Conjugação da Análise e Intuição na Gestão e no Processo de Decisão

O uso excessivo da intuição pode levar as organizações a comportamentos arbitrários e a dependência excessiva da análise pode limitar a sua capacidade de reacção. A grande questão é saber em que medida é que se devem combinar esses dois processos. A análise e intuição diferem não só na forma como funcionam mas também nas suas respectivas forças e fraquezas, como por exemplo o custo, o erro, a facilidade, a complexidade e a criatividade. Dadas estas forças e fraquezas torna-se claro porque é que as organizações necessitam de conjugar a análise e a intuição.

Muitos dos sistemas de informação de gestão não estão adequados a uma vantajosa utilização por parte dos gestores. Esta inadequação faz-se sentir ao nível da informação formal neles contida e, também, por problemas de funcionamento inerentes à organização e ao próprio cérebro humano. A informação formal é frequentemente demasiado limitada e pobre para o gestor. Carece de aspectos não quantificáveis, tendendo a ser bastante fraca no retrato da situação envolvente. A informação formal, ao agregar dados, é invariavelmente demasiado generalista, vem, geralmente, atrasada no tempo e é pouco fiável. Por isso, a gestão privilegia os canais orais em vez da informação escrita.

As limitações do cérebro humano que condicionam a validade dos sistemas de informação são limitações cognitivas que restringem a quantidade de informação que as pessoas podem considerar num processo de decisão complexo. Existem filtros sistemáticos do cérebro que eliminam a informação dissonante dos padrões de experiência e falhas psicológicas que impedem a captação de informação. Deste modo, os sistemas de informação devem filtrar informação que fornecem aos gestores, produzindo-a não apenas por agregação mas isolando as mensagens chave.

O planeamento, muito popular nos anos 60 e posto em causa posteriormente, não deve ser encarado com um meio de criar estratégia mas sim de operacionalizar estratégias já criadas de outras formas.Isto não nega o papel dos planeadores, estes são os analistasdos sistemas de elaboração da estratégia, levando a cabo estudos que alimentam a informação dos gestores com aspectos, que de outra forma poderiam passar despercebidos. Os planeadores podem ainda avaliar a viabilidade das estratégias que os gestores querem implementar. Poderíamos considerar um planeador para cada lado do cérebro. Por um lado, existe o planeador altamente analítico que traz ordem às estratégias do gestor com vista à implementação. Por outro lado, existe o planeador "soft", mais criativo, mais intuitivo do que analítico, descobrindo estratégias emergentes em estranhos lugares, estimulando outros para pensar estrategicamente.

Em 1994 mas pleno de actualidade, Mintzberg, escreveu "The Rise and The Fall of Strategic Planning". Neste livro, criticoufortemente o planeamento estratégico, ao definir planeamento como um mero sistema de formalizar e operacionalizar as estratégias que a empresa já tem. Em contraste com os padrões da estratégia emergente.

Para Mintzberg, os problemas centrais do planeamento estratégico são:

• Assumir que o futuro se parecerá com o passado;
• Dissociar a acção e a reflexão;
• Assumir que o processo de produção de estratégias pode ser formalizado;

Para Mintzberg, a produção de estratégias é um processo complexo, que envolve o subconsciente e os processos cognitivos e sociais dos homens, que integra simultaneamente os dados informacionais dos planificadores e o uso da intuição e das redes de comunicação informais dos gestores. Por isso, o processo de formulação de estratégias que Mintzberg defende é informal, não programado e não formalizado, apoiado na criatividade, na intuição e no pensamento divergente, resultante de situações de mudança descontínua, envolvendo uma grande variedade de actores.

Isto é: no mundo real das empresas as decisões nem sempre são tomadas num processo com etapas lógicas e, muitas vezes nem o devem ser. Tanto é essa a conclusão de Mintzberg no seu livro, como a de Frances Westley, este num artigo com o título "Decision Making – It's not what you think" publicado na edição da Primavera de 2006 do MIT Sloan Management Review.