Análise da Implementação do Processo de Gestão de Mudança nas Organizações

Análise da Implementação do Processo de
Gestão de Mudança nas Organizações
Flávio José Fulete
Estudante do Mestrado integrado no Instituto Superior de Administração Pública
Massinga - Moçambique, 2019
Resumo
O maior desafio actualmente nas organizações está relacionado com a implementação das mudanças, e em particular no sector público. Para adequar as organizações bem como o comportamento das pessoas inseridas nas mesmas à realidade do mundo moderno, torna ― se necessário criar mecanismos de fortalecer os recursos humanos e as respectivas organizações em ferramentas de aprendizagens que lhes possam permitir competir em função das novas exigências do mercado actual. Nesta perspectiva, o artigo faz referência a Análise da implementação do Processo de Gestão de Mudança nas Organizações: caso Sector de Educação de Massinga. O objectivo geral é compreender o processo de implementação da gestão de mudanças no Sector de Educação de Massinga. E especificamente: descrever o processo de gestão de mudanças nas organizações; identificar os factores que podem influenciar a gestão de mudanças na organização e propor algumas medidas, face às constatações, para a melhoria da gestão de mudanças no Sector de Educação de Massinga. Metodologicamente, recorremos a pesquisa bibliográfica na qual procuramos compreender o posicionamento de diferentes autores em relação ao tema em estudo.
Palavras - chaves: Gestão; Desenvolvimento do Pessoal, Organização, Mudança.
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Abstract One of the greatest challenges in organizations nowadaysis related to implementation of changes, especially in public sector. In order for organizations to copewith the changes as well as their people’s behaviourin modern world, some mechanisms must be put in placein order to strengthen human resources and the equip the organizations themselves with learning tools that would allow themto respond to the demands of modern world. In this regards, thispaper deals with Analysis of implementation of Change Management Process in Organizations: a case of Massinga Education Sector. The mainpurpose is to understand the process of implementation of change management in the Education Sector of Massinga. Andmore specifically, the paper aims to: (1) describe the change management process in organizations; (2) identify the main factors that may influence the change management in the organization and suggest some measures that may improve change management in the Education Sector of Massinga. Methodologically, we usedbibliographic research in which we tried to understand the views of different authors about this issue.
Key words: Management,Personal Development, Organization, Change.
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1. Introdução
A temática de gestão de mudança nas organizações, sobretudo na Administração Pública, constitui objecto de debate devido a sua relevância. Assim sendo, importa realçar que a sociedade contemporânea e o avanço das tecnologias oferecem nova visão na estrutura e no funcionamento das organizações com o intuito de se tornarem mais competitivas e ajustadas a diversas exigências do mundo actual. Keating, (2000, p.38), refere que nos últimos anos tem crescido bastante a competição entre as empresas/instituições, aliado ao rápido crescimento das mesmas, exigindo desta forma, uma mão-de-obra qualificada no mercado cada vez mais exigente.
No mesmo diapasão, refira-se que a rapidez com que crescem as tecnologias modernas, exige das organizações maturidade suficiente para reagir e adaptar-se as mudanças. Segundo Chiavenato (2004), a operação efectiva de um serviço, empresa ou instituição, depende em grande medida da promoção e desenvolvimento do seu pessoal. Por isso, há que contar com colaboradores empreendedores e capazes de imprimir uma dinâmica que permita a organização continuar competitiva.
Tal como refere Handy (1992), as empresas de hoje, necessitam se transformar de forma consciente em empresas de aprendizagem, locais onde a mudança seja uma oportunidade, onde as pessoas possam crescer à medida que trabalham.
De acordo com CIRESP (2001), os pressupostos da modernização da administração pública constituem a criação de uma estrutura normativa necessária à adequação da administração ao novo quadro institucional e o desenvolvimento de acções de formação e selecção com o objectivo de profissionalizar a Função Pública e de institucionalizar mecanismos de controlo do mérito técnico-profissional e do cumprimento das regras éticas e deontológicas por parte dos funcionários.
A Reforma do Sector Público aposta cada vez mais na eficiência administrativa e é um recurso decisivo para se conseguir governar melhor e para recuperar a confiança dos cidadãos nos seus governos. Este objectivo implica investir na formação e capacitação dos governantes porque os recursos humanos exigidos pela nova administração pública só podem ser viabilizados por programas novos e pelo reforço do papel das Escolas de Governo (Sitoe, 2003, p.16).
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A dinâmica da vida e do mundo em que o homem se encontra, leva-lhe a adoptar diversos mecanismos com o intuito de buscar soluções para melhor gerir as organizações. E com base neste trabalho, propomo-nos a reflectir sobre o assunto ligado ao processo de gestão de mudanças nas organizações que se expressa com o tema seguinte: Análise da implementação do Processo de Gestão de Mudança nas Organizações: caso Sector de Educação de Massinga no período de 2015-2017.
Nesta perspectiva, transpomos a seguinte questão de partida: Até que ponto o processo de gestão de mudança preconizado na Estratégia Global do Sector Público, está sendo implementado para a melhoria do desempenho dos funcionários no Sector de Educação de Massinga?
Esta pergunta de partida é respondida através de uma hipótese de trabalho segundo a qual, a gestão de mudança no Sector de Educação de Massinga, denota uma fragilidade que pode estar intimamente relacionada aos múltiplos factores da sua implementação.
Assim, o objectivo central do trabalho é de compreender o processo de implementação da gestão de mudanças no Sector de Educação de Massinga.
Para materializar o nosso objectivo principal, definimos três objectivos específicos: (1) Descrever o processo de gestão de mudanças nas organizações; (2) Identificar os factores que podem influenciar a gestão de mudanças na organização; (3) Propor algumas medidas, face às constatações, para a melhoria da gestão de mudanças no Sector de Educação de Massinga.
Metodologicamente, para melhor compreendermos a gestão de mudança no sector de educação no distrito de Massinga, recorremos a pesquisa bibliográfica na qual procuramos compreender o posicionamento de diferentes autores em relação ao tema em estudo. Quer dizer, a informação a ser apresentada, resulta da leitura de diferentes fontes ou abordagens qualitativas e análise documental sobre o assunto que estão devidamente apresentadas na respectiva página deste trabalho
As razões que acompanham a nossa motivação para a realização da pesquisa resumem-se com o facto de pretendermos perceber como é que é implementado processo de gestão de mudança na educação em Massinga, pois trata - se de um desafio de maior apreensão na Administração Pública e pela presunção de um sentimento de desapontamento em alguns funcionários por falta
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de condições adequadas para o seu desenvolvimento profissional e das suas instituições. Todavia nos espanta bastante quando acompanhamos os funcionários e as direcções das escolas, a lamentar a atitude do Sector de Educação de continuar a proceder de forma coactiva e centralizada nas suas acções. Face a isto, sentimos a necessidade de tornar este assunto em tema de investigação que nos vai permitir trazer uma reflexão em moldes científicos.
E por que há uma crescente necessidade de se possuir uma mão-de-obra eficiente com uma mentalidade técnica, humana e conceptual sadia capaz de responder ao desafio do desenvolvimento das instituições e das necessidades dos seus utentes, portanto, perceber como deve funcionar e ser levado a cabo este processo (mudanças), é crucial. No mesmo diapasão, afigura-se importante absorver uma compreensão objectiva da valia dos recursos humanos no contexto da produção de bens e serviços e do desenvolvimento das organizações.
1.1.Contextualização
A velocidade do avanço e as inovações no campo do conhecimento e da informação exigem dos gestores um posicionamento construtivo. No entanto, Chiavenato (2008), considera quatro etapas históricas: Era da agricultura que compreende o inicio da humanidade até a Revolução Industrial em 1776, neste momento a predominância era actividade agrícola e pastoril, esta foi a base de sustentação do homem; Era do artesanato, até 1860, o artesanato passou a ser fonte de riqueza, trazendo consigo o processo de mecanização, a aplicação da força motora na produção, a introdução da máquina a vapor, e pela divisão do trabalho; Era da industrialização, a partir de 1960, o capital passou a ser a maior riqueza.
O ferro foi substituído pelo aço como matéria-prima industrial e electricidade como fonte de energia; Era da informação, no final do século XX é marcado pela transformação do conhecimento em nova riqueza. A ênfase das organizações é a integração interna entre pessoas e organização, com estrutura material em lugar de equipas de trabalho, burocracia é substituída pela inovação e criação do conhecimento. A competitividade leva as empresas a buscar a inovação e mudança com vantagem competitiva.
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2. Enquadramento Teórico e Conceptual no âmbito da gestão de mudanças.
2.1. Revisão da leitura
A literatura sobre as reformas administrativas e de gestão está repleta de histórias de sucesso e também de fracasso, no que concerne à reinvenção do governo (Barzelay, 1992; Christensen, 2002; Hood, 1991; Minogue, 1998; Polidano, 1999; 2001; Pollitt & Boukaert, 2000; Schick, 1996; Skelley, 2002).
Nos últimos anos, os conceitos e práticas de administração pública têm sido alvos de uma revisão total, com o objectivo de fazer com que sirvam melhor os interesses dos governos e da sociedade. Na prática, isto envolve a descentralização das novas formas de organização e gestão dos órgãos públicos, bem como a melhoria do seu desempenho, o que é geralmente referido como a Nova Gestão Pública (Awortwi, 2006, p.14).
Em África, a reforma do sector público tem sido motivada pela crise económica, o declínio dos recursos do Estado, os fracassos generalizados do Governo central, o fraco desempenho, a corrupção e a ineficiência no sector público, bem como o crescente endividamento perante os países industrializados (Adamolekun, 1999; Olowu, 1999).
Leonard (1987), argumenta que a gestão africana requer soluções mais subtis do que as de mercado. Propor a disciplina de mercado como cura é simplesmente solicitar a imposição de uma nova forma de racionalidade instrumental. Ele vê a busca de sistemas de gestão para África como fundamentalmente preconceituosa e defeituosa, porque o uso de gestores e racionalidade económica no ambiente africano são inadequados.
Girishankar (2001), partindo da ideia de sistema de gestão pública como sendo formas de transformação de produtos em resultados, defende a ideia de que as reformas devem criar condições para a existência de um ambiente favorável a um equilíbrio óptimo. Assim, distingue condições estruturais e de capacidade, que se encontram interrelacionadas. Onde as condições estruturais criam o ambiente de incentivos onde as organizações e indivíduos se encarregam de actividades relacionadas à gestão pública, existindo três elementos considerados para a melhoria de desempenho:
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1. Incentivo formal - refere-se a descrição de trabalho, um sistema de carreira adequado, remuneração competitiva, regras formais que compensam ou punem certos comportamentos;
2. Pesos e contrapesos externos - refere-se a existência de participação, competição entre burocratas, concorrência na prestação de serviços para estimular o desempenho dos funcionários públicos; 3. Disseminação de informação sobre o desempenho.
E, as condições de capacidade são necessárias uma vez que para as organizações do sector público operarem necessitam de um nível mínimo de conhecimento, habilidade e equipamento necessário.
2.2. A gestão
A gestão é a área onde se enquadram todas as actividades, projectos, recursos, órgãos e serviços directamente ligados ao desenvolvimento de qualquer empresa. Pode ser entendida como uma mola que faz despoletar todo o potencial humano dos utentes de qualquer estabelecimento.
No contexto do nosso trabalho, o conceito de gestão vai se confinar na vertente de pessoas, enquanto recursos humanos indispensáveis para o desenvolvimento das actividades ligadas ao processo de ensino - aprendizagem nos estabelecimentos de ensino em Massinga. Assim, GIL (2001:17) entende que gestão de pessoas é a função gerêncial que visa à cooperação das pessoas que actuam nas organizações para o alcance dos objectivos tanto organizacionais quanto individuais.
Acrescenta ainda que constitui, a rigor, uma evolução das áreas designadas no passado como administração de pessoal, relações industriais e administração de recursos humanos. A expressão gestão de pessoas visa substituir a administração de recursos humanos, que, ainda mais, é a mais comum entre todas as expressões utilizadas nos tempos actuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações.
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2.3. Desenvolvimento de pessoal
O desenvolvimento de pessoal é um programa de longo prazo para prover o crescimento profissional das pessoas através de condições externas capazes de realizar gradativamente a potencialidade humana e se enquadra no processo de gestão. É orientado para careira de cada pessoa e o seu contínuo desdobramento frente a objectivos de longo prazo. (Chiavenato, 1997: 133)
Na realidade, as pessoas (recursos humanos) apresentam uma incrível aptidão para o desenvolvimento. Esta é a capacidade de apreender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. E uma aptidão ao permitir uma formidável ampliação da competência profissional de cada pessoa. Essa aptidão para o desenvolvimento pode e deve ser incrementada para o proveito de ambas as partes: as pessoas e as empresas.
O mesmo autor realça que é a educação profissional institucionalizada ou não, que aperfeiçoa a pessoa para uma carreira dentro de uma profissão. Portanto, é uma educação profissional que visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoa para o seu crescimento profissional em determinada carreira na organização ou para que se torne mais eficiente e produtiva em seu cargo.
Segundo Peretti (1997), o desenvolvimento do pessoal deve ser entendido como o incremento de conhecimentos e habilidades técnico-científicas do capital humano, de forma que o indivíduo aborde as tarefas na empresa ou serviço de modo eficiente e proficiente.
No contexto moçambicano, segundo o Decreto nº 62/ 2009, de 8 de Setembro, todos os funcionários devem desenvolver, através de um processo de formação e aperfeiçoamento, as suas qualidades técnico-profissionais.
2.4. Organização
Segundo Bilhim (1996:21) “é uma entidade social, conscientemente coordenada, gozando de fronteiras relativamente bem delimitadas, que funciona numa base relativamente contínua, tendo
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em vista a realização de objectivos”. Para complementar Chiavenato (2000:25), refere que organização é um sistema de actividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação entre elas é essencial para a existência da organização. Uma organização existe somente quando: há pessoas capazes de se comunicar e que estão dispostas a contribuir com a acção conjunta, a fim de alcançarem um objectivo comum.
Maximiano (1992), considera que a organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos colectivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objectivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações.
De acordo com Robbins (1990), a organização é "uma entidade social conscientemente coordenada (liderada, com uma fronteira relativamente identificável, que funciona numa base relativamente contínua para alcançar um objectivo e/ou objectivos comuns". Uma organização é constituída por pessoas – para que ela mude, também as pessoas têm que mudar.
No entanto, o ser humano é único e, como tal, cria o seu próprio pensamento individual, quer por antecipação, quer por reacção. A forma como estes pensamentos e correspondentes acções se reflectem no contexto organizacional poderá ganhar uma dimensão tal, que torna a reacção do sistema imprevisível. A organização é um agregado de pessoas que comungam mesmos pensamento para o alcance de um objectivo ou interesse de beneficio de todos actores
2.4. Mudança
Segundo Araújo (1982), é qualquer alteração significativa, que deve ser articulada, planificada devidamente e operacionalizada por pessoas dentro da organização e fora dela e também que tenha o apoio e supervisão da administração superior e para que possa atingir, de forma integrada, as componentes relativas ao comportamento, tecnologia e estratégias.
Nesta óptica, considera-se “mudança” para esta pesquisa a alteração e a transformação que estão ocorrendo numa instituição pública no quadro da reforma pública global com vista à modernização e melhoramento contínuo do desempenho do sector.
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Para Moscovici (2003), toda mudança provoca resistência e que em geral, as pessoas sentem medo do novo, do desconhecido, do que não lhes é familiar, diz ainda que essa percepção de ameaça provoca certo desequilíbrio interno que, por sua vez, deflagra reacções diversas para recuperação do estado interior de equilíbrio.
3. Necessidade de mudar
As mudanças organizacionais vêm da finalidade das organizações em procurar cumprir o objectivo da sua existência. A organização existe interagindo com ambientes internos e externos, sujeitas a suas instabilidades. A velocidade das tecnologias, a mutação cultural das forças de trabalho, a redistribuição de poder económico e a globalização exigem uma reacção das organizações.
Esta necessidade vem acompanhada do comprometimento colectivo para receptividade das mudanças. O grande desafio é transpor as crises e tornar os resultados duradouros, permeados na cultura da organização. Na perspectiva do Muchinski (2004,P,295), o que funcionou no passado foi um produto das condições vigentes no passado e diante das condições novas vem a necessidade de mudar a organização.
3.1. Mudanças nas organizações.
Nas organizações as mudanças se reflectem nas estruturas e nos processos organizacionais que são definidos para trabalhar continuamente, sem interrupções para o crescimento da organização. A falta de preparo para lidar com a mudança pode provocar rupturas nas curvas de ascensão da empresa. Para (Van Devem, Poole, 1995 apude Leitao, Rossi, 2000,p.28), consideram mudança organizacional um processo pelo qual uma entidade organizacional altera sua forma, estado ou função no tempo.
Esse processo subjacente a uma mudança organizacional pode ser descrito como uma sequência inerente, durante a existem de uma entidade e que se relaciona a um tipo de mudança. Segundo Mitzenberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a mudança organizacional traz duas grandes dimensões:
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a Estratégia, o rumo para qual a organização caminha e a organização, que representa o estado em ela está.
3.2. Processos de Mudanças nas organizações
De acordo com Nadler, (1993), Num processo de mudança, o estado de espírito, atitudes e valores básicos estão em jogo. Se estes aspectos menos concretos não forem explorados, o progresso desejado pode não ser alcançado.
Quer a mudança ocorra de forma planificada, quer seja imposta por forças exteriores que a empresa não controla e a obrigam a adaptar-se, o ponto de partida consiste sempre numa situação presente (status quo) que é a insatisfatória e que cria um estado de frustração, suficiente forte para gerar uma massa crítica que faça desencadear a mudança.
A insatisfação activa e potenciadora de mudança esta ligada a existência de uma visão futura que se afigura alcançável, embora com esforço e se traduz num cenário muito mais positivo e desejável que assegura o sucesso continuado da empresa. O aspecto crítico da mudança consiste no processo da transição entre a situação presente e a visão futura, a qual não só exige uma liderança forte, como pressupõe um adequado controle do rumo e do ritmo da mudança.
Sousa et al. (2006), mostram que as mudanças organizacionais não podem ser feitas ao acaso, ao sabor da inércia ou da improvisação. Mas elas podem ser administradas. Ao observar tendências externas, padrões e necessidades, os administradores usam a mudança planificada para auxiliar a organização a adaptar-se a problemas e oportunidades externas.
A Mudança Planificada é o processo guiado pela gestão e destinado a conduzir a organização de um estado menos favorável para mais favorável, enquanto a Mudança Não Planificada ou Emergente é um processo complexo, cujos contornos se vão delineando à medida que, através da organização, as pessoas vão procurando responder aos desafios com os quais a organização vai sendo confrontada.
Uma mudança planificada é composta por quatro eventos: existência de forças internas e externas para as mudanças; os administradores acompanham essas forças e tornam-se cientes da
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necessidade da mudança; a necessidade percebida desencadeia o início da mudança, a qual é implementada. Depois que a necessidade de mudança foi percebida, a próxima parte do processo de mudança é começar a mudar, o que é um aspecto realmente crítico. O outro aspecto fundamental neste processo é o plano de acção para a mudança.
3.3. Factores determinantes nas mudanças organizacionais
Os factores que de certa forma podem comprometer todo o processo são eles, o ambiente, a resistência, comunicação, a cultura e o clima organizacional. Muchinski (2004), entende que a organização é sistema que sofre influências de diversos factores: do ambiente interno ou externo, das pessoas, da gestão, entre outros, que podem redireccionar os rumos que segue.
Para Chiavenato (2008), existem quatro tipos diferentes de mudança: as físicas, as lógicas, as estruturais e as comportamentais. A descrição dada se refere às mudanças sob influência de factores externos e internos, factores que segundo a análise ambiental enquadram-se em ambientes de tarefas e ambiente internos, factores que segundo análise ambiental enquadram-se em ambientes de tarefas e ambientes internos.
As mudanças físicas podem ser aplicadas ao ambiente de tarefas, pois referem-se às mudanças nas instalações e arranjos físicos, nos equipamentos e máquinas, nos processos e métodos de trabalho e na inovação de produtos e serviços. As mudanças lógicas, estruturais e comportamentais são relacionadas com o ambiente interno, tratam se de interesses das partes da organização como proprietários e colaboradores.
A mudança lógica refere-se à objectivos, estratégias, missões, visões e princípios organizacionais. As estruturais são a criação dos novos órgãos e cargos, mudanças, nas estruturais organizacionais, redução de níveis hierárquicos e novas redes de comunicação. As mudanças comportamentais, trata-se de paradigmas e novas atitudes das pessoas, dos novos conhecimentos, competências, tarefas e actividades e novas relações interpessoais e sociais estabelecidas.
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Capítulo III – Metodologia de Pesquisa
Neste capítulo do trabalho pretendemos definir alguns aspectos metodológicos que vão nortear a nossa pesquisa, onde vai se abordar os tipos de métodos, as estratégias que serviram de guia para elaboração da mesma.
Desta forma, através da aplicação de um questionário a um público-alvo constituído, por funcionários e dirigentes, foi possível recolher informações que permitiram conhecer melhor as suas deficiências, bem como melhorar as estratégias de gestão de mudanças nas organizações.
Para esta pesquisa, adoptou - se o método indutivo, entendido por Gil (2008), como aquele em que o fundamento passa do particular para o geral, a partir da observação e dos fenómenos, descoberta da relação entre eles e generalização da relação. Este método será usado durante a apresentação e discussão dos resultados da pesquisa.
Para tornar possível a realização do nosso trabalho recorremos a dois fundamentos metodológicos, nomeadamente, pesquisa bibliográfica e trabalho de campo. Na pesquisa bibliográfica, procuramos entender o posicionamento de diferentes autores em relação ao tema em pesquisa e, no trabalho de campo, procuramos compreender efectivamente até que ponto o processo de gestão de documentos e arquivo está sendo implementado nas organizações públicas e privadas em Massinga. Para tal, consideramos as informações dadas pelos funcionários e dirigentes ligados a esta área do sector de educação.
A população em estudo corresponde a um universo de 30 pessoas, das quais 27 são funcionários e 3 dirigentes das instituições do sector de educação. Assim, recorremos uma amostra aleatória simples pois todos componentes da população (funcionários e dirigentes) tiveram igual probabilidade de serem escolhidos para amostra com vista a analisarmos o problema, tendo em conta as opiniões dos inquiridos. Assim, recolhemos uma amostra que incidiu nos 17 funcionários e 3 dirigentes.
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4. Análise da Gestão de Mudança no Sector de Educação em Massinga
Tal como nos referimos anteriormente que escolha deste tema prende-se com o facto de pretendermos perceber como é que é implementada a gestão de mudança sector de educação em Massinga. Assim sendo, importa recordar que o programa de reforma no sector público, consistia em: melhorar a capacidade do sector público de prestação de serviços de qualidade ao cidadão; melhorar os Sistemas de Gestão – políticas públicas, recursos humanos, programas, gestão financeira, patrimonial e orçamental; melhorar a qualidade dos sistemas de governação – mecanismos de prestação de contas e o aperfeiçoamento da estratégia e planos de combate à corrupção; desenvolver um ambiente favorável ao crescimento do sector privado e eliminar as barreiras administrativas e “outsourcing”; Contribuir para a implementação efectiva do Plano de Acção para a Redução da Pobreza Absoluta - PARPA.
Da análise feita a partir dos dados recolhidos dos funcionários e chefes inquiridos, constatamos que este paradigma de gestão de mudança, naquele sector, ainda enfrenta dificuldades na sua implementação, uma vez que são notáveis aspectos negativos que mancham o processo, por exemplo: persiste a utilização de expressão “fala como homem” no sentido de mover o utente dos serviços a prática de corrupção; o “vem amanhã” que se traduz na lentidão no processo de tramitação do expediente, criando desta forma condições para a prática de actos corruptivos.
O Fundo Permanente para o Funcionamento das Escolas Primárias contínua sendo gerido na sede do Serviço Distrital de Educação, considerando se que as escolas em simultâneo com os seus conselhos, estejam desprovidos de capacidades de recursos humanos para executar este tipo de fundo com eficiência, observando rigorosamente os princípios legais que ditam os procedimentos para planificação, orçamentação, execução e apresentação do respectivo processo de contas que justifica o uso deste valor atribuído.
As escolas não são em nenhum momento comunicadas o limite orçamental ou seja o valor total disponível para cada uma delas, o que acontece, é que os serviços apenas exigem das escolas a apresentação dos planos de necessidades.
A divisão de trabalho docente não observa as especialidades dos funcionários, por exemplo um professor formado a geografia é colocado na área financeira para processar salários, o técnico
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formado na área de contabilidade ou em planificação é atribuído turmas para dar aulas de português, a instituição não possui um plano bem desenhado para a colocação de pessoas e recursos para tarefas concretas.
Os funcionários são transferidos de uma escola para outra sem prévio aviso e esta atitude cria o absentismo no seu local de trabalho, aliado ao facto da percepção de que o sector não os considera, alguns directores de escolas são surpreendidos por despachos de cessação de funções, e nos seus lugares por vezes são colocadas pessoas por afinidades sem que reúnam qualidades técnicas, humanas e conceptuais e requisitos emanados na Resolução 18/2012 de 7 de Dezembro, este procedimento cria um clima de conflitos no seio da organização levando os funcionários a uma resistência as mudanças impostas pela instituição e o processo de avaliação e desempenho dos funcionários faz se de forma desordenada sem respeitar as formalidades previstas na lei.
E ainda reina o presenteismo nos funcionários que apenas vão ao local de trabalho para serem vistos que estão presentes, para agradar o chefe, e no final do dia nada fazem; não existe um plano desenvolvimento profissional para funcionários em função das necessidades do sector, fazendo com que cada um procure se formar a sua maneira.
Apesar destes constrangimentos que barram a gestão no sector, a que louvar algumas acções positivas, como a promoção de estudo de documentos normativos que regulam o funcionamento da organização, previsto na Resolução 11/2001 26 de Dezembro; a existência de banco de dados que permite o controlo e a evolução dos funcionários.
O Fundo de Apoio Directo às Escolas, a sua planificação, orçamentação e execução, está sobe gestão das direcções das escolas em coordenação com os respectivos conselhos de escolas, contrariamente ao primeiro que é gerido pelo Serviço. O do Sistema de Administração Financeira do Estado (SISTAFE) que inclui o e-folha, e-caf é aplicado de forma positiva; o uso novas tecnologias para instrução e tramitação de documentos; a expansão da rede escolar até as zonas mais recônditas do distrito, reduzindo neste caso distancias e criando maior acesso a todas comunidades do distrito; a colocação de processadores de salários a nível da cada zona de influencia pedagógica, desconcentrando desta forma este processo do serviço distrital e a
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colocação de assistentes sociais em cada escola que velam pela saúde dos funcionários, são aspectos notáveis que marcam pela positiva e devem ser encorajados.
E segundo o documento da CIRESP (2001:7), pretendia-se com a reforma contar com um sector público que seja:
“Descentralizado, desburocratizado, simplificado, competitivo e virado para a qualidade dos serviços prestados ao cidadão; democratizado e com alto grau de institucionalização de formas participativas, que permitam não só identificar com maior segurança os anseios e necessidades do cidadão, mas também criar um espaço para a participação da sociedade na busca de soluções para os problemas de desenvolvimento; transparente, tanto no que diz respeito à utilização de bens e recursos públicos, bem como no que se refere aos procedimentos e apresentação dos resultados; dotado de pessoal qualificado, profissionalizado e sempre pronto para a necessária mudança e consciente da sua responsabilidade e deveres perante a sociedade; e intransigente no combate às práticas corruptas ou fraudulentas e que mantenha um corpo de funcionários dotados de uma forte moral e ética de servir os cidadãos e não de se servirem a si próprios.
O resultado desta visão seria um sector público que opera de forma eficiente e efectiva para assegurar que todos os cidadãos recebam os serviços básicos e que tenham a oportunidade de monitorar a implementação das reformas e o acesso a mecanismos de reclamação e consulta.
Na óptica do Caiden (1991), que analisou uma ampla amostra de estudos de casos de reformas administrativas em diferentes contextos, as reformas administrativas, que são, na realidade, tentativas de desinstitucionalização, falham, pois ocorrem em ambientes altamente institucionalizados, os quais as inibem.
Outra explicação pode ser encontrada na pesquisa do Duque (1997), que apresenta como mecanismo causal a “resistência de interesses organizados a tentativas de reforma”. Para este autor, as reformas do sector público enfrentam resistência organizada por três razões específicas: Primeiro, os interesses organizados procuram manter os benefícios da manutenção do status quo (baixa performance no aparato burocrático); segundo, pela oposição calculada à mudança; e, terceiro, pela reduzida habilidade dos interesses organizados em promover mudanças.
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E Bovey e Hede (2001), explicam que a resistência surge quando a mudança deseja sair do conhecido para o desconhecido e por medo. Na visão de Herzog (1991), considera que a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudança é o gerenciamento das pessoas, mantendo alto nível de motivação e evitando desapontamento
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5. Considerações finais
Tal como nos referimos anteriormente sobre a implementação da gestão de mudanças no Sector de Educação de Massinga no qual apontamos como a provável hipótese, de poder estar denotado de fragilidades intimamente relacionada aos múltiplos factores da sua implementação, cujo objectivo é Compreender o processo de implementação da gestão de mudanças no Sector de Educação de Massinga.
A gestão da mudança é um processo eficaz de alocação de recursos, de forma a transformar a organização, com o objectivo de melhorar a sua eficácia. Uma mudança independentemente do motivo que a originou, depende de vários factores para poder surtir os efeitos desejados, dentre estes podemos realçar a panificação a comunicação, educação e o comprometimento das pessoas envolvidas no processo, também deve ser considerado que a mudança é única para cada caso, e deve ser tratada dessa forma, a fim de garantir que todo o processo de mudança alcance as metas previamente definidas.
A mudança naquele sector de educação ainda é encarada com muita dificuldade na sua implementação, embora haja alguns sinais que mostram que um trabalho está sendo feito no sentido de adoptar a gestão de mudança como alavanca para trazer uma nova visão na instituição.
As mudanças no sector não são planificadas e comunicadas previamente, dai que gerem um clima de conflitos, cria preocupação e ameaça aos funcionários daquele sector, uma vez que não são comunicados com precedência e não são envolvidos pela organização no processo da planificação da mudança.
5.1.Sugestões
Se partirmos do princípio de que a gestão só será estável, facilitada e facilitadora quando for possível prever e minimizar, os conflitos. Não é razoável pensar que os conflitos terão um fim. Eles serão permanentes e de certo modo poderão até ser importantes, porque incentivam a procura de solução de problemas (Cf. Brito Carlos, 2000).
Portanto, em face de estas constatações, sugerimos ao sector de Educação, antes de implementar qualquer mudança no sector, fazer um levantamento de informações necessárias para análise, diagnostico ou fazer um quadro das necessidades da organização e elaborar um plano de acção
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envolvendo todos os funcionários, comunica - los sempre com antecedência para se sentirem comprometidos com desenvolvimento da organização e evitar um clima de conflitos negativos. Caravantes, Pereira (1981), afirma que uma mudança planificada é um processo integrado de participação ou meios para alterar ou modificar um estado da organização à promover as mudanças ambientais. Se compromisso está com o futuro, sua meta é alcançar o crescimento futuro partindo do presente.
Procurar sempre colocar gestores com uma capacidade técnica, humana e conceptual, proactiva, comprometidos com desenvolvimento das pessoas e da organização.
Promover sempre o estudo da legislação para os funcionários para evitar o atropelo das normas que regulam as actividades de docência e administrativas.
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6. Bibliografia
Bilhim, J.A. (1996). Teoria organizacional. Portugal: acma – artes gráficas, lda.
BOVEY, H; HEDE, A. (2001), Resistance To Organizational Change: The Role Of Defence Mechanism. Journal Of Managerial Psychology.
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Fulete, 2019