CAPACITAÇÃO EFICAZ NA SUCESSÃO DOS GESTORES DAS EMPRESAS

RESUMO

As empresas familiares representam a forma empresarial mais predominante nas economias, não só a brasileira quanto às mundiais. Todavia, mesmo com toda relevância e representatividade a níveis macroeconômicos, esse segmento empresarial ainda sofre grandes vulnerabilidades e dificuldades quanto à gestão, e entre os entraves sofridos estão principalmente os problemas operacionais e estratégicos que afetam diretamente as organizações quanto à falta de foco e fragilidade de competitividade no mercado. Também podemos dizer que a ausência da prévia preparação para o provimento de herdeiros sucessores, é principal ponto critico das referidas instituições e contribui geralmente para o fracasso deste mencionado tipo de empresas, contudo, quando se efetua a sucessão através de um bom planejamento pode gerar ótimos resultados para estrutura familiar. Neste sentido, indicar a utilização de instrumentos que auxiliem a gestão familiar, visando torná-la mais competitiva, flexível a mudanças, ágil para lidar com mercado instável, profissional e tecnológica, dando ênfase à capacitação profissional e desmistificando a imagem, que a empresa familiar só visa à instituição como fonte de manutenção e sobrevivência da família. Portanto esta pesquisa tem por finalidade estudar a necessidade do planejamento sucessório e a ênfase na profissionalização da gestão.

Palavras Chaves: Empresa Familiar, profissionalização e planejamento.


CAPACITAÇÃO EFICAZ NA SUCESSÃO DOS GESTORES DAS EMPRESAS
DE ESTRUTURA FAMILIAR
Cesar Ely Santos de Melo UNEB
Wagner Mercês UNEB

1.0 INTRODUÇAO

As empresas de estrutura familiar são a forma empresarial predominante nas economias dos mercados contemporâneos. O êxito e a continuidade destas referidas empresas são essenciais para o desenvolvimento da economia e da sociedade.
Geralmente são caracterizadas pela sucessão da gestão e do poder decisório nas mãos de uma ou mais famílias, segundo Gersick (1998). Entre 65% e 80% das empresas a nível mundial são familiares, desde as menores até as mundialmente conhecidas como é o caso da Wal-Mart e da Fidelity Investimentos. Das 500 maiores empresas listadas pela Fortune (2003) cerca de 40% são detidas ou controladas por famílias.
As origens deste tipo de estrutura empresarial estão ligadas a empreendedores fundadores pertencentes a uma ou mais famílias, que geralmente evidenciam forte envolvimento e até, em muitas situações, apresentam divergências de idéias e inconveniente superposição entre as políticas e os valores familiares e empresariais.
Para termos uma visão mais simplória desta situação e deste tipo de organização, consideremos hipoteticamente um empreendedor qualquer, que reúne três fatores de produção: mão de obra, tecnologia e capital, e estrutura a empresa, que representa a organização econômica, que tem a função de reunir ou combinar os fatores tradicionais de produção já acima mencionados. Então, este mesmo empreendedor, que geralmente com muita audácia e poucos recursos financeiros estrutura a micro empresa, contrata um pequeno número de funcionários. Pelo reduzido quadro de colaboradores, passa a contar com o apoio e o auxílio de familiares, retratando ou sustentando mais simplesmente o conceito do que seja uma empresa familiar.
Na Europa, temos diversos tipos de empresas, umas de grande dimensão, umas com parte do capital disperso em bolsa, outras com o capital integralmente controlado pela família, que podem ser agrupadas como familiares, são as do Grupo Espírito Santo, Grupo Sonae, Grupo Amorim, ou ainda Luís Simões ou Salvador Caetano, entre muitas.
Rose Catherine Sales Couto UNEB
Educação Corporativa


A relevância deste tipo de empresa no contexto mundial é conseqüência do seu alto volume de negócios consolidados, emprego e reflexões econômicas. No que tange às repercussões econômicas, a forte intensificação das empresas familiares resulta, predominantemente, na criação de emprego e no PIB. Segundo Neves (2001), 60% do emprego e 50% do PIB nos EUA é mantido por empresas familiares.

A experiência evidencia que urge políticas corretivas para auxiliar o processo sucessório destas empresas, porque a sucessão continua sendo um dos maiores problemas que surgem neste tipo de estrutura familiar, independentemente da sua dimensão ou ramo de atividade em que estão inseridas, e que a maior parte das empresas não sobrevive a este obstáculo.

Portanto a sensibilização quanto às vulnerabilidades destas organizações, cuja finalidade é a de auxiliar a sobrevivência e intensificação das mesmas, faz-se necessário com maior brevidade possível, tendo em vista, que hoje uma das maiores preocupações dos gestores destas empresas, que sofrem no confronto de problemas operacionais ou estratégicos, resultado das dificuldades relacionadas à inadequação, tanto no uso, quanto na escolha das ferramentas e dos recursos disponíveis para atingir os diferenciais almejados pelos administradores do tipo de empresa em questão, na busca dos objetivos e metas esperadas.
Diante deste contexto, a sobrevivência das estruturas familiares é hoje a principal preocupação de seus gestores, com ênfase nas empresas de pequeno porte, que geralmente estão mais vulneráveis às dificuldades, pela carência de investimentos na profissionalização da gestão empresarial. Neste sentido a problemática aqui em questão visa pesquisar o ambiente organizacional e quais as vulnerabilidades sofridas no que tange ao processo sucessório das empresas familiares e como analisar o planejamento operacional e estratégico destas.
Este estudo tem por finalidade buscar ferramentas que auxilie os herdeiros no processo sucessório muito carente ainda de meios eficientes que visam à sobrevivência das organizações familiares e a busca pela competitividade no mercado atual.
Visando responder a essas questões este artigo acadêmico, tem por finalidade evidenciar as vulnerabilidades sofridas pelas empresas de estruturas familiar no que tange a gestão de seus herdeiros, além de indicar possíveis sugestão para as referidas dificuldades.

2.0 O PROBLEMA

Como avaliar as verdadeiras competências e habilidades dos futuros gestores de empresas familiares? E como mensurar a capacidade de tomadas de decisões acertadas, o potencial de liderança e a visão que cada futuro gestor deste terá em relação ao mercado com suas variáveis tão complexas? Propor maneiras de sanar ou no mínimo reduzir o déficit desta problemática deve ser interesse de vários administradores, economistas e áreas afins.
Neste sentido o estudo aqui em esboço tem por finalidade retratar através de pesquisa, uma análise das empresas de estrutura familiar, e captar informações no que tange ao planejamento sucessório deste tipo de empresa, além de identificar se os futuros gestores destas organizações possuem capacitação eficaz para gerir estes empreendimentos construídos por seus pais ou familiares com eficácia, viabilizando sucesso, permanecendo-o no mercado e otimizando os resultados.
Segundo Galho (2001), "A sucessão na empresa familiar é habitualmente considerada o seu problema, sendo causa da maioria dos seus fracassos, no crescimento e na manutenção como empresa familiar. Com efeito, aqueles que pensam assim, escondem e agrupam dentro do termo sucessão, de uma maneira desordenada e desnecessária, problemas como: a maturação dos mercados, o envelhecimento da organização, a reestruturação das participações no capital social, o desenvolvimento das capacidades diretivas, os impostos sobre a transmissão do patrimônio, etc.". Neste sentido, esta pesquisa visa apresentar a necessidade de indicar políticas corretivas para sanar, ou ao menos tentar minimizar os danos causados pelo processo de sucessão dos herdeiros dos empreendimentos das empresas locais, evidenciando que se faz necessário preparar o sucessor para provimento do cargo que ele ocupará, buscando sua capacitação, além de administrar os conflitos referentes ao processo sucessório.
Portanto a sensibilização quanto às vulnerabilidades destas organizações, cuja finalidade é o de auxiliar a sobrevivência e intensificação das mesmas, faz-se necessário com maior brevidade possível, tendo em vista que hoje uma das maiores preocupações dos gestores destas empresas, que sofrem no confronto de problemas operacionais ou estratégicos, resultado das dificuldades relacionadas à inadequação, tanto no uso, quanto na escolha das ferramentas e dos recursos disponíveis para atingir os diferenciais almejados pelos administradores do tipo de empresa em questão, na busca dos objetivos e metas estabelecidas.

3.0 COMO ENXERGAR A EMPRESA FAMILIAR REFLEXÕES TEORICAS CONCEITUAIS.

As empresas familiares é uma realidade predominante não só no Brasil, mas em todo mundo. Estas estruturas empresariais exercem uma relevância muito significativa em nossa economia, tanto no que tange os aspectos financeiros como sociais.
As empresas familiares são as bases de sustentação da economia, pois todas nascem, crescem e as que obtêm êxito, se perpetuam a partir da aplicabilidade de uma idéia de algum membro de uma família que, vislumbrando uma oportunidade, iniciou o seu próprio empreendimento.
Empresa familiar é toda aquela que esteja ligada a uma família durante pelo menos duas gerações. Isto, se essa ligação resulta em uma influência recíproca, tanto na política geral do empreendimento, como nos interesses e objetivos da família, embora sejam duas instituições distintas (empresa e família), devem buscar equilibrar suas metas e objetivos.
Podemos conceituar família como:
Um sistema sócio-afetivo estruturado, ou seja, é um conjunto de pessoas estruturadas em papéis diferenciados, interligados por laços afetivos. É causa e consequencia de amor, de afeto, do desejo de viver juntos, compartilhar a vida, procriar e projetar-se no mundo. A partir da vida em comum, seus membros têm uma história e constroem uma identidade (PEREIRA apud MACEDO, 2001, P. 22-23).

Nesse sentido é notória a identificação de que uma estrutura organizacional visa atingir metas e objetivos traçados por um mesmo grupo de pessoas, além de ser composta por elementos, como: regulamentos, normas, hierarquia, cooperação interna, cultura organizacional, eficácia, eficiência, entre outros fatores. Por outro lado conceituamos família como sendo pessoas interligadas por laços sentimentais e hereditários, com hábitos, princípios e valores geralmente parecidos. E que apesar de focos distintos no que tange a conceituação destas referidas estruturas, devemos equilibrar os interesses quando tratamos de organizações com gestão familiar. Neste contexto a empresa se enquadra como familiar, quando está sendo gerida no mínimo a duas gerações no seio de uma mesma família.

4.0 OS DESAFIOS DA EMPRESA FAMILIAR

Um dos grandes entraves ao abordarmos empresa familiar é que membros da própria família atuando na administração de uma empresa, em inúmeras vezes inviabilizam o processo de gestão. No que se refere a divergências entre pontos de vistas dos parentes, desigualdade entre funcionários e familiares, o ente familiar ou o amigo pode ser beneficiado com melhores oportunidades mesmo sendo menos competente e capacitado que outro funcionário.
(...) O dilema dos membros da família em posições de gerenciamento para as quais não estão devidamente qualificados; os sócios que não assumem atividades executivas; as diferenças entre os objetivos das várias gerações. Para esse tipo de firma competir de forma excelente no ambiente externo é somente o começo. Os conflitos intra e inter-familiar e a rivalidade são outras questões que devem ser gerenciadas da melhor forma, sendo que, quanto mais a firma familiar cresce em tamanho, o potencial de conflitos aumenta progressivamente (SOUZA apud MOURA, 2006, p.49).
É perceptível que as empresas familiares em sua grande maioria sofrem a influência do primeiro empreendedor, tendo em vista que as pessoas que revolucionaram o mundo empresarial através de suas criações deixaram suas empresas para seus herdeiros legítimos.
Outro fato que merece destaque é a pequena preocupação das empresas familiares com a profissionalização da gestão, apesar de terem aumentado o número de organizações que têm como objetivo a melhor identificação das suas fraquezas e potencialidades, visando encontrar estratégias que lhe dêem maior agilidade e poder competitivo no mercado no qual atuam. Criando um ambiente confortável e propiciando tudo para galgar êxito, muitas dessas empresas têm entrado em crises e findam por fechar as portas, resultando num pesado custo social ocasionado não somente pelos postos de trabalho que se extinguem, como também por deixarem de contribuir com o Estado.

Além disso, Segundo Luz (2004), se consideramos e tomamos como exemplo uma empresa de varejo, a situação de insolvência resulta em dramáticas seqüelas financeiras e em outras empresas, especialmente às indústrias fornecedoras de mercadorias, com margens de lucratividade cada vez menores. E estas referidas empresas fornecedoras, que minimizam cada dia mais sua capacidade de liquidez, resultam por amargar sério comprometimento do seu capital de giro. Assim, quando uma empresa fecha as suas portas, os estragos vão muito além daqueles visíveis na própria organização, pois resultam por atingir de alguma forma todas as demais empresas com as quais ela mantém negócios, seja porque não recebem os seus créditos ou porque cessam os novos fornecimentos de produtos.


Na última década principalmente, muitas empresas familiares de grande porte desapareceram, deixando de gerar empregos, impostos e novos investimentos e seus efeitos multiplicadores. (...) as empresas familiares bem sucedidas (...) investem muito tempo e esforço estimulando o espírito de cooperação e preservando a harmonia entre os seus membros. Cada um desenvolve um forte compromisso pessoal de fazer a sua parte, para apoiar os padrões estabelecidos e manter o nível de confiança no grupo.
Mas é claro, não são apenas as grandes organizações que devem ser objeto de preocupação, pois as micros e pequenas empresas (...) também são grandes geradoras de empregos e benefícios sócio-econômicos. É de se considerar, portanto, que independentemente do tamanho ou do ramo de atividade em que atuem, todos os esforços deverão ser empreendidos pelos gestores das empresas, no sentido de sua preservação e continuidade, pois assim, a sociedade como um todo será beneficiada (LUZ apud LANSBERG, 2002, p. 03).

Conforme Fridman (1994), um dos pontos negativos para a empresa familiar é a escassez de capital, devido à impossibilidade destas de captar recursos públicos. Isto dificulta a ampliação dos negócios, atrapalha a manutenção de um estado de liquidez para os proprietários e tende a inviabilizar os aumentos de capital. Todavia existe um grande aprendizado empresarial da gestão que opera com recursos limitados, portanto é difícil chegar a um consenso se a referida escassez é um fator negativo ou positivo para a organização de estrutura familiar.
Donelley (1980) aborda que existem alguns fatores que são prejudiciais à continuidade do empreendimento familiar quando não evitados, vamos elencá-los. Os conflitos de interesses entre os membros da família que podem resultar em descapitalização da empresa caso haja interesses financeiros divergentes como utilização de gerentes ineficientes, falta de disciplina, quebra de sigilo financeiro, nepotismo, exacerbo de problemas pessoais com os administrativos e a falta de diretrizes. Ainda segundo o autor, a ausência de disciplina quanto ao uso dos recursos, e a distribuição dos dividendos, é outro ponto negativo da referida estrutura familiar, os membros familiares querem grandes quantias do lucro, mesmo sem saber se há disponibilidade para tal. O marketing imutável é também um fator preocupante para as referidas instituições, os interesses familiares contribuem para desnortear o foco que deveria ser a satisfação do cliente. Conforme Ricca (2007), em via de regra uma estrutura familiar é definida por possui o controle e o comando da organização em mãos de uma ou mais famílias, pai, irmão, filhos, sobrinhos e agregados, ou seja, possui a maioria dos familiares exercendo alguma atividade, geralmente de gestão, como forma de perceber mesada a titulo de remuneração, e conseguinte o que se evidencia, é que a maioria dessas empresas que agem desta
forma findam por fechar suas portas precocemente, em que boa parte não chega à segunda geração e apenas um número muito pequeno chegam à terceira geração e um percentual ínfimo destas estruturas familiares alcançam a quarta. A revista Veja de 22 de março de 2006, indica o resultado de uma pesquisa referente à continuidade das empresas familiares, mostrando que somente 46% da segunda geração mantêm o negócio e na terceira o índice é reduzido para 26%, já na quarta geração a manutenção deste tipo de organização que sobrevive é só de 6%.

5.0 ESTRATÉGIAS PARA ENFRENTAR OS ENTRAVES DA EMPRESA FAMILIAR

Faz-se necessário compreender, que centralização de poder geralmente dificulta a administração de qualquer empreendimento. Uma organização para ter mais agilidade e está melhor adequada a um ambiente mais competitivo, deve focar sua gestão com ênfase na descentralização de poder das decisões e dos resultados por parte dos colaboradores da empresa. Percebeu-se a necessidade de haver uma alteração na forma de gestão, que conforme Fischmann & Almeida (2001), deveria se iniciar com os dirigentes, pois a implementação de estratégias envolve a mudança de atitudes dos dirigentes. Segundo Bertero (2000): "O fato de o poder não ser mais exercido exclusivamente pelo empresário proprietário não significa que ele seja posto à margem e que o poder no interior da empresa tenha passado para outros agentes.
Segundo Oliveira (2006), é imprescindível o estabelecimento de estratégias, independente do processo sucessório em planejamento, para atingir os objetivos propostos, por que de nada adianta estabelecer objetivos no processo de sucessão e não ter definido as estratégias a serem operacionalizadas, ou seja, como alcançá-los. Além disso, se faz necessário tecer também estratégias alternativas para sanar algumas imprevisibilidades que poderão ocorrer no processo.
Ainda conforme o referido autor, consolidar o processo sucessório em um projeto, delimitando data de início e de término, prevendo a análise de resultados inclusive com alocação de recursos, contando com a participação de um coordenador responsável pela implementação e desenvolvimento do processo é uma das mais relevantes estratégias para uma organização familiar galgar êxito, e o ideal é que esta coordenação seja efetuada pelo até então gestor da organização familiar.
Fator preponderante e estratégico é a discussão dos estilos das administrações, tanto da atual quanto da administração que o sucessor pretende desenvolver na referida empresa familiar, com finalidade de efetuar comparações, analisando quais as vantagens e desvantagens dos dois estilos.
O executivo catalisador do processo sucessório se não tem, deve também desenvolver, a percepção de que a cultura organizacional é algo que não se modifica com facilidade e se ocorrer será com grande dificuldade. Neste sentido, o candidato a sucessor deve considerar, de forma interativa, essa realidade da empresa, e sendo essa atitude desenvolvida, evitará que vários conflitos sejam travados no ambiente interno da organização.

Umas das tentativas para se alcançar sucesso em um processo sucessório é o candidato a sucessor buscar interagir-se com os diversos setores que compõem a organização, em todos os sentidos da empresa, vertical, horizontal ou diagonal. Dessa iniciativa estratégica resulta o desenvolvimento e a consolidação de um clima empresarial facilitador em um processo sucessório.
Kunsch (2003) e Maximiano (2000) afirmam que os objetivos do fluxo de comunicação vertical estão relacionados com a transmissão da filosofia, das ordens e das diretrizes da organização, interagindo e implementando estes elementos.
E segundo Marin (1997) a comunicação horizontal dá-se entre as pessoas consideradas iguais hierarquicamente, em uma mesma organização. Podendo ocorrer em unidades de trabalho do mesmo nível ou de nível diferente é conhecida como comunicação diagonal.

6.0 PLANEJAMENTOS SUCESSÓRIO

È sabido que qualquer tipo de sucessão dá-se sempre em grande complexidade, principalmente a sucessão de uma estrutura familiar que, mesmo quando planejada, sofre grandes entraves e restrições.
Conforme Lemos (2003), um processo de sucessão deve ser planejado antes da troca de comando, mas as empresas familiares em geral carecem de uma cultura de prática para o planejamento, e a sucessão acontece de forma desordenada e imediatista.
Podemos dizer que o ápice da satisfação seria que o sucessor, além de grande competência, possuísse também a máxima identificação com o negócio que irá gerir, todavia sabemos que a sucessão não funciona em meio tão harmônico, e se não, for tão bem conduzido este processo, finda por comprometer a sobrevivência, a solvência financeira, e a continuidade do empreendimento. E sem dúvida este é um dos estágios mais difíceis do empreendimento familiar.

Um planejamento de sucessão bem feito deve ser bem mensurado e analisado para minimizar os entraves, as restrições e os riscos do negócio. Também deverá estar isento de emoções, atentando para a decisão, e avaliando se os cargos de gestão e o comando da organização deverão ser providos por membros da família ou por profissionais externos ao ambiente familiar, e essa decisão deve ser pensada considerando-se a viabilidade e a continuidade do empreendimento. Dessa forma, o comando e os cargos de gestão da empresa não necessariamente serão confiados a um herdeiro tendo como critério maior o grau de parentesco em lugar da competência profissional que, por conseguinte deve ser o objetivo da decisão.
Portanto, parece pouco simpática a utilização das expressões "Sucessão Familiar", pois em ambos os casos é a competência profissional que deve ser o objeto de decisão. A sucessão não pode pressupor que a empresa tenha que sair do comando da família. Os próprios herdeiros, se convenientemente escolhidos e treinados poderão executar todas as transformações necessárias com sucesso, tendo inclusive a seu favor a história do próprio empreendimento (Costa, 2003, p.5).

A solvência financeira de uma empresa está atrelada diretamente às formas como é pensado o planejamento de uma organização, principalmente no que tange às empresas familiares em um processo de sucessão. O planejamento deve ser fator indispensável para esse referido processo, tendo em vista que para o SEBRAE, 73 % das micro e pequenas empresas são de estrutura familiar.
Sem sombra de dúvida, processos de sucessão sem planejamento e mal conduzidos são os principais responsáveis pela vida curta das empresas familiares. Estudos feitos nos Estados Unidos mostram que, apesar de o número de empresas familiares serem muito grande, elas têm vida curta, ou seja, uma expectativa média de vida de apenas 24 anos. E ainda, para cada duas empresas familiares que continuam com a segunda geração, quatro não o fazem, dessas duas que são bem sucedidas (RICCA, 2007, p.87).

7.0 ASPECTOS METODOLÓGICOS

Conforme Lakatos e Marconi (2004), o método é uma coleção de procedimentos racionais previamente planejados, para que de forma objetiva, segura e econômica, levem o pesquisador a alcançar o(s) objetivo(s), por uma trajetória que diminua a possibilidade de erros e análises tendenciosas. Assim, na busca por tentar responder aos objetivos e, por conseguinte às questões de pesquisa que orientaram este estudo, foi realizado pesquisa bibliográfica concernente à temática sucessão de empresa familiar, a qual foi desenvolvida ao longo do estudo e para tanto, as leituras foram realizadas em livros, artigos de periódicos especializados e consultas na internet.

8.0 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A pesquisa desenvolvida forneceu relevantes informações sobre a condução das empresas familiares, em torno da carência de políticas viáveis para a sucessão de empresa familiar.
A sucessão na empresa familiar é uma das mais árduas e difíceis em seu ciclo de desenvolvimento. E vários são os fatores e agentes destas dificuldades. Conforme a pesquisa aplicada no que tange às questões de discussões abordadas, é de grande relevância criar maneiras de adotar um planejamento prévio para o tipo de empresas estudadas, como capacitar e qualificar os futuros sucessores das empresas familiares em questão, refletindo assim na continuidade destes empreendimentos e reduzindo os riscos de insucesso. Outro entrave constatado com o trabalho, é a cultura organizacional das instituições em questão, faz-se necessário, implantar políticas que viabilizem o processo sucessório, profissionalizando a gestão destas referidas empresas. Vale ressaltar, que para uma empresa familiar implantar uma gestão profissional, não é necessário contratar um administrador ou outro profissional da área de gestão, basta apenas o futuro sucessor se especializar para o posto que assumirá, ampliando sua visão para atender cada dia mais os interesses de seu público alvo e de toda organização. Cabe salientar que a temática em questão requer continuidade e aproveitamento de trabalhos científicos, tendo em vista a complexidade do estudo desenvolvido e da vulnerabilidade das empresas referente ao tema.


REFERÊNCIAS

BERNHOEFT, Renato. Sucessão profissionalizada ou sobrevivência comprometida. São Paulo: Nobel, 1991.
sócios e herdeiros. 3ª. ed. São Paulo: Nobel, 1995.
CARVALHO, Adriana. Empresa familiar: como preparar a sucessão. Revista Supermercado Moderno, São Paulo. P. 33-40, Agosto 2007.
GERSICK, Klein E.; LANSBERG, Ivan; DAVIS, Jonh A.: HAMPTOM, Marion M. De geração para geração, ciclos de vida das empresas familiares. São Paulo: Negócio, 1998.
LEMOS, Mônica de F. Mascarenhas e. O processo de sucessão em empresas familiares: Planejamento da troca de comando evita desgastes emocionais e riscos para as empresas. Revista FAE Bussiness, Blumenau n. 5 p. 40-42, abr. 2003.
NIJAR, Eduardo.55 das empresas familiares não planejam sucessão. Disponível em http://www.sebrae-sc.com.br/newart/default.asp?materia=15710. Acesso em agosto 2008.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho R. de. Empresa familiar. São Paulo: Atlas, 1999.
______. Empresa familiar: Como fortalecer o empreendimento e otimizar o processo sucessório. São Paulo: Atlas, 2006.
PADULA, Antonio Domingos. Empresa familiar: profissionalização, desenvolvimento e sucessão. Porto Alegre: SEBRAE/RS, 1998.
RICCA, Domingos. Sucessão na empresa familiar, Conflitos e soluções. São Paulo: Cla, 2007.