quesito é atendido parcialmente.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Para compreender a cultura local e a organizacional, demanda-se um trabalho árduo. As empresas já possuem aquilo que definiram como sendo o modelo e querem aplicar no contexto que estão inseridas, mas falham em não conhecer os costumes, as tradições, crenças e a própria cultura de seus colaboradores.
Na pesquisa realizada nota-se que a cultura organizacional é visível e há certa insatisfação por grande parte dos colaboradores. Como apontado na literatura, há certo conformismo por parte dos funcionários. Quando foram questionados a respeito de oportunidades de opinar, reconhecimento no trabalho, salário compatível e entusiasmo, declararam certa insatisfação, podendo propiciar uma falta de comprometimento com os resultados, desinteresse, falta de motivação, queda de produtividade e desempenho, podendo contribuir com a rotatividade no quadro de funcionários.
A cultura organizacional, quando não é bem trabalhada, interfere no comportamento e na motivação de seus colaboradores, colocando em risco o seu progresso empresarial. Segundo Chiavenato (2003), as empresas devem reorientar sua maneira de fazer negócio, tendo uma postura radical na cultura organizacional. Os indivíduos sempre questionarão suas tarefas e formas de atuação, pensando num processo de melhoria. Cada um, do topo a base da organização, deve visualizar que qualquer ato pode ser aperfeiçoado desde que exista um esforço grupal. O objetivo individual, além ser realizar uma tarefa, é principalmente melhorá-la cada vez mais.
As mudanças significativas não ocorrem em curto prazo, pois há uma dificuldade natural da cultura local e da cultura organizacional. Existe, portanto, a necessidade de administrar as forças e influências externas à organização. O estudo do clima e da cultura deve ser realizado atentamente, a fim de que falhas sejam apresentadas. Portanto, o ideal é evitar a utilização de um padrão de gestão administrativo, levando-se em consideração a cultura local em que a empresa está inserida.
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