Artigo sobre alianças estratégicas nas pequenas e médias empresas

Faculdade Mário Schenberg
Marketing 4 Semestre
Prof. Orientador Lawton Benatti
Assunto do TCC 2
Nome do aluno: Edilson Baptista de Oliveira

  Pequenas e médias empresas                              
   As pequenas e médias empresas (conhecidas também pelo acrônimo (PMEs) são empresas com características distintivas, tendo uma dimensão com determinados limites de empregados e financeiros fixados pelos Estados ou Regiões administrativas. São agentes com lógicas, culturas, interesses e espírito empreendedor  próprios. Possuem varias formas de atuação no mercado, oferecendo uma gama muito grande de produtos e serviços.( Comissão Europeia da UE.. Recomendação 2003/361/CE da Comissão, de 6 de maio de 2003, sobre a definição de microempresas, pequenas e médias empresas. Diário  Oficial L 124 de 20.5.2003.).

• Podem fornecer produtos individualizados, em contraste com as grandes empresas, que se concentram em produtos mais estandardizados.
• Servem de tecido auxiliar às grandes empresas. A maior parte das grandes empresas recorrem a empresas subcontratadas de menor dimensão para realizar serviços ou operações que caso fossem feitas internamente resultariam em custos maiores.
• Existem atividades produtivas onde é mais apropriado trabalhar com empresas pequenas, como por exemplo o caso das cooperativas agrícolas.
• As empresas pequenas e médias tem uma estrutura muito flexível, podendo sofrer alterações ao longo de sua estratégia.

“Cada empresa deve encontrar seu plano para a sobrevivência e o crescimento de longo prazo que faça mais sentido diante de sua situação, suas oportunidades, seus objetivos e seus recursos específicos, esse é o foco do planejamento estratégico”. Kotler e Armestrong ( 2007, p. 30).

Neste novo ambiente competitivo, as empresas de pequeno e médio porte, por sua vez, estão a cada momento mais vulneráveis a este novo modelo organizacional, pois, a concorrência em que algumas décadas atrás era praticamente local passa a ser global. As novas tecnologias de informação disponíveis nos últimos anos são instrumentos fundamentais para que a competição entre as empresas se torne mais ágil. Desta forma forçando as pequenas e medias empresas a buscarem outras formas de continuarem neste mercado cada vez mais global. Neste contexto, Yoshino e Rangan (1996, p. 67), destacam que com a concorrência global as empresas de classe mundial, bem como as de base nacional, vêm percebendo a viabilidade e a necessidade de se basear nas competências de outras empresas, através de alianças, para obter maior competitividade.

As  pequenas e médias empresas  vêm sendo há muito tempo alvo de atenção de analistas econômicos devido a seu potencial de geração de renda e de emprego. No pós- fordismo, esta atenção se intensifica à medida em que os atributos de flexibilidade e rapidez de adaptação às demandas do mercado características de muitas pequenas e medias empresas, são valorizadas conforme La Rovere ( 1999, p. 54 ).  Assim, políticas de inovação voltadas para estas empresas podem ser um instrumento de estímulo ao crescimento e à competitividade de setores e de regiões. Entretanto, a heterogeneidade do universo destas empresas torna difícil a implementação de políticas de inovação a elas destinadas.

 Necessidades de crescimento das pequenas e médias empresas  
 A maior vantagem de uma pequena e média empresa, é a sua capacidade para mudar rapidamente pois sua estrutura e muito baixa comparada as outras, que são  muito grandes que usam produtos de marcas que valorizam bem mais seu estoque, assim a economia mundial e populacional fica bem mais conceituada. A empresa produtiva em reação às necessidades do mercado, o que é muito mais difícil numa grande empresa, com um grande número de empregados e grandes somas de capital investido. “Plano estratégico de marketing e comunicação, é o processo de análise de oportunidades, escolhas de objetivos, desenvolvimento de estratégias, formulação de planos e execução de implementação e do controle.”( Kotler, 1996, p. 75).  No entanto, o acesso a mercados a mais específicos ou carteiras de clientes mais reduzidas aumentam o risco de destas empresas, pelo que é importante conseguirem aumentar o seu mercado e clientes.  Financiamento. As pequenas empresas têm mais dificuldade de encontrar financiamento com um custo e prazo adequados devido ao seu maior risco. Existem alternativas ao financiamento bancário clássico, como por exemplo o capital de risco. “O plano estratégico de uma empresa estabelece quais tipos de negócios ela vai operar e os objetivos de cada um desses negócios. Assim deve ser elaborado um planejamento mais detalhado para cada unidade de negócios”. Kotler e Armestrong ( 2007, p. 30).

• Emprego. São empresas com muita rigidez laboral e com dificuldades para encontrar mão de obra especializada. A formação prévia do empregado é fundamental.
• Tecnologia. Devido aos menores volumes de receita destas empresas não há possibilidade de dedicar fundos à investigação, pelo que necessitam de se associar a empresas falidas pois elas e outras empresas que fazem a economia girar.
•  Acesso a mercados internacionais. A menor dimensão complica a sua entrada noutros mercados. Existem instituições públicas que fazem esforços para formar as empresas na cultura dos outros países.

Com essa dificuldade as pequenas e médias empresas necessitam de outro artifício para atingir suas necessidades de crescimento e competitividade, é através  da junção de forças e investimento mútuo, que este processo de alianças  estratégicas, com  outras empresas possibilita uma forma de crescimento e subsistência para estas empresas na concorrência por espaço no mundo globalizado dos negócios.

Nesse sentido, os parceiros cooperam entre si para aumentar a eficácia de suas estratégias, específicas das atividades-fim de duas ou mais empresas. A aliança estratégica é uma parceria que visa aumentar a eficácia das estratégias competitivas das organizações, gerando uma troca mútua de benefícios de tecnologia, qualificações ou produtos baseados nestes princípios de cooperação oferecido pelas as empresas envolvidas. 

Estratégia nas pequenas e médias empresas

A estratégia é um fenômeno amplo, complexo e único em toda organização, capaz de moldá-la e transformá-la ou de constituir-se um inibidor ao seu desenvolvimento. Criada pelos dirigentes, é também fruto da dinâmica de interação com agentes internos e externos, envolvidos em circunstâncias econômicas, sociais e históricas específicas.

Para identificar nas organizações, as diferentes visões do processo estratégico e as atividades que dele fazem parte, entende-se que é importante e oportuno conceituar estratégia, considerando-a tanto em sua evolução quanto na relação que tem com a competitividade e o desempenho organizacional.

Em uma ótica globalizada. Conforme Lewis (1992, p. 84) destaca que, com as alianças estratégicas as empresas provêm o acesso a uma gama maior de recursos, aumentando sua capacidade de expansão, produção, redução de custos, inserção de novas tecnologias, enfim, ganho de escala e uma situação privilegiada frente aos concorrentes.

A estratégia de uma empresa seja ela pequena, média, ou grande é fundamental para traçar um conjunto de ações, que possibilite esta organização,  alcançar seu objetivo principal no que se refere a futuro e sobrevivência econômica da empresa.    
As alianças estratégicas são motivadas por fatores diversos. E estes fatores estão relacionados basicamente à posição das empresas frente ao mercado, e à importância estratégica do negócio envolvido na aliança, em relação ao negócio da empresa como um todo.

 Estes fatores se inter-relacionam formando as quatro motivações genéricas das alianças estratégicas. Temos, portanto, a defesa, como a motivação principal das empresas para as quais o negócio envolvido apresentar aspectos estratégicos de grande relevância para a empresa, e esta ocupar uma posição de liderança frente ao mercado.

 Se o negócio apresentar característica apenas periférica para esta empresa, a motivação será classificada como de permanência. 

Alianças e seus riscos

Quanto aos riscos existentes nas alianças, Hamel e Prahalad (1995, p. 192) afirmam que “se um parceiro de um estágio anterior da cadeia de produção internaliza habilidades únicas do parceiro do estágio posterior mais rapidamente que o inverso, o poder de barganha inevitavelmente passa para o parceiro no estágio anterior na cadeia de produção”. Eles constatam que se há assimetria entre a capacidade de aprender dos parceiros, o poder de barganha está com o parceiro que assimila mais rápido as habilidades do outro.  Esta forma de união ou aliança entre empresas Segundo Yergin et al (2000, p. 93 ), a formação de alianças se tornou um dos desenvolvimentos mais marcantes que afetou o setor do transporte aéreo e pode ser visto como um marco do processo de globalização.

O termo “aliança” é uma expressão ampla para uma variedade de estratégias que as empresas aéreas têm adotado com o objetivo de construir sinergias e de expandir seus serviços junto a outras companhias dentro dos limites impostos pela regulamentação doméstica e internacional. No caso da aviação, especificamente, acordos de cooperação entre as companhias aéreas são intrínsecos ao modal, devido às várias restrições ou limitações que este possui: legais-governamentais, abrangência da malha, viabilidade econômico-financeira das operações, dentre outros.

Apesar das várias limitações, a integração da rede de linhas entre empresas pode se dar através de diversas formas de parcerias ou de grandes alianças que se desdobram em: operações interline, acordos em code-share, joint-ventures, dentre outros tipos.

Precedendo os históricos sobre alianças na aviação e a formação dos vôos em code-share, faz-se mister uma breve distinção de conceitos básicos, de forma a facilitar a compreensão por parte do leitor:

_ Aliança: associação entre duas ou mais empresas que empenham recursos comuns para desenvolver em conjunto uma nova atividade;

_ Joint-venture: significa, literalmente, “união de risco”, correspondendo à associação de empresas para o desenvolvimento e execução de projetos específicos sem caracterizar sociedade ou nova companhia;

_ Fusão: União de duas ou mais companhias que formam uma única empresa, geralmente sob controle administrativo da maior ou da mais próspera.

_ Aquisição: compra de controle acionário de uma empresa por outra. 

Alianças estratégicas                                         

São encontradas várias formas para explicar uma aliança estratégica, uma união de empresas, interesses em comum, força conjunta de venda, mas um aliança estratégica leva em sua concepção valores e objetivos muito mais profundos e abrangentes que apenas se fundirem em interesses em comum.

Em uma aliança estratégica entre duas ou mais empresas de pequeno e médio porte, é primordial a cooperação em todos os sentidos, quer seja na forma de exercer poder de decisão e quanto cada empresa irá contribuir em todas as fases desta aliança, os autores Yoshino e Rangan (1996, p. 18) definem alianças estratégicas “como sendo a cooperação entre duas ou mais empresas independentes, que inclui o controle compartilhado e as contribuições contínuas por parte de todos os parceiros”. Pois sem essa integração de forças e contribuições financeiras, e de tecnologia para o desenvolvimento de uma aliança estratégica saudável para todos os parceiros envolvidos, pode ocasionar o fracasso desta aliança.

A partir do cruzamento entre o nível de concorrência e o nível de interação entre as empresas parceiras, os autores postulam os seguintes tipos de alianças estratégicas: Alianças pró-competitivas: São alianças verticais entre o fabricante e seus fornecedores ou entre o fabricante e seus distribuidores. Nesses casos, as empresas se unem para aperfeiçoar produtos e processos e, geralmente, não competem entre si.

É necessário um baixo nível de interação entre as partes e são registrados baixos índices de conflito, porque não ocorrem com frequência, neste caso, a proteção de competências ou de alguns tipos de informação.

A ordem é preservar a flexibilidade estratégica e agregar valor às atividades das parceiras. Alianças não competitivas: As empresas que travam este tipo de aliança desenvolvem o mesmo tipo de negócio, mas nem por isso se veem como fortes concorrentes entre si. “São alianças em que não há concorrência entre as partes, mas, ao contrário das pró-competitivas, exigem um alto grau de interação. são suficientemente diferentes para achar que vale a pena considerar a aliança” Yoshino e Rangan,( 1996, p. 20 ).  Alianças competitivas: Apesar de as empresas que adotam esta estratégia serem concorrentes diretas, formam alianças com alto grau de interação. É preciso destacar que a possibilidade de aprendizado dentro da parceria constitui uma das principais intenções dos gestores das alianças competitivas.  Alianças pré-competitivas: São formadas por empresas que não competem entre si, num primeiro momento, e têm um baixo grau de interação. Ao atingir o objetivo da aliança, as empresas passarão a fabricar e comercializar o produto gerado independentemente. 

Por isso, tendem a restringir sua interação às atividades essenciais para o desenvolvimento da habilidade planejada por ambas Yoshino e Rangan, (1996, p. 78).   Após essa conceituação de alianças, uma questão fundamental para avaliar as alianças é realmente importante que os gerentes estejam atentos às necessidades de intervenção nos rumos da parceria. Se um parceiro não atende aos padrões de qualidade acertados, ou se ele não está cedendo seus melhores pesquisadores, as empresas precisarão rever suas atitudes, pois qualquer restrição de apoio de uma das partes envolvidas, põem todo o processo de junção e cooperação de esforços financeiros, estruturais, culturais e estratégicos em desequilíbrio. Lorange; Roos, (1996, p. 11) destaca que, com as alianças estratégicas as empresas provêm o acesso a uma gama maior de recursos, aumentando sua capacidade de expansão, produção, redução de custos, inserção de novas tecnologias, enfim, ganho de escala e uma situação privilegiada frente aos concorrentes.  
As alianças estratégicas são motivadas por fatores diversos.

E estes fatores estão relacionados basicamente à posição das empresas frente ao mercado, e à importância estratégica do negócio envolvido na aliança, em relação ao negócio da empresa como um todo. Estes fatores se inter-relacionam formando as quatro motivações genéricas das alianças estratégicas. 

Implementação da aliança estratégica

Pois no processo de implementação de uma aliança estratégica entre empresas, é fundamental a total parceria em todas as faces, quer seja na elaboração de uma pesquisa, desenvolvimento de produtos, uso compartilhado de estrutura física das empresas envolvidas, até alterações comportamental das pessoas envolvidas no projeto, da seguinte forma Yoshino e Rangan( 1996, p. 147): (1) é preciso compreender a natureza, o âmbito, a importância e o provável caminho evolutivo da aliança; (2) compreender os aspectos relacionados à proteção e ampliação das competências essenciais da empresa; (3) alterar a mentalidade dos gerentes designados para a aliança; (4) verificar e estimar os resultados.

Outro aspecto crucial, cuja discussão deve acontecer ainda na fase inicial da formação da aliança, é a clareza dos objetivos, pois nem sempre as pequenas e medias empresas possuem estes objetivos bem definidos em sua estrutura empresarial, necessitando de um real estudo de suas metas e objetivos, antes de se aliarem,  pois é comum depois de algum tempo da aliança ser concretizada, uma das empresas envolvidas não querer participar de certas ações da outra empresa por não fazer parte de seu objetivo inicial como corporação. Lewis (1992, p. 45) relata a importância de um esclarecimento entre as partes no condizente a seus objetivos na formação daquela aliança estratégica e alerta para o risco de um não esclarecimento na fase inicial poder desencadear uma situação conflitante, diminuindo o potencial de ganhos da aliança.

Além de necessário para evitar conflitos futuros, a clareza na definição dos objetivos é também fundamental na mensuração dos resultados em uma aliança, conforme veremos adiante. Também digno de destaque, o desenvolvimento estratégico é colocado como essencial no desenvolvimento e condução de uma aliança, pois ele determinará todos os passos subsequentes neste processo de junção, adequação, implementação e conclusão no processo de aliança estratégica entre essas duas ou mais empresas. Em relação as diversidades,  Lorange e Roos (1996, p. 69 ) explicam que a crescente diversidade das alianças estratégicas tem implicações importantes na administração de recursos humanos. A administração de pessoas e competências em organizações multiculturais e multinacionais, provavelmente, tem grande impacto sobre as operações globais, a longo prazo, e sobre a eficácia dessas alianças, juntamente com suas empresas-mães.        
Destacaram seis problemas que consideraram cruciais para a administração de recursos humanos e das competências principais relativas às alianças estratégicas que devem ser combatidas. Esses seis problemas são:

􀂾 Designação de administradores para as alianças estratégicas: quem deve ser designado e onde.                                      

􀂾 Transferência de recursos humanos: quem controla um administrador específico.

􀂾 Tempo dos vários gerentes envolvidos na aliança estratégica destinada ao intercâmbio entre tarefas operacionais e tarefas estratégicas.

􀂾 Julgamento do desempenho de recursos humanos da aliança estratégica formada: como evitar vieses.

 

􀂾 Lealdade dos recursos humanos: aliança estratégica versus empresa-mãe.

􀂾 Planejamento de carreira dos administradores: como eles podem evoluir na carreira participando de uma aliança estratégica.

A administração de recursos humanos é, às vezes, no contexto das alianças  estratégicas, bem diferentes quando comparada às empresas independentes. Além disso, ela pode diferir muito entre os vários tipos de alianças que forma, citadas  por    Lorange e   Roos
 ( 1996, p. 32 ). A administração de recursos humanos deve encarregar-se de dois tipos de tarefas. Primeiro, designar e motivar pessoas de maneira apropriada, de modo que a criação de valor dentro do negócio evolua da melhor forma possível.          Para que isto ocorra, deve-se dedicar atenção específica às habilidades profissionais, compatibilidade de estilos, de comunicação, etc. Segundo, as pessoas terão de ser administradas estrategicamente para sustentar e melhorar o desempenho da aliança. Isso significa que elas deverão ser alocadas, tendo em vista não apenas as necessidades da atividade da aliança estratégica, mas também serem repatriadas a sua empresa de origem ou a um novo projeto estratégico. Assim, a aliança estratégica deve ser vista como um veículo para produzir não apenas resultados financeiros, mas também várias competências que possam ser usadas mais tarde em outras parcerias estratégicas. 

Referências  bibliográficas     

Comissão Europeia da UE..r Recomendação 2003/361/CE da Comissão, de 6 de maio de 2003, sobre a definição de microempresas, pequenas e médias empresas. diário oficial  124 de 20.5.2003. 

La Rovere, Renata L.. as pequenas e médias empresas na economia do conhecimento: implicações para políticas de inovação In: Lastres, h.m.m., e albagli, s., informação e globalização na era do conhecimento. rio de Janeiro:campus, 1999. 

Yergin, D.; Vietor, R. H. K.; Evans, P. C., 2000. fettered flight:

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TECHNOLOGY. 

Philip Kotler e  Gary Armstrong. princípios de marketing;  12 ed. – São Paulo: Person Prentice Hall, 2007. 

Yoshino, Michael Y. e Rangan, U. Srinivasa. Alianças estratégicas. São Paulo :

Makron Books, 1996. 

Marketing/ Philip Kotler ; Tradução H. de Barros ; revisão técnica Dilson Gabriel dos Santos e Marcos Cortez Campomar. Ed. Compacta.  São Paulo : Atlas, 1996. 

Lorange, Peter e Roos, Johan. Alianças estratégicas: formação, implementação e evolução. São Paulo: Atlas, 1996. 

Lewis, Jordan. Alianças Estratégicas, estruturando e administrando parcerias para o aumento da lucratividade. São Paulo: Pioneira, 1992. 

Hamel, G. e Prahalad, G.K. competindo pelo futuro.  Rio de janeiro: Editora Campus, 1995