Balanced Scorecard (BSC): Uma importante ferramenta para aplicação do planejamento estratégico.

Balanced Scorecard (BSC): Uma importante ferramenta para aplicação do planejamento estratégico.




Frank James Guimarães Baze
UNINORTE - Centro Universitário do Norte
Laureate International Universities
Finalista do curso de Administração de Empresa com ênfase em marketing pela UNINORTE - Centro
Universitário do Norte.
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2010
Manaus
Resumo
Ao longo dos tempos as organizações têm buscado ferramentas e maneiras de avaliar os seus resultados, representando uma das principais inquietações dos gestores e lideres, desde a criação de relatórios gerenciais ou analíticos, gráficos, estatísticas ou infindáveis reuniões com a única preocupação de definir os indicadores que possam mensurar de forma clara e precisa o desempenho de cada departamento no alcance dos objetivos e metas propostas. Desta forma, conhecer as ferramentas que possam auxiliar e nortear o processo decisório da organização é de fundamental importância, dentre estas ferramentas disponíveis, ressaltamos o Balanced Scorecard (BSC) que pode ser adaptado dentro da visão da organização subdividindo-se em quatro quadrantes, como sendo, Quadrante1 ? Financeiro; Quadrante 2 - De Clientes; Quadrante 3 - de Processos e Quadrante 4 - de Aprendizagem e conhecimento, a partir daí, podemos definir as metas e os indicadores, tomando como base cada quadrante, tendo como foco principal o processo de melhoraria continua do desempenho da organização. As empresas são medidas pelos resultados alcançados, sendo necessária a definição de sua missão, visão e valores, traduzindo na formulação de um planejamento estratégico que reflita as necessidades e demandas do mercado em que atua atrelado a um plano de ação que possa viabilizar aplicação de todos os recursos disponíveis.
Palavras-chave: ? BSC ? Balanced Scorecard, desempenho, indicadores, performance, metas, objetivos, missão, visão, valores, planejamento estratégico.
Abstract
The organizations have fetched tools and ways to assess its results, representing one of the main concerns of managers and leaders, since the creation of managerial reports or graphs, statistics, analytical or endless meetings with the only desire to define the indicators that can measure clearly and accurately the performance of each Department in the achievement of the objectives and goals. This way, knowing the tools that can assist and guide the decision-making process of the organization is of fundamental importance, among these tools available, we emphasize the Balanced Scorecard (BSC) that can be adapted within the vision of the organization by subdividing into four quadrants, Quadrant 1 - as Financial ? Quadrant 2- customers, Quadrant 3 processes and Quadrant 4 - of Learning and knowledge, from there, we can define the targets and indicators, on the basis of each quadrant, having as main focus continues the process of improving the performance of the organization. Companies are measured by the results achieved, and calls for the definition of its mission, vision and values, translating in the formulation of a strategic plan that reflects the needs and demands of the market in which it operates coupled to a plan of action that can make application of all available resources.
Keywords: ? BSC ? Balanced Scorecard, performance indicators, performance, goals, goals, mission, vision, values, strategic planning.


1. Introdução
Vivemos em tempos instáveis e incertos, com alterações que fogem a nossa capacidade de percepção às vezes, analisar os fatos do passado e refletir estrategicamente sobre o futuro deixou de ser importante, para ser imprescindível, representando a sobrevivência da organização neste novo cenário mercadológico, com o advento da globalização, a revolução tecnológica, a velocidade da informação, a inovação constante, refletidas em economias de países instáveis, com possibilidades de queda abrupta nos mercados, origina-se uma guerra de preços, de marketing, com apelos emotivos a surreais, obrigando as organizações a se reinventarem a cada segundo, pois os clientes estão cada vez menos fieis as marcas e exigindo mais de seus produtos e serviços. Desta forma é necessário desenvolver uma visão estratégica embasada em indicadores que possam dar suporte ao processo de tomada de decisão do corpo gestor, cabendo a organização se conhecer e entender de seus ambientes internos e externos, mensurando suas forças e fraquezas, ameaças e oportunidades, traduzindo-se em competitividade organizacional, medida por seus indicadores e mensurada a partir dos resultados alcançados em seus processos e serviços.
Dentro deste novo cenário, cria-se uma consciência critica e um perfil estratégico para interpretar o comportamento organizacional dentro de seus ambientes, baseado nas interações de suas demandas geradoras de transformações culturais profundas em seu modelo de gestão corporativa. Dentro desta ótica, a organização deve se perguntar, Por que existe? O que ela faz? Como ela faz? A onde quer chegar? Como ela quer chegar? Tais perguntas nos remetem a uma profunda análise de seus ambientes internos e externos e suas respostas devem traduzir o planejamento estratégico, representando a base do plano de ação, todavia, deve à organização definir seus objetivos globais e estabelecer a ordem de prioridade, esta análise deve contemplar recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas, recursos humanos, tecnológicos, instalações, representando uma análise completa de toda a sua estrutura organizacional levando em consideração os pontos positivos e melhorando cada vez mais e os pontos negativos eliminando-os, dando mais velocidade nos seus processos.
Propor a utilização do Balanced Scorecard como ferramenta para aplicação do planejamento estratégico, traduzido em uma matriz de identificação de indicadores ou direcionadores de valor para gestão, permiti a organização delinear um plano de mensuração dos aspectos relativos à sua avaliação e seu desempenho, permitindo a visualização de aspectos tangíveis e intangíveis dentro do empreendimento, o que gera mais acuracidade nas informações colhidas e uma maior segurança para o processo de tomada de decisão, debilitado pelas nuances mercadológicas e pelas fraquezas internas que todas as organizações contemporâneas possuem. Uma vez definida a missão, visão e valores da empresa, seus executivos devem conhecer as partes do ambiente interno e externo que precisam monitorar para o alcance das suas metas e seguindo uma linha de tendência é de suma importância que a organização crie um sistema para monitoramento das forças macro ambientais ? Forças Demográficas, Econômicas, Tecnológicas, Políticas, Legais, Sociais e Culturais, tais aspectos interferem direta ou indiretamente na organização e os fatores micro ambientais - Consumidores, Concorrentes, canais de distribuição e fornecedores, pois tais fatores afetam diretamente a sua habilidade e sua capacidade de obter lucro.
Com base no conjunto de informações colhidas e a partir de uma análise criteriosa desses fatores, podemos redefinir a estratégia inicial para a construção do plano estratégico fundamentado no Balanced Scorecard, a tradução desses elementos gera um conjunto de FCS - Fatores Críticos de Sucesso, que representam as habilidades e os recursos que a organização precisa necessariamente para vencer, devendo abranger os mais diversos aspectos, desde que ligados diretamente a capacidade da organização em gerar resultado e como conseqüência lucro, criada o cenário, temos a composição dosituação atual da organização, pois análise anterior possibilita uma orientação estratégica útil de todo o sistema, a filosofia do Balanced Scorecard está atrelado a objetivos e Indicadores que devem ser eSpecíficos, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e Temporais representados pela sigla SMART, de forma mais objetiva, temos Metas ? Que são os resultados mais abrangentes que a organização assume o compromisso de alcançar e os Objetivos ? Que são as etapas necessárias para se alcançar as metas, para facilitar a definição desses indicadores a organização precisa;
1. Determinar quem deve participar da definição das metas e objetivos.
2. Todos os gestores responsáveis por departamento devem participar da reunião.
3. Qual o grau de aplicabilidade dessas metas e objetivos.
4. Desenvolver procedimentos para monitorar as metas e os objetivos mensalmente.
5. Desenvolver metas e objetivos individuais eu norteiam a organização.
6. Certificar de que as Metas contemplam os objetivos propostos.
7. As Metas e objetivos devem estar ligadas a missão da organização.
8. Comunicar a todos os envolvidos no processo sobre as metas e objetivos.
Existem diversos tipos de estratégias disponíveis na literatura, porém usaremos como ponto de partida para criar um pensamento estratégico a liderança total em custos, a diferenciação e foco, como base para montagem do plano de ação estratégico.
1. Liderança Total em custos ? A Organização deve se comprometer em reduzir ao máximo seus custos de produção e distribuição, representando um diferencial competitivo na formulação da base de seus preços frente aos concorrentes.
2. Diferenciação ? Com base em uma análise mercadológica, a organização deve procurar alcançar um desempenho superior em determinada área gerando benefício para o seu cliente, objetivando ser líder em serviços, qualidade, estilo, produto ou tecnologia, visando apenas uma área de atuação.
3. Foco ? A Organização deve focar suas ações segmentando o mercado e atuando em uma frente, visando uma melhora produtividade de ações.
Mais afinal, o que vem a ser o Balanced Scorecard, segundo OLVE, afirma que é um registro de pontos que é feito como em um jogo, traduzindo para o português teríamos a atribuição de um grau, levando em consideração, não só os lançamentos dos resultados alcançados, mas a projeção dos mesmos para o futuro. O Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais, na verdade representa uma visão estratégica dos quatros quadrantes, sendo formulada para cada uma delas um objetivo e uma meta acompanhada de um indicador. O Balanced Scorecard é formado por:
1. Perspectivas ? A Visão da organização é desdobrada em termos de Quatro perspectivas vitais: Financeira, Clientes, Processo Interno e Aprendizagem e Crescimento.
2. Objetivos Estratégicos ? Cada Perspectiva é expressa em função de alguns objetivos estratégicos definidos especificamente.
3. FCS ? fatores Críticos de Sucesso ? Elementos que corroboram para o alcance dos resultados da organização.
4. Medidas Estratégicas ? Descrevem as medidas e os objetivos que foram desenvolvidos para permitir o acompanhamento os esforços para explorar os fatores críticos de sucesso.
5. Plano de Ação - Descrição das ações específicas para o alcance dos resultados propostos visando o futuro.
A Perspectiva Financeira ¬indicam se a estratégia da organização, implementação e execução, possuem impacto direto na melhoria financeira, tais fatores representam uma visão holística do negócio traduzindo-se em uma preparação para o futuro, pois o foco da análise se concentra nos resultados apurados, podendo ser separados em três grupos distintos:
? Sobrevivência da organização ? Geração do Fluxo de caixa
? Sucesso da organização ? Aumento da receita, lucro operacional e ROI - Retorno sobre o Investimento.
? Prosperidade ? Aumento do market share, Aumento do Valor para os Acionistas (shareholder value) e EVA ? Valor Econômico Agregado.
A Perspectiva do Cliente - Descreve de que forma será gerado valor e agregado a produtos, serviços e clientes, de que forma será atendida a satisfação do cliente e como ele vai querer pagar por valor. Baseado neste modelo, o valor agregado aos clientes está intimamente ligado a quatro fatores:
? Tempo ? Mede a capacidade da organização em atender a demanda originada pelo cliente ? tempo de tratamento do pedido até a entrega, time-to-market para novos produtos e entregas de acordo com a demanda originada no cliente.
? Qualidade ? Mede os defeitos na visão do cliente ? Defeitos de produtos, serviços e o atendimento as especificações definidas pelo cliente.
? Desempenho e Serviço ? Mede a capacidade dos produtos e serviços contribuírem para agregar valor ao cliente - produtos desenvolvidos de acordo com a necessidade dos clientes, funcionalidade de produtos e serviços e aumento da participação nas compras por cliente.
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento ? Descreve a habilidade da organização em investir em inovação, melhorias internas, no aprendizado e treinamento constantes, maximizando valor para organização, salientando a infra-estrutura específica para gerar crescimento em longo prazo, essa perspectiva está associada a pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais que impactam diretamente em vários indicadores, como sendo:
? Qualidade dos funcionários no tocante a treinamento e capacitação.
? Sugestões dos funcionários para o aumento da receita/economias.
? Liderança nas tecnologias traduzida em tempo de desenvolvimento.
? Porcentagem de vendas originadas de novos produtos.
? Rotatividade de Pessoal.
? Parceria com clientes e concorrentes para alargar amplitude do negócio.
Perspectiva dos Processos Internos ? Descreve a importância dos clientes, atrelada a forma como os processos internos são gerados e conduzidos, o que a organização deve fazer para atender as expectativas dos clientes, gerando ações que tragam maior satisfação dos clientes, criando direcionadores de valor.
? Qualidade das atividades ? Proporção das atividades que agregam valor em relação aos que não agregam.
? Processo de manufatura ? excelência no custo unitário e flexibilidade no tempo de produção e produtividade.
? Processo de introdução de novos produtos ? Entregar produtos em menos tempo que a concorrência, considerando o tempo planejado versus o tempo programado.
? Processo de logística ? Entregar produtos no menor tempo possível e a custos bem menores que o de mercado.
A Organização deve manter uma preocupação constante com a comunicação e a disseminação de suas estratégias globais, engajando todos os stakeholders no somatório de esforços para o alcance dos objetivos e metas traçadas. O Balanced Scorecard deve ser construído passo a passo, objetivando o esclarecimento de todas as suas fases e criando um comprometimento de todos os envolvidos.
1. Processo de Construção do Balanced Scorecard.
2. Definição da Arquitetura dos Indicadores.
3. Selecionar a Unidade Organizacional para implantação.
4. Identificar as relações entre a Unidade de Negócios e a organização.
5. Consenso na definição dos Objetivos Estratégicos.
6. Realizar a primeira bateria de entrevistas.
7. Sessão de Síntese.
8. Workshop Executivo.
9. Escolha e elaboração dos Indicadores.
10. Desenvolvimento e elaboração do Plano de Implementação.
11. Finalizar o Plano de Implementação.
12. Prazo para Implementação.

Todas as etapas do processo de implementação do Balanced Scorecard devem ser descritas em um cronograma, facilitando a visualização de cada atividade e a sua execução, levando em consideração o prazo estabelecido para cada etapa. O Balanced Scorecard bem aplicado pode representar um diferencial competitivo face aos concorrentes e ao mercado, com o objetivo de identificar cada etapa do processo, mensurado os indicadores e seus valores, define o plano de ação para que os resultados sejam alcançados, mostra se a organização está ganhando dinheiro ou não, se está gerando lucro ou prejuízo, apresenta o nível de satisfação de seus clientes e o valor agregado ao produto ou serviço, bem como o mercado em que atua e o custo da capacidade produtiva.
Segundo Kaplan e Norton, Balanced Scorecard é uma técnica que visa à integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organização, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas, traduzindo a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis, representando o equilíbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos críticos de negócios (como a inovação, o aprendizado e o crescimento), sinaliza em quais segmentos de mercado se deve competir e que clientes conquistar, oferecendo uma visão do futuro e um caminho para chegar até ele, isso vai bem de encontro ao que vimos anteriormente sobre Planejamento, é um método que auxilia os gestores a desenvolver bem uma estratégia do princípio ao fim e depois fazer com que cada um na organização esteja envolvido a implementada (Kaplan e Norton, 2001). Somente assim as empresas serão capazes de não apenas criar estratégia, mas também implementá-las (Kaplan e Norton, 2001). O BSC emergiu porque é um sistema capaz de compreender a estratégia empresarial e comunicá-la a toda a organização (Kaplan e Norton apud Kaplan e Norton 2001; Banker, Chang, e Pizzini, 2004, pg. 22).
Por contemplar medidas não financeiras pode auxiliar as empresas frente às mudanças do meio ambiente onde os ativos intangíveis da organização ganharam maior importância como fonte de vantagem competitiva no final do século XX (Kaplan e Norton, 2001, pg.88; Kaplan e Norton, 1996 pg. 68), portanto de vital importância para as organizações contemporâneas, pois demonstra de forma clara e precisa a onde a organização deve chegar e o que fazer, frente às constantes oscilações mercadológicas e as imprevisíveis mudanças de um mundo altamente globalizado e competitivo.











Referências
BECKER, Brian E., Mark A. HUSELID e Dave ULRICH, Gestão Estratégica de Pessoas: Interligando pessoas, estratégia e performance, Rio de janeiro: Campus, 2001.
BETHLEM, Agriola. Estratégia Empresarial: Conceitos, Processo e administração Estratégica, São Paulo: Atlas, 1998:37-40s.
CHING, Hong Yuh. Medindo e Gerenciando Atividades: Os Modelos ABC e Balanced Scorecard. PUC/SP, São Paulo: seminário Brasileiro de Custos, 1998.
GALBRAITH, Jay R. Organizando para competir no Futuro, São Paulo: Makron Books, 1995: 91-118.
GOMES, Leonardo Marques, Um Panorama de Algumas das Principais teorias sobre Indicadores de Desempenho As Vantagens da visão por processos. Trabalho apresentado no Profundão. Rio de Janeiro: UFJR, 2000.
KAPLAN, Robert S. e David P. Norton. A Estratégia em Ação ? Balanced Scorecard ? São Paulo: Ed. Campus ? 1997.
KOTLER, P. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle, 2ª. Edição. São Paulo: Atlas, 1993.
OLVE, Nils-Goran, Jan Roy, Magnus Wetter, Condutores da Perfomance: um guia prático para o uso do "Balanced Scorecard",Rio de Janeiro : Qualitymark Editora, 2001.
TADASHI, Newton Takashima e Mário César Xavier Flores. Indicadores da Qualidade e do Desempenho ? como estabelecer metas e medir resultados. Rio de janeiro: Qualitymark Editora ? 1996.