A QUALIDADE COMO OBJETIVO DE DESEMPENHO

A QUALIDADE COMO OBJETIVO DE DESEMPENHO 

KAROLYNE SORAYA PEREIRA DA SILVA

            BARREIRAS-BA/ 2016

RESUMO 

Atualmente, as pessoas como clientes possuem muita importância e são fundamentais para o sucesso das empresas e de seus objetivos. É justamente, dessas pessoas que se espera que as organizações estejam atentas para com a ocorrência das modificações de mercado citadas anteriormente com a evolução histórica da qualidade, as empresas possam saltar à frente da concorrência e transformar se em campeãs, afirmam (JUNIOR, BARRROS E MILAZENEZI, 2001). Desse modo, é fundamental a aplicação de diversas técnicas, métodos e estratégias para alavancar a qualidade de forma geral em uma organização.

Palavras-chaves: Qualidade. Benchmarking. ISO 9001. Organização. 

ABSTRACT 

Nowadays people as customers have very important And are fundamental to the success of business and goals. It is precisely these people who expect organizations to be alert to the occurrence of market changes referred to above with the historical evolution of quality companies to jump ahead of the competition and turn into champions, claim (JUNIOR, BARROS e MILAZENEZZI, 2001).Like this, is fundamental the application of various techniques, methods and strategies to increase the quality as a general rules for a organization.

Keywords: Quality. Benchmarking. ISO 9001. Organizations. 

1.1 HISTÓRICO DA QUALIDADE

Segundo Alvarez (2001, p. 136) em Administração da Qualidade e da Produtividade:

Todos os lugares e em todos os tipos de empresa, preocupam com a qualidade. Na realidade desde que o ser humano está sobre a face da Terra existe a preocupação com a qualidade, desde o primeiro utensílio feito, o primeiro abrigo construído, a primeira ferramenta produzida, o homem preocupou-se com a qualidade.

Essa preocupação já existia desde os primórdios, porém, atualmente entende-se que o conceito de qualidade é bastante diferente daquele empregado pelo homem das cavernas. O conceito evoluiu da mesma forma que o homem evoluiu ao longo do seu trajeto sobre a Terra.

A autora supracitada afirma que atualmente o conceito de qualidade está bastante ampliado, fazendo com que as empresas pretendam se adaptar as exigências que percebem nos mercadas a cada época, preocupando-se com os chamados focos de qualidade, que são:

• Foco no padrão: a qualidade buscava fazer com que o produto final seguisse o padrão estabelecido no projeto. Surgem às padronizações, as normas que atendem aos interesses do produto. A ênfase está no controle do produto.
• Foco no uso: a qualidade buscava fazer ao que o consumidor desejava fazer do produto, surgem às pesquisas de mercado, de opinião que mapeiam os interesses do consumidor. A ênfase está no controle do produto.
• Foco nos custos: a qualidade procurava associar a adequação do produto, conseguidas nas fases anteriores, a custos cada vez mais baixos que proporcionassem preços finais de venda cada vez mais competitivos. Surge a “espionagem industrial”, inverte-se a pirâmide hierárquica centra-se a preocupação no controle do processo e não mais só ao final, no produto.
• Foco no desejo: a qualidade buscava descobrir os desejos do mercado consumidor antes que elos fossem verbalizados e explicitados pelas pesquisas. Ocorre um deslocamento importante dos centros de atenção das empresas, volta-se para o consumidor, aproximam-se dele, convivem com ele, esperando assim, conhecer seus anseios antes que os concorrentes.
• Foco no investidor: a qualidade passa a ter uma visão do cliente muito mais abrangente e global. Investidores, acionistas, fornecedores e consumidores passam a ser vistos como parceiros e auxiliares importantes na conquista dos mercados, por meio do reconhecimento do valor do produto oferecido. Outro deslocamento importante ocorre: a qualidade passa a ser estratégica e são incorporadas as questões de planejamento e de gestão empresarial.

Alvarez (2001, p. 139) afirma que em 1920 nos EUA, surgem as primeiras ações reais desenvolvidas no sentido de qualidade e logo após em 1922, G.S Redford publica The control of quality in manufacturing, abordando os princípios da qualidade, mas centra se principalmente na inspeção, daí desde esse momento, começou a surgir muitas outras publicações e estudos sobre a importância de se ter qualidade nas organizações.

Na década de 50 a preocupação das empresas era focada no padrão estabelecido para a produção em massa, controle estatístico dos processos e inspeção de chão de fábrica. Nos anos 60, o foco era o uso, no qual o consumidor dita as regras da qualidade e ocorrem as pesquisas, nos anos 70 por causa da crise do petróleo e o dinheiro escasso a preocupação era com os custos, em 1980, houve a divisão dos blocos econômicos nas nações e conseqüentemente, surge a necessidade por “garantia da qualidade” e a famosa frase: “sua satisfação ou o seu dinheiro de volta”. Finalmente após todos os acontecimentos históricos que influenciaram na mudança do foco da qualidade, “a década de 90 trouxe um conceito de qualidade acoplada à tecnologia, fazendo se necessária a atualização e adaptação tecnológica por parte das empresas, além de estabelecerem alianças estratégicas”, Alvarez (2001, p. 139).

1.2 SOBRE OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO

Para qualquer organização que deseja ser bem sucedida em longo prazo, à contribuição de sua função produção é vital. Ela dá à organização uma “vantagem baseada em produção” Mas, precisamente como a função produção contribui para atingir essa ideia de vantagem baseada em produção? Isso é possível através de “cinco objetivos de desempenho básicos”, usados no exemplo da TNT e derivados dos primeiros princípios. Imagine que você seja gerente de produção de algum tipo de empresa. Que tipos de providencias você precisa tomar para contribuir para a competitividade? Para ser um pouco mais ambicioso, em que você desejaria ser bom se quisesse, realmente, obter “vantagem baseada em produção”? Slack (1999, p. 57).

O autor ainda cita os itens abaixo como os cinco objetivos de desempenho, no qual a partir dos próximos parágrafos, o objetivo qualidade será analisado.

• Você desejaria fazer certas as coisas. Isto é, não desejaria cometer erros se a produção for bem-sucedida em proporcionar isso, estará dando uma vantagem de qualidade para a empresa.
• Você desejaria fazer as coisas com rapidez. Desejaria minimizar o tempo entre o consumidor solicitar os bens e serviço e recebê-los. Fazendo isso, você estaria dando à empresa uma vantagem em rapidez.
• Você desejaria fazer as coisas em tempo para manter os compromissos de entrega aos consumidos com seus consumidores. Se a produção puder fazer isso, estará proporcionando aos consumidores a vantagem de confiabilidade.
• Você desejaria estar em condições de mudar rapidamente para atenderás exigências dos consumidores dá à empresa a vantagem de flexibilidade.
• Você desejaria fazer as coisas o mais barato possível e obter vantagem de custo a seus consumidores.

1.3 ISO/9001 APLICADO AO ESTABELECIMENTO

Conforme Alvarez (2001 p. 254), a ISO/9001 é uma norma Brasileira que especifica os requisitos para um sistema de gestão da qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos crescentes requisitos do cliente e aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares (legislações) aplicáveis com objetivo de aumentar a satisfação.

Supracitada (2001, p. 246 - 249) ainda notifica que esta norma também trata de aspectos relacionados à qualidade dos produtos e é utilizada pelas empresas para controlar seu sistema de qualidade durante todo o ciclo de desenvolvimento dos produtos, desde o projeto até o serviço. A ISO/9001 inclui o projeto do produto que se torna mais crítico para os clientes que se apóiam em produtos insetos de erros e que alguns cuidados especiais devem ser observados pelas empresas que desejam obter certificação ISO. Os principais estabelecidos na norma são:

• Analise dos requisitos:
• Responsabilidade da administração: este item é de vital importância, pois, é necessário que a organização tenha consciência de que as ações sejam seguidas e não apenas demonstradas.
• Organização: as responsabilidades dos funcionários envolvidos no processo de qualidade devem ser predefinidas e devidamente documentadas para que sejam cumpridos os objetivos propostos.
• Recursos: devem ser analisadas as necessidades da empresa tanto no que se refere aos recursos humanos quanto aos materiais.
• Representante da administração: é a definição de uma pessoa com um perfil tal que esteja apta a coordenar e supervisionar o projeto.
• Revisão pela administração: reuniões periódicas organizadas pelo coordenador do projeto para análise do andamento do projeto, apresentação de relatórios que indiquem o que está e o que não está dando resultados.
• Sistema de qualidade: é necessário estabelecer, documentar e manter um sistema de qualidade de acordo com os requisitos da norma aplicada, os quais deverão ser definidos em um manual de qualidade.
• Procedimentos do sistema de qualidade: a empresa deve elaborar procedimentos e normas de acordo com os exigidos na norma ISO/9000.
• Planejamento da qualidade: é a definição das formas de análise e verificação dos procedimentos, o que está sendo rejeitado, o nível de aceitação obtido e o que deverá ser mantido.
• Analise crítica do contrato: diz respeito aos tipos de contratos que circulam na empresa, seja um pedido feito por um cliente, contrato com fornecedores, os quais devem ser pré-analisados para estar de acordo com as normas e a empresa esteja segura de que serão cumpridos, tanto por ela, quanto por terceiros. Para tanto, é necessário que haja uma perfeita interação entre os departamentos da empresa que estejam envolvidos nesse processo.
• Alteração em pedidos ou contratos: deve se ter um controle do processo do produto para que se saiba se alteração é viável ou não.
• Controle do projeto: o controle, o planejamento, as interfaces do projeto, as entradas e saídas do projeto, sua revisão, validação e possíveis alterações, todas estas fases devem ser cuidadosamente analisadas de acordo com a norma para que seja alcançado seu objetivo.
• Controle do documento: esse requisito, embora possa muitas vezes parecer obvio e até simples, o controle, a aprovação e emissão de documentos pode se tornar extremamente complicado se não for cuidadosamente planejado e definido, por pessoas autorizadas a coordená-lo.
•  Suprimentos: nesse item, verificam se todos os itens favoráveis à pré-contratação de um novo fornecedor, deve ser efetuada a análise da empresa e acompanhamento do histórico do fornecimento.
• Produto fornecido pelo comprador: para empresas que necessitam de produtos de terceiros para a fabricação de seus produtos, é preciso analisar as condições do material recebido, se há local adequado na empresa para estoque etc.
• Identificação e rastreabilidade: a primeira é a colocação de algo que identifique o produto, podendo ser uma etiqueta, código e barras ou similar. A rastreabilidade é realizada para que a empresa possa obter informações sobre a procedência do material utilizado a qualquer momento.
• Redação de procedimentos: trata se da base documental para o sistema, devem ser discriminados todos os passos que serão seguidos e acompanhados no processo, para uma perfeita elaboração dos procedimentos.
• Redação do manual: para a elaboração do manual de qualidade, devem ser seguidos os itens discriminados, fazendo com que esta forma, a empresa tenha uma margem de erro pequena com relação aos requisitos exigidos pela norma.
  • Implantação do sistema

Como já foi comentado por Alvarez (2001, p. 250), é necessária a eleição de um coordenador que conheça profundamente a empresa e seu processo produtivo. Para empresas de pequeno e médio porte, é importante que elas decidam qual meio devem adotar para a implantação do sistema: se farão todo o processo ou se necessitara da ajuda de consultoria. É necessário que os objetivos fiquem bem claros para consultoria e que sejam discutidos todos os aspectos do início do processo.

• Certificação

Ainda Alvarez (2001, p. 251), afirma que a implantação da ISO/9000 não requer necessariamente sua certificação. Uma empresa pode ter o sistema implantado e não pedir sua certificação, porém, quando a certificação é iniciada por um organismo certificador, normalmente o processo ocorre da seguinte forma: pedido ao organismo certificador; o organismo analisa a empresa e o manual de qualidade; um auditor é enviado a empresa; o auditor decide sobre a necessidade ou não de paralisar o processo no caso de retificação e no caso de certificação serão realizadas auditorias periódicas de acordo com a validade do certificado.

• Processo de auditoria

Segundo Alvarez (2001, p. 251-252):

Este é um requisito primordial para averiguar se o processo está sendo bem implantado e para verificar a adesão de todos os funcionários da empresa. Portanto, quanto à implantação do sistema é fundamental que sejam esclarecidos os objetivos da auditoria. As auditorias deveram ser adotadas com o auxílio de um roteiro básico, a lista de verificações que comporá o questionário. Em relação à auditoria, a empresa deve eleger a equipe auditora e preparação de um cronograma do programa de auditoria.

Em resumo, as normas da série ISO devem ser definidas da seguinte forma: Defina uma política de qualidade, aplique essa política em sua empresa, registre e documente todos os passos da implantação do sistema.

1.4 A QUALIDADE TOTAL APLICADA Á ORGANIZAÇÃO

Atualmente, as pessoas como clientes possuem muita importância e são fundamentais para o sucesso das empresas e de seus objetivos. É justamente, dessas pessoas que se espera que as organizações estejam atentas para com a ocorrência das modificações de mercado citadas anteriormente com a evolução histórica da qualidade, as empresas possam saltar à frente da concorrência e transformar se em campeãs, afirmam (JUNIOR, BARRROS E MILAZENEZI, 2001). Porém, Luzzi (1948) em Qualidade Total de Serviço, afirma que para que se melhore a qualidade de uma prestadora de serviços, a chave está na administração e não na tecnologia, apesar de esta ser de suma importância. Conforme Sraph (1993, p. 73), no caso específico da implantação da estrutura de qualidade, a definição é de que: “Cultura de qualidade é o total de aprendizagem e valores relacionados à qualidade na medida em que a organização progride em sua capacidade de lhe dar com o ambiente externo e administrar internamente”.

Desse modo, de acordo com a evolução do conceito e a aplicabilidade da qualidade, faz se necessário cultua-la em toda e qualquer empresa, de qualquer porte e empreendimento.

Autores da qualidade tem seu conceito sobre o seu significado, por exemplo: para Oakland (1994, p. 15) “A qualidade significa atendimento das exigências dos clientes”. No entanto Slack (1999, p. 59), afirma que qualidade significa “fazer certas as coisas”, mas, as coisas que a produção precisa fazer certo virão de acordo com o tipo de operação. Por exemplo, no hospital, qualidade pode significar que os pacientes obtenham o tratamento mais apropriado, sejam adequadamente medicados, bem informados sobre o que está acontecendo, e, também, que sejam consultados se houver formas alternativas de tratamento. O autor ainda afirma que o bom desempenho de qualidade em uma operação não apenas leva à satisfação de consumidores externo. Também torna mais fácil a vida das pessoas envolvidas na operação. Satisfazer os clientes internos pode ser tão importante quanto satisfazer aos consumidores externos. Além disso, para o autor, a qualidade também reduz custo, por exemplo, se o deposito regional de um enviar produtos errados a uma loja, isso significara desperdício de tempo de funcionários e, em decorrência, custo para corrigir o problema.

O importante é que o objetivo de desempenho de qualidade envolve um aspecto externo que lida com a satisfação do consumidor e um aspecto interno que lida com a confiabilidade e experiência da organização.

Para Chavenato (1996) em todas as organizações, indústrias, bancos, universidades, lojas de varejo, hospitais ou hotéis, existe uma serie de cadeias de clientes e fornecedores, que podem ser quebradas em algum ponto por alguma pessoa ou equipamento que não estejam atendendo os requisitos do cliente interno ou externo. E essa falha geralmente se propaga ou é empurrada a interligação entre a organização e seu cliente externo. E o pessoal que trabalha nessa interligação é que sofre as conseqüências. A idéia de clientes/fornecedores interno e externo constitui o núcleo de qualidade total.

Para aplicar a qualidade voltada para o atendimento das exigências do cliente na organização, o 1° passo a tomar é procurar saber quais são as exigências.  Assim, para obter qualidade através de toda organização, cada colaborador deve questionar cada uma desta interligação da seguinte maneira Oakland (1994 pg. 11 e 20):

• Para clientes:

• Quem são os clientes?
• Quais são os verdadeiros requisitos de qualidade?
• Como as pode medir minha capacidade para atendê-los?
• Qual a disponibilidade necessária para atendê-los?
• Qual a disponibilidade necessária para atender aos requisitos?
• Será que a empresa atende os requisitos do cliente?

                               

• Para fornecedores

• Quem são os fornecedores imediatos?
• Quais são os verdadeiros requisitos de qualidade?
• Como comunicar esses requisitos?
• Os fornecedores da empresa tem a capacidade para atender aos requisitos?
• Será que estão atendendo os requisitos?

Os itens acima fazem parte de uma cadeia de qualidade que incluem os fornecedores e clientes externos e internos. Além de implantar no empreendimento uma cadeia de qualidade total, a todas as áreas e que ela se inicie no topo da empresa. O comprometimento da alta administração é indispensável. Pois há profunda mudança da cultura da empresa.

Dessa forma, segundo Chiavenato:

A qualidade deixou de ser atributo de um produto ou serviço para tornar se uma estratégia de negócio, promovendo simultaneamente o desenvolvimento da empresa e das pessoas que nela trabalham. Sobre este prisma, qualidade passou a ser um processo de desenvolvimento organizacional e gerencial, modificado profundamente a forma de gestão da empresa. (CHAVENATO 1999, p. 135).

Silva e Peso (2001, p.165):

Antes, a qualidade se concentrava e era focada apenas nos produtos e serviços e era considerada como estratégia competitiva, mas atualmente ela é considerada pelas organizações como necessária, idioma das organizações em função direta da produtividade e da qualidade que a empresa tenha condições de assumir direta, dentro de um mercado cada vez mais competitivo e globalizado.

Propor qualidade total em serviços é uma situação na qual uma organização fornece qualidade e serviços superiores a seus clientes, proprietários e funcionários, como afirma Albrecht (1992, p. 24).

Para Deming (1990) existem várias maneiras de desempenhar e implantar a qualidade em empresas, no qual a empresa pode criar constâncias de propostas para melhorar produtos e serviços, adotar mudanças e melhorar constantemente os serviços e planejar absolutamente tudo nas atividades gerenciais, executar, verificar e quando necessário corrigir e melhorar, é o chamado Ciclo de Deming. Porém, para Barreto (2013), para se discutir as questões já citadas anteriormente, deve se observar o perfil da organização e alguns fatores. Nesse caso deve se considerar o ramo da atividade da empresa, o tipo de produto fornecido, o tipo de produto fornecido, os processos de compra, capacitação de pessoal e disponibilidade do capital. Esses fatores permitiram elaborar e estabelecer um plano de ação voltado para o desempenho da qualidade no restaurante.

Além de implantar os métodos de Deming e Barreto, pode se considerar os seis passos básicos de Certo (1994, p. 563), que tem aplicabilidade no empreendimento, são eles:

• Escolher uma área de melhoria. Essa melhora pode ocorrer principalmente no produto e no serviço. É o chamado tema de melhoria. Pode ser escolhido pela direção ou pela equipe de melhoria, por exemplo:

- redução no tempo de ciclo de produção;

- aumento da percentagem de unidades produzidas sem defeito;

- redução da variabilidade da matéria prima que vai para a produção;

- aumento do volume de expedição dos produtos;

- redução do tempo de paradas de maquinas.

• Organizar equipe de melhoria da qualidade. Os membros da equipe devem incluir: um ou mais participantes diretos responsáveis pelo trabalho a ser melhorado, como por exemplo, o fluxo de caixa, garçons e cozinheiros.
• Identificar benchmarks, que é a avaliação constante, para avaliar os produtos e serviços de trabalho. A empresa identifica os padrões de desempenho existentes, sejam internos ou externos, para saber como melhorar. Se uma atividade interna é realizada em 30 minutos e da concorrência seja de 25 minutos, o mínimo de melhoria possível será de cinco minutos.
• Analisar o desempenho do método atual. Isso implica em identificar problemas potenciais dos equipamentos, materiais, métodos de trabalho, pessoas e fatores legais.
• Desenvolver um estudo piloto. A equipe desenvolve um estudo piloto para testar os remédios escolhidos para solucionar os problemas. E a questão seguinte para a relação entre custo e benefícios da melhoria.
• Administrar a programação às melhorias. Cabe à direção programar e assegurar as melhorias propostas pela equipe. A melhoria fortalece a competitividade da empresa pela melhor qualidade alcançada e aumentar a motivação das pessoas envolvidas na incrementação.

A qualidade total é uma meta de muitas empresas. Mas é difícil encontrar uma definição que seja universalmente aceita sobre o que ela realmente significa. Para muitos, qualidade total significa: sistema de qualidade ou controle estatístico de qualidade; para outros, grupos de trabalho e envolvimento do pessoal. A filosofia básica da qualidade total está voltada para a satisfação do cliente, os objetivos da empresa e algumas considerações ambientais.

A qualidade total muda o foco do controle interno para o interior de cada indivíduo. O objetivo é fazer com que cada um seja responsável por seu próprio desempenho e que todas se comprometam a atingir a qualidade de maneira altamente motivada. A qualidade é dirigida pelo usuário e não deve ser imposta pela organização.

De acordo com Chiavenato (1996, pg. 130), existem sete características básicas da qualidade total:

• Qualidade é organizacionalmente ampla e passa através das áreas funcionais;
• Qualidade total focaliza a qualidade dos processos que levam ao produto ou serviço;
• Qualidade total é um processo de melhoria continua;
•  Qualidade total requer total apoio da alta administração e o envolvimento de todas as pessoas no esforço pela qualidade;
• Qualidade total focaliza o cliente;
• Qualidade total envolve ema abordagem de equipes.

Segundo Brawn (1991, p. 5) um sistemático esforço para qualidade total deve envolver amplo e envolvente programa, com os seguintes aspectos principais:

• Reflita o total compromisso da alta direção com qualidade.
• Seja mais voltado para a prevenção do qual para a avaliação e correção.
•  Focalize a mensuração da qualidade, envolvendo retroação.
• Recompense através de incentivos e penalidades.
•  Focalize o treinamento para a qualidade em todos os níveis.
• Acentue a identificação de problemas e sua solução, usando equipes de trabalho.
• Promova a inovação e a melhoria continua.
• Promova total participação das pessoas.
• Acentue padrões de elevado desempenho com zero defeito.
• Proporcione cálculos, registros e redução de custos e economias.

De acordo com as colocações nos itens acima, a qualidade passa a tomar parte dos negócios do dia-a-dia de todas as pessoas. Por seu lado, a administração passa a avaliar globalmente e a qualidade em termos de perdas de vendas e de desempenho total da companhia e a não ficar restrita a detalhes de algumas percentagens indicadoras do sistema de controle de qualidade. Cada empregado deve internalizar o valor de prevenir defeitos e melhorar continuamente seu trabalho.

Porém, é importante lembrar que é que as mudanças necessárias não podem acontecer com muita rapidez, pois envolve alterações na cultura organizacional e no estilo de trabalho de seus gerentes.  Essas mudanças, segundo a direção da Xerox, precisam envolver todos os empregados, em todos os níveis da organização transcrita da seguinte maneira:

A Xerox é uma companhia de qualidade e princípio básico de negócio para a Xerox. Qualidade significa suprir nossos clientes interno e externos com produtos e serviços inovadores que satisfaçam inteiramente a seus requerimentos. A melhoria de qualidade e tarefa de todos s empregados da Xerox.

É importante citar a Xerox, já que o comitê executivo da Xerox Corporation adotou o conceito de qualidade total, através de uma política que adotava a qualidade como princípio básico de seu negócio. Chiavenato (1996, p. 135). De toda forma, a implantação da qualidade total envolve o uso de muitas técnicas. As principais são: benchmarking, terceirização e ciclo de tempo produzido. Cada uma dessas técnicas requer um detalhamento.

1.5 PROJETO DE BENCHMARKING APLICADO A ORGANIZAÇÃO PARA MELHORIA DA QUALIDADE

O benchmarking foi introduzido em 1879 a Xerox e hoje representa um dos componentes de qualidade total. E definido pela Xerox como: “o processo continuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos componentes mais fortes e aquelas empresas que são reconhecidas como líderes empresariais”. Ou como representante das melhores pratica como o propósito de aprimoramento organizacional. Na realidade, o benchmarking constitui uma fonte de ideias. A chave do seu sucesso reside na análise, Rothaman (1992 p. 64 - 65).

            Para Spendolini (1993, p. 143), “a palavra benchmarking significa um marco de diferenciais, um padrão de excelência que deve ser identificado para servir de base ou de alvo para a mudança”. Para isso, e necessário que a empresa insista em práticas de comparações com as melhores empresas para desenvolver seus processos. Se voltarmos a história da administração, veremos que Taylor havia feito algo semelhante quando aplicava as melhores práticas dos operários para escolher o método de trabalho que todos eles deveriam seguir. Na área de remuneração, utiliza se das empresas do mercado que terão seus salários para plotar a curva salarial, todavia sem preocupação de comprar o melhor ou para adaptar ou aprimorar.

O autor ainda afirma que hoje, o benchmarking é um processo continuam e sistemático de pesquisa para avaliar: produtos, serviços e processos de trabalho de empresas e ou organização que são reconhecidas como representante das melhores práticas, com o propósito de aprimoramento organizacional. Isto permite comparação de processos e pratica entre as empresas para identificar o “melhor do melhor’’ e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva o benchmarking encoraja as empresas a pesquisar os fatores – chaves que influenciam a produtividade e a qualidade. Essa visualização pode ser aplicada a qualquer função como produção, vendas recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição e etc., o que geralmente produz melhores resultados quando aplicado na empresa como um todo. O benchmarking adota uma linha de competição conhecida pelas três letras A:

• Qualidades Além dos concorrentes.
• Tecnologia Antes dos concorrentes.
• Custo Abaixo dos concorrentes.

 Segundo Chiavenato (1996), o benchmarking busca desenvolver a habilidade dos executivos da empresa de visualizar no mercado as melhores práticas administrativa das empresas consideradas excelente em certos aspectos em certos aspectos comparar as mesmas praticas vigentes na empresa focalizada, avaliar a situação e identificar as oportunidades e mudanças dentro da organização. Sua meta é estabelecer novos objetivos de gerenciamento e legitima-los através de comparações externa. A comparação costuma ser um método saudável e didático. Mais do que isto, desperta para as ações que as outras empresas estão desenvolvendo e que servem de lição e de exemplo, de guia e de orientação para os menos inspirados. Boa parte da literatura sobre reengenharia procura mostras casos e casos para exemplificar as mudanças efetuadas.

Ainda de acordo com Chiavenato (1996, p. 144), existem três tipos de benchmark, a saber:

• Benchmark interno: através do qual a empresa analisa e compara processo as similares nas diversas áreas de sua própria organização. Envolve uma comparação de funções semelhantes dentro da organização. Trata-se de uma analisa interna voltada para as ilhas de excelência que existe dentro da empresa. Os dados e informações são obtidos com facilidade e sem os problemas de confidencialidade;
• Benchmark competitivo: através do qual a empresa compara seus processos com os processos dos concorrentes. Examina as funções comparadas com as dos concorrentes. Quase sempre a obtenção de dados e informações é difícil, por que os processos dos concorrentes constitui a essência de sua vantagem competitiva e eles não estão dispostos a compartilha-los com outras empresas, depois de ter feito investimentos em tempo e em esforços para seu desenvolvimento. Porém, desde que haja cooperação, a troca de informações entre empresas proporciona condições de melhoria de seus processos. O melhor identificador da qualidade no benchmark competitivo é o cliente. Verificações habituais com amostras de clientes podem ressaltar o ponto fraco de produtos e serviço, técnicas de vendas, administração etc. Entrevistas com clientes dos concorrentes também podem revelar os pontos fracos deles.
• Benchmark funcional: através do qual a empresa compara seus processos vigentes com os processos das empresas excelentes do mundo todo independentemente do ramo de atividade.

Geralmente, as empresas ficam satisfeitas com melhorias de desempenho ao redor de 5 a 10% ao ano, sem imaginar que o benchmark, ao contrário do estabelecimento convencional de objetivos que tende a sucumbir quando o ambiente competitivo muda completamente, capacita as empresas a considerar ou até mesmo a antecipar os eventos do mundo externo, permitindo melhorias de 100% a 1000% em certas áreas Chiavenato (1996, p. 144).

O caminho para o sucesso é identificar as melhores práticas em primeiro lugar. Em segundo, reunir os dados quantitativos que possam ser medidos ser medidos ou os indicadores de desempenho, tais como o nível de satisfação do cliente, custo de unidade, medidas do ativo etc. Em terceiro lugar, a ideia não é copiar simplesmente o que o concorrente está fazendo, mas entender porque ele faz as coisas melhor do que sua empresa. As empresas escolhidas como parceiras para o benchmarking são aquelas que desempenham determinada função a um custo baixo, mas com elevada satisfação do cliente. Elas são normalmente identificadas através de inúmeras fontes como: entidades de classe, publicações técnicas, fornecedores, distribuidores, consultores etc. O benchmark precisa de comprometimento e de consenso. E tem como benefício a competitividade, pois ajuda a desenvolver um esquema de como a operação pode sofrer mudanças para atingir uma qualidade superior e excelente Chiavenato (1996, p. 146). 

6 CONCLUSÃO 

O presente trabalho se implantou na esfera de busca das medidas ligadas à Qualidade como Objetivo de desempenho e a averiguação da presença desta, buscando também responder a problemática que foca o ambiente de trabalho nas mais diversas áreas, questionando quais constituiriam as melhores ações a serem indicadas para aprimorar o nível de qualidade. Para isto, realizaram-se pesquisas bibliográficas sobre o tema.

Na pesquisa bibliográfica, pode se identificar que a Qualidade tem se volvido uma questão estratégica de mercado para as empresas que almejem se adaptar as exigências que percebem nos mercadas a cada época, preocupando-se com os chamados focos de qualidade.

A importância da qualidade para uma empresa é que possibilita uma averiguação completa e a detecção de pontos positivos e ponto a serem melhorados podendo essa análise ser utilizado pelos gestores para melhorar os processos e a qualidade da organização de forma geral. Dessa forma, ressalta-se que é de extrema importância da aplicação da qualidade. 

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