Análise de estratégias competitivas: Estudo de caso na área comercial no setor de motocicletas do município de Irati - PR

Resumo:

O planejamento estratégico é essencial para o desenvolvimento e sucesso da empresa, o qual é composto por uma série de decisões que a empresa deve tomar durante todo seu funcionamento. Diante disso o presente artigo visa de modo geral analisar as estratégias competitivas de uma empresa comercial no setor de motocicletas no município de Irati/ Pr, aqui denominada Alfa M.E. Especificamente buscou evidenciar os problemas com a gestão estratégica da organização, e identificar as estratégias utilizadas. Metodologicamente a pesquisa é aplicada, descritiva e qualitativa, através de um estudo de caso. Constatou-se que é uma empresa familiar, atuando há mais de 10 anos no mercado. Os resultados levam a crer que o líder da empresa se destaca na área de serviços específicos para motocicletas. Busca a estratégia juntamente com o cliente, o qual tem um poder barganha, assim sempre adquirindo descontos nas compras. Contudo, verifica-se que até então as estratégias utilizadas na empresa vêm tendo resultados, porém com a entrada de novos concorrentes há a preocupação de que haja um planejamento estratégico eficaz.

Palavras chave: Estratégia; Planejamento; Poder de Barganha; Concorrentes.

 

Analysis of competitive strategies: Case study in the commercial area in the motorcycle industry of the municipality of Irati - PR

Abstract:

Strategic planning is essential for the development and success of the company, which consists of a series of decisions the company must take throughout their operation. Therefore this article aims to analyze the overall competitive strategy of a trading company in motorcycle industry in the municipality of Irati / Pr, here called Alfa ME Specifically sought to highlight the problems with the strategic management of the organization, and identify the strategies used. Methodologically the research is applied, descriptive and qualitative, through a case study. It was found that is a family business, working for over 10 years in the market. The results suggest that the business leader stands out in the specific service area for motorcycles. Search strategy with the client, which has a power bargaining, so always getting discounts on purchases. However, it appears that so far the strategies used in the company are having results, but with the entry of new competitors there is concern that there is an effective strategic planning.

Key-words: Strategy; Planning; Bargaining power; Competitors.

1 INTRODUÇÃO

            Tem-se percebido que com os processos de evolução mercadológica as empresas vêm buscando diferenciais competitivos que as mantenham com solidez frente aos concorrentes, através de um planejamento estratégico eficaz e eficiente.

Neste sentido, segundo Oliveira (2013, p. 35), o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo Executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado. Assim sendo, o planejamento estratégico é composto por uma série de decisões que a empresa deverá tomar durante todo seu funcionamento.

Ainda o autor (2013) diz que: o planejamento estratégico pode ser dividido em várias dimensões, dentre elas as funções da empresa, a dimensão do tempo de planejamento, as unidades organizacionais e as características de planejamento. Pode-se ver que é uma ampla área que dá vida ao andamento das organizações. Porém o planejamento se difere de uma projeção do futuro da empresa.

Entende-se que há uma necessidade de realizar o planejamento antes, durante e depois da fundação da empresa para que sejam implementadas as estratégias organizacionais, as quais farão com que a empresa obtenha na maioria das vezes um resultado positivo.

Nota-se que o principal papel de toda e qualquer empresa quase sempre é gerar lucro e rentabilidade, produzindo e comercializando bens e serviços com eficiência, para isso a estratégia torna-se fator fundamental.

Diante da abordagem apresentada questiona-se: Quais são as estratégias competitivas utilizadas em uma empresa do ramo industrial na cidade de Ponta Grossa – Pr.?

Portanto, o presente artigo tem como objetivo geral: analisar as estratégias competitivas de uma empresa no setor de vendas de produtos e serviços no setor de motocicletas na cidade de Irati/ PR. Especificamente buscou-se: Identificar as dificuldades encontradas pela empresa pesquisada para competir no mercado atual; Avaliar as perspectivas dos gestores e as possíveis alterações organizacionais implantadas por estes; Apontar as variáveis do ambiente externo tidas como oportunidades na perspectiva dos gestores da empresa pesquisada e Avaliar a formulação de estratégias adotadas pela empresa analisada, tendo como base as cinco forças competitivas de Porter.

           

2 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA

2.1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

 

Percebe-se que o que vem se mostrando tão importante quando o planejamento estratégico, é a administração estratégica. Tendo em vista o assunto, podemos verificar que:

A administração estratégica é um termo mais amplo que abrange não somente a administração dos estágios já identificados mais, também os estágios iniciais de determinação da missão e os objetivos da organização no contexto de seus ambientes externos e internos. Desse modo, a administração estratégica pode ser vista como uma serie de passos em que a alta administração deve realizar as tarefas. (WRIGHT, PETER, MARK J, KROLL, 2007, p. 24).

De acordo com os autores, sobre a administração estratégica, cabe a alta administração traçar diretrizes para a empresa crescer em longo prazo.

No que diz a respeito do planejamento estratégico,para Chiavenato (1929, p. 39), um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando para Drucker, “planejamento estratégico é o processo continuo de, sistematicamente e com maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias a execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.

Para Oliveira (2013, p. 17), o planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de inteiração com os fatores externos não controláveis e atuando de forma inovadora e de forma diferenciada. O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto a formulação de objetivos quanto a seleção dos cursos de ação estratégias a serem seguidos para sua consolidação, levando em conta as condições externas e internas á empresa e sua evolução esperada.

 

2.1.1 Ambiente externo e ambiente interno

No que diz a respeito do ambiente externo de uma determinada empresa:

“A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como a sua atual posição produtos versus mercados e, prospectiva, quanto a sua posição produtos versus mercados desejados no futuro. O executivo deve identificar os componentes relevantes do ambiente e, em seguida, analisa-los quanto a situação de oportunidades ou ameaças para a empresa.” (OLIVEIRA, 2013, p.92).

Do mesmo modo o que se verifica de acordo com Oliveira que:

“É que a análise interna tem por finalidade colocar em evidencia as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante de sua atual posição produto versus mercados. Essa análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras empresas de seu setor de atuação, sejam ela concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.” (OLIVEIRA, 2013, p. 101)

Dessa forma, o que se pode concluir sobre ambiente externo e ambiente interno na visão de Oliveira (2013, p. 92), que é necessário interligar os fatores externos e internos da empresa, pois é evidente essa ação de interligação e influencia entre todos os fatores. Entretanto, do ponto de vista prático, é interessante fazer essa consolidação depois de concretizadas as analises dos fatores externos e internos de maneira isolada.

A prática tem demonstrado que, na análise dos concorrentes, é valido que a empresa elabore um plano estratégico de cada um desses principais concorrentes, da forma mais detalhada possível.

2.1.2 Concorrentes Atuais e correntes potenciais

Todo esse trabalho deve levar ao estabelecimento da vantagem competitiva de nossa empresa e do pressuposto da vantagem competitiva de cada um dos nossos principais concorrentes. (OLIVEIRA, 2013, p.114 E 115).

2.2 GESTÃO ESTRATÉGICA

O planejamento estratégico, que considera elemento fundamental da gestão estratégica, é um procedimento sistemático, analítico, racional e formal de suporte ao processo de gestão estratégica, e desenvolve-se através do próprio processo de planejamento formal da organização.  (GONÇALVES, 1986).

Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa envolvendo um diferente conjunto de atividades.

2.2.1 Estratégias competitivas e vantagens competitivas

Segundo Porter (1999) em qualquer empresa, a tecnologia da informação exerce efeitos poderosos sobre a vantagem competitiva, tanto no custo, como na diferenciação. A tecnologia afeta o próprio valor das atividades ou permite que as empresas conquistem a vantagem competitiva através da exploração das mudanças no escopo da competição.

2.2.2 Forças competitivas de Porter

Conforme Porter (1999) o estado da competição num setor depende de cinco forças básicas:

Ameaça de entrada, os novos entrantes em um setor trazem novas capacidades, o desejo de ganhar participação no mercado e, em geral, recursos substanciais.

Fornecedores e compradores poderosos, os fornecedores são capazes de exercer o poder de negociação sobre participantes de um setor através da elevação dos preços ou da redução da qualidade de bens e serviços.

Produtos substitutos, que do ponto de vista estratégico, exigem maior atenção são aqueles que estão sujeitos a tendências que melhoram sua opção excludente preço-desempenho em relação aos produtos do setor, ou são produzidos por setores de alta rentabilidade. Os substitutos logo entram em cena se algum acontecimento aumenta a competição no setor e provoca uma redução no preço ou melhoria no desempenho.

Manobrado pelo posicionamento, a rivalidade entre os concorrentes assume a forma usual de manobras pelo posicionamento a utilização de táticas como competição no preço, introdução de produtos e combates publicitários. A rivalidade intensa está relacionada com a presença de vários fatores:

• A grande quantidade de concorrentes e se encontram mais ou menos em igualdade de condições em termos de tamanho e poder;
• Crescimento lento no setor, dando origem a lutas pela participação no mercado entre concorrentes com mentalidade expansionista;
• O produto ou serviço carece de diferenciação de custos de mudança que retenham os compradores e protejam um combatente contra os ataques dos demais contendores de clientes;
• Os custos fixos elevados ou produto perecível;
• Aumento de capacidade ocorrem em grandes saltos;
• As barreiras de saída são altas;
• Rivais apresentam diversidades de estratégias.

Embora sejam capazes de conviver com muito desses fatores que estão incrustados na própria economia do setor. As empresas talvez disponham de algum espaço para melhorar a situação através de mudanças estratégias.  (PORTER, 1999, p.39)

Poder de negociação dos clientes, assim como os fornecedores, ter clientes com poder em uma negociação impacta na lucratividade de sua empresa. Um cliente tem alto poder de negociação em produtos comuns, sem diferencial competitivo em relação aos concorrentes, quando o custo para mudar de fornecedor é pequeno para esse cliente.

Outro fator que influencia no poder de negociação do consumidor é quando ele conhece do produto ou da sua cadeia de produção. Neste caso é relevante destacar o poder que a internet deu aos consumidores. Em muitos casos é comum que ele saiba, em alguns casos, mais do que o vendedor – ou atendente virtual - sobre o produto/serviço, sobre a legislação envolvida.

Figura 1: Forças Competitivas de Porter

Fonte: Adaptado de Porter (1999)

Observa-se que o autor (1999), destaca que uma organização pode obter o retorno desejado e se manter no mercado competitivo, desde que as estratégias competitivas incrementadas sejam em consonância com as cinco forças competitivas, caso contrário torna-se mais complexa concorrência nos negócios.

3 METODOLOGIA

3.1 Classificação da pesquisa

A presente investigação, do ponto de vista de sua natureza é uma pesquisa aplicada, visto que se objetiva a geração de conhecimentos para a aplicação prática visando a solução de problemas específicos, no caso, gerar o conhecimento de quais são os fatores chaves para analisar as estratégias competitivas utilizadas em uma empresa do ramo de motocicletas na cidade de Irati – Pr.

Do ponto de vista da abordagem do problema trata-se de uma pesquisa qualitativa, sendo que este tipo de pesquisa tem como objetivo “produzir informações aprofundadas e ilustrativas” (GERHARDT e SILVEIRA, 2009, p. 32). Entretanto, não se elimina a necessidade de quantificação dos dados necessários para o conhecimento da realidade, posto que a análise qualitativa não prescinda de dados quantitativos.

Quanto aos objetivos, a presente pesquisa pode ser classificada como “pesquisa descritiva”, e, “pesquisa exploratória”, sendo que “as pesquisas exploratórias têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, tendo em vista a formulação de problemas mais precisos para estudos posteriores”. (GIL, 1999, p.27)

Do ponto de vista dos procedimentos técnicos, será uma pesquisa bibliográfica e uma abordagem qualitativa com estudo de caso, que para Fonseca (2009 apud GERHARDT; SILVEIRA, 2009, p. 39) é uma forma de “conhecer em profundidade o como e o porquê de uma determinada situação [...] procurando descobrir o que há nela de mais essencial e característico”.

 

4 ANÁLISE DE RESULTADOS

4.1 Origem da Empresa

 

A empresa Alfa M.E., encontra-se no mercado desde 1993 como oficina de motocicletas, em 2006 expandiu seus negócios abrindo a loja de peças para motos.

Tendo origem familiar, onde a família atua no ramo há mais de 50 anos, dando início com a oficina do pai em meados dos anos 1960, os filhos sempre estiveram presentes e colaboraram no serviço, assim herdando o conhecimento na área. Tornando-se a oficina mais conhecida no ramo dentro da sua região.

No início a empresa passou por dificuldades devido à falta de capital, o que foi resolvido com o tempo, quando foi aumentado o estoque de produtos aos poucos.

Atualmente a organização conta com a colaboração de mecânicos especializados, e as áreas administrativa e de vendas é feita e monitorada pelo dono da empresa e sua filha.

4.2 AMEAÇA DE CONCORRENTES

Conforme o estudo feito o mercado da região está em crescimento e existe uma ameaça de novos entrantes no segmento, porém já existe um número

significativode concorrência na área, se comparado ao número de habitantes na cidade, onde cada um dos concorrentes tem pontos fortes e fracos.

Segundo Oliveira 2013, análise interna colocam em evidencia as deficiências e qualidades da empresa que esta sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa, essa analise deve tomar como perspectiva para comparação as outras empresas de seu setor de atuação, sejam ela concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.

Foi realizada a pesquisa e feito a comparação entre empresas do setor. A empresa estudada tem um destaque perante o outro no qual seu ponto forte é no setor de serviços, sendo oficina de consertos, reparos e restaurações em motos, o ponto fraco é o preço das peças comercializadas os concorrentes conseguem um preço melhor, uma deficiência encontrada na loja pela falta de um planejamento estratégico bem estruturado.

Para Chiavenato, o planejamento estratégico é a formulação de estratégias as quais buscam inserir a empresa e sua missão no ambiente em que ela está atuando.

Já segundo Drucker, planejamento estratégico é organizar sistematicamente as atividades sendo um processo continuo procurando sempre ter maior conhecimento do futuro e medir o resultado dessas decisões.

4. 3 ANÁLISE INTERNA

Analisando os impactos que poderiam acarretar se houvesse uma nova estruturação na empresa conforme a pesquisa gestores e funcionários estão sempre alinhados ambos os lados sempre acessíveis para novas ideias e sugestões sem conflitos quando necessário fazer mudanças.

A setor administrativo vem sendo aprimorado, pois o empresário não deu muita atenção nessa área da empresa, mas sim no setor de serviços. Para desenvolver o setor, a filha encontra-se colaborando na organização desde o ano de 2014.

4.4 ANÁLISE EXTERNA

Conforme Oliveira, a análise externa tem como objetivo estudar a relação entre empresa e seu mercado em termos de oportunidades bem como sua posição atual.

Atualmente a loja possui um ponto favorável no mercado em relação aos serviços prestados pelos concorrentes, pois é falho e eles mesmos fazem com que seus clientes procurem a loja estudada para corrigir erros do serviço da loja concorrente. Sendo assim a estratégia utilizada é investir no setor de serviços buscando excelência.

Realizamos uma breve análise dentro da empresa a fim de verificar as ameaças de produtos e serviços substitutos, e foi constatado que não necessariamente apresenta um produto em si substituto, porém possui concorrentes com preço mais baixo do que praticado no mercado.

Segundo Porter (Estratégia Competitiva, pág. 29) Fornecedores vendendo para compradores mais fragmentados terão, em geral, capacidade de exercer considerável influência em preço, qualidade e condições. Esta é uma desvantagem da empresa analisada na pesquisa abaixo, devido à mesma não possui preços competitivos perante a estes grandes fornecedores e pouca variedade de marca.

4.5 RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES

Em relação ao poder de barganha dos fornecedores a empresa tende necessidade sempre pesquisar e buscar novas formar de obter maiores descontos e vantagens em suas compras.

O fornecedor tem a possibilidade de barganhar com algumas ferramentas:

• A área em que ele atua possui poucos concorrentes;
• Os produtos ou serviços oferecidos são exclusivos
• O setor analisado não possui grande representatividade no faturamento deste fornecedor.

Porter (Competição, pág. 35) afirmar: O poder de cada grupo ou fornecedores importantes depende de inúmeras características, da situação do mercado e da importância relativa das respectivas vendas ou compras para o setor, em comparação com o negócio todo.

4.6 RELACIONAMENTO COM CLIENTES

Com a entrada de grandes concorrentes, aumento o poder de barganha dos clientes que assim passaram a exigir condições melhores de pagamentos, além de descontos nas compras.

O outro fator é o poder de barganha dos clientes, que é quando os clientes exigem mais qualidade por um menor preço de bens e serviços, esse fator também compete com a indústria, forçando os preços para baixo e jogando os concorrentes uns contra os outros.

4.7 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

O mercado na região atualmente vemexigindo que as empresas tenham flexibilidade na hora de formular preço, assim os clientes poderão escolher aquela que poderá oferecer o melhor preço e qualidade. Por isso a importância de ser ter um preço competitivo.

A estratégia adotada na empresa é analisar a concorrência para poder praticar o preço competitivo de seus produtos, assim podendo oferecer um maior desconto nas compras com pagamento a vista.

Além de buscar oferecer um serviço juntamente com o produto comprado. Ou seja, quando o cliente realiza a comprade uma peça já terá incluso nela o preço do serviço para a troca ou manutenção, se preferir poderá escolher apenas o produto onde receberá mais descontos.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

 

Esse trabalho teve como principal objetivo analisar as estratégias competitivas utilizadas em uma empresa da área comercial no setor de motocicletas do município de Irati, no Estado do Paraná.

Após realizada a análise da entrevista, ficou em evidência que a empresa atua no setor há muito tempo, a qual encontra-se liderada pelo dono e sua filha. Conforme o relato dos proprietários, se trata de uma empresa familiar, a qual já tinha experiência no setor, porém a área administrativa vem sendo aprimorada.

No percurso da entrevista, o dono relata que passou por dificuldades devido à falta de capital de giro, o que se resolveu com o tempo.

Quanto a análise das estratégias competitivas da empresa, podemos concluir que a mesma se encontra ainda em estágio de crescimento, onde a entradas de novos concorrentes afeta o setor. Porém devido ao tempo que está no ramo, não tem se preocupado muito com estratégias competitivas. As estratégias que utilizam são realizadas diretamente com os clientes, onde busca-se sempre oferecer descontos e o serviço de melhor qualidade da região, o que na maioria das vezes faz com que os novos clientes voltem a comprar e realizar serviços na mesma, assim os fidelizando.

REFERÊNCIAS

WRIGHT; KROLL; PARNELL. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2007.440 p.

CHIAVENATO, I; SAPIRO, A.Planejamento Estratégico: fundamentos e aplicações.2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. 341 p.

GERHARDT, T. E.; SILVEIRA, D. T. Métodos de Pesquisa. Porto Alegre: Editora da UFRGS, 2009.

GIL, A. C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5ª Ed. São Paulo: Atlas,1999. 

OLIVEIRA, D. P.R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas.20º edição. São Paulo: Atlas, 2013. 335 p.

OLIVEIRA, D. P.R.Administração estratégica na prática: a competitividade para administrar o futuro das empresas. 8ª ed. São Paulo: Atlas, 2013. 320 p.

PEREIRA, M. F. Planejamento Estratégico: teorias, modelos e processos.Vol 1. São Paulo: Atlas, 2010. 160 p.

OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 1991. 267 p.

PORTER, M. E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 1 ed. Campus, 1999. 515 p.