A História da Gestão da Qualidade

Para estudar sobre qualidade nos dias de hoje, antes é preciso entender como este conceito era tratado antigamente. Dessa forma será possível entender a evolução deste fenômeno que hoje é crucial para o crescimento e reconhecimento de qualquer ramo de negócio. Existem diversos exemplos que podem ilustrar a forma como a qualidade era tratada antigamente.

Um artesão, por exemplo, tinha em sua abordagem de qualidade elementos bastante modernos, como o atendimento às necessidades dos clientes. No entanto, conceitos muitos importantes para a área de qualidade moderna, como confiabilidade, conformidade, metrologia, tolerância e especificação, ainda eram embrionários. [...] o foco do controle de qualidade era o produto, não o processo [...].(CARVALHO [ET AL] 2005, p. 02)

Pode-se ainda observar exemplos no final do século XIX, quando umas das maiores montadoras de automóveis da época, a Panhard e Levassor (P&L), segundo Carvalho [et al] (2005), teve grandes problemas com diferentes tamanhos de carros do mesmo modelo, isso porque eram feitos por diferentes artesãos, desde as peças até os testes do veículo. Logo percebe-se que, a produção de automóveis, neste exemplo, não se atentará aos conceitos de qualidade mencionados anteriormente.

A partir do século XIX, chegou então a Revolução Industrial, que mudou grande parte do processo de produção, isto é, a customização foi substituída pela padronização e produção em larga escala, ou seja, produção em massa (CARVALHO [et al], 2005. p, 03). A produção em massa trouxe um enorme benefício para a produção, algo novo, que seria usado por gerações.

Com o pensamento de produção em massa, o trabalho fora fragmentado, agora os funcionários só conheciam até certo ponto da montagem do produto, sendo este processo repetido durante toda a jornada de trabalho. O modelo Taylorista também retirou do trabalhador as etapas de concepção e de planejamento (CARVALHO [et al], 2005. p, 03). Foi nessa época que surgiu a figura do inspetor, responsável pelas qualidades apresentadas nos produtos. No entanto, as necessidades dos clientes ainda não eram tão levadas a sério. Exemplo disso foi a criação do Ford T, pela montadora Ford entre 1908 a 1927, nesta época só saia o mesmo modelo e com a mesma cor, preta. Ainda assim o carro se tornou acessível para a classe trabalhadora.

Mesmo com a repetição de trabalho, produção em massa, modelo único e controle de inspeção. Como mostra Carvalho [et al] (2005), a Ford teve papel importantíssimo quanto ao controle de qualidade, pois sem dúvida para encaixar perfeitamente as peças na montagem dos veículos, era sem dúvida essencial os conceitos de especificação, tolerância e conformidade.

O modelo de linha de montagem se difundiu não apenas na área automobilística, mas por diversas outras. Assim, viu-se a necessidade de investimento em áreas de metrologia, sistema de medidas e especificações. Embora nessa época o controle da qualidade fosse a inspeção conforme relata Carvalho [et al] (2005), esses elementos viriam a ser importantes para o conceito de qualidade, que prioriza a produção e conformidade.

Em meados de 1924, o conceito de qualidade se expandiu, quando o engenheiro Walter A. Shewhart inovou com gráficos de controle, quando fundiu conceitos de estatística à realidade produtiva de determinadas empresas. Nesse mesmo período, Shewhart propôs o ciclo PDCA para direcionar as atividades para análise e soluções de problemas. (CARVALHO [ET AL] 2005, p. 03)

 

Em 1930, o controle de qualidade evoluiu com o desenvolvimento dos sistemas de medidas, das ferramentas de controle estatístico do processo e com as normas específicas para essa área. Com o surgimento da técnica de amostragem, que permitiu a introdução de inspeção por amostragem, as inspeções foram reduzidas em 100%, diminuindo dessa forma elevados custos indiretos.

Nos Estados Unidos, a área da qualidade se consolidou em 1945, com o surgimento da primeira associação de profissionais da área da qualidade (Society of Quality Enginers). Mais tarde, em 1946 foi a vez da (American Society for Quality Control (ASQC)), modificada mais tarde para ASQ (American Society for Quality). Esta contava com a participação de nomes importantes, como Joseph M. Juran, membro e fundador.

Com o passar dos anos, a qualidade foi se tornando algo excepcional para as organizações. Grandes nomes surgiram, como Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, entre outros. Deming em conjunto com Juran influenciaram o modelo de gestão da qualidade Japonês. Em 1951, foi criado o prêmio para a empresa que mais se destacasse na área da qualidade, o denominado “Prêmio Deming”. Mas à frente, em meados 1987 os Estados Unidos aderiram ao prêmio, criando o prêmio Malcom Braldige, depois a Europa em 1987. O Brasil só implementou o “Prêmio Nacional da Qualidade” (PNQ) em 1992.

Taiichi Ohno um teórico chinês, teve grande influência em um novo modelo, com a utilização do modelo Japonês (Company Wide Quality Control) que trazia consigo vários elementos novos à nova Gestão da Qualidade. Ohno influenciou a qualidade no sentido da aversão ao desperdício. De acordo com Carvalho [et al] (2005), foi ele quem devolveu aos funcionários a total responsabilidade pela qualidade dos produtos que produziam, podendo eles parar alinha de produção caso houvessem não conformidades, e extinguindo-se assim a inspeção. A gestão de qualidade japonesa, criou a parceria com fornecedores, tornando-se um fator crítico para o sucesso das empresas. Shigeo Shingo e Kaoru Ishikawa tiverem importâncias e relevantes ajudas para a nova gestao, com a troca rápida de ferramentas e na difusão das sete ferramentas da qualidade.

Em 1987, em meio a expansão da globalização, surgiu o modelo normativo da ISSO (International Organization for Standardization) para a área da Gestão da Qualidade, a série 9000, Sistemas de Garantia da Qualidade. Embora em algumas situações, essa norma, que é de caráter voluntário, pudesse ter sido utilizada como barreira técnica às exportações, de maneira gera ela facilitou a relação de cliente e fornecedor ao longo da cadeia produtiva dispersa geograficamente. (CARVALHO [ET AL] 2005, p. 05)

A ISO 9000 expandiu-se rapidamente tornando-se um requisito em muitas cadeias, principalmente a automobilística, que criou diretrizes adicionais. E como mostra Carvalho [et al] (2005), a cadeia automobilística criou diretrizes como QS 9000, que convergiam para uma especificação técnica ISO TS 16949, em 1999 para todo o setor.

A Gestão da qualidade moderna

 

“A gestão da qualidade moderna resgatou parte dos atributos da época artesanal, como a tentativa de proximidade com o cliente e maior customização, embora agora voltada à customização em massa” (CARVALHO [ET AL] 2005, p. 06). Para resgatar totalmente a importância dos clientes e percepção de qualidade como critério competitivo, foi preciso ajuda de teóricos, agora da área de estratégias, como Garvin, que discutia os impactos estratégicos da qualidade. Um nome a ser lembrado neste processo é o de Akao que identificou a importância do alinhamento estratégico da área da qualidade.

  O mais atual modelo de gestão de qualidade foi trazido pela Motorola, por volta do séc. XXI, o chamado Seis Sigma. O programa traz características apresentadas nos programas passados, porém o Seis Sigma existe a preocupação com o uso sistemático das ferramentas estatísticas, que representa as etapas de definir, medir, analisar, melhorar e controlas. Pode-se enxergar claramente o uso do Ciclo PDCA, criado por Deming. Contudo, “o método vai além do pensamento estatístico pois promovo um alinhamento estratégico da qualidade, desdobrada em projetos prioritários, além da relação custo-benefício destes projetos”. (CARVALHO [ET AL] 2005, p. 06)

 

Os gurus da Qualidade

 

Como mostrado na história da qualidade, foram muitos teóricos que contribuíram para construir a área. No entanto, alguns tiveram papeis que foram as chaves para o crescimento da área da qualidade, e por este motivo mereceram a denominação “Gurus da Qualidade”.

Walter A. Shewhart

 

Nascido nos Estados Unidos em meados de 1891 formou-se em engenharia e fez doutorado em física, em Berkeley. Lecionou em algumas escolas ao longo de sua vida e carreira, porém foi como engenheiro, no ambiente empresarial, que deu sua considerável contribuição à área da qualidade fora desenvolvida.  Por ter desenvolvido uma das ferramentas mais utilizadas no controle de qualidade até os dias atuais, o gráfico de controle, de acordo com Carvalho [et al] (2005),  Shewhart foi homenageado como o pai do controle estatístico da qualidade.

Com sua experiência e habilidade, criou conceitos estatísticos em gráficos de fácil utilização pelo chão-de-fábrica, que a seguir foi aplicado a realidade produtiva da empresa onde atuava, a Bell telefone laboratories, por meio de memorando com data em 16 de Maio de 1924. A ferramenta analisava os resultados das inspeções por meio de gráficos de controle, estes permitiam, com razoável nível de facilidade, distinguir as causas de variedade comum ao processo produtivo e também as especiais, que precisariam ser investigadas. Com a ponderada análise dos dados, e com a luz dos conceitos estatísticos, foi possível que a empresa deixasse de ter a postura reativa e passasse a entender os resultados e prever possíveis variações que poderiam vir a acontecer, tendo a partir daí a postura proativa, oferecendo segurança e prevenção. Por se tratar de algo fácil de trabalhar e entender, o gráfico de Shewhart se expandiu. De acordo com Carvalho [et al] (2005), era uma ferramenta visual, que podia ser preenchida ali mesmo no ambiente de trabalho, uma vez que os métodos estatísticos do processo já estivessem preenchidos.

Foi Shewhart quem propôs o ciclo PDCA, o qual direcionava a análise e solução dos problemas que poderiam acontecer no processo produtivo. Ele percorria simultaneamente os ciclos de planejar, fazer, checar o resultado e depois agir encima do resultado, isto é, implementar as melhorias de forma contínua. Isto significa que o ciclo do PDCA é algo infindável para empresas que estão realmente focadas na qualidade, pois sempre estarão procurando melhorar algum processo. Os conceitos do PDCA foram estudados, passaram por uma lapidável melhoria e depois foram difundidos por Shewhart e seu fiel discípulo, W. Edwards Deming.

Todos os estudos, realizações, definições e melhorias apresentadas por Walter A. Shewhart, no que diz respeito aos conceitos de controle estatísticos de qualidade, podem ser vistas em seus livros (Economic Control of Quality Product, publicado em 1931 e Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, publicado no ano de 1939). De acordo com Shewhat, em uma de suas definições sobre qualidade ele diz que “A qualidade é tanto subjetiva quanto objetiva” (SEWHART apud CARVALHO [ET AL] 2005, p. 11).

W. Edwards Deming

 

Nascido nos Estados Unidos no ano de 1900, mais precisamente em Sioux City no dia 14 de Outubro. Parte de sua infância foi vivida no trabalho para ajudar os pais fazendeiros. Deming formou-se em engenharia elétrica, com doutorado em matemática e física pela Universidade de Yale. Além de ser um grande pesquisador com muitas qualidades, Deming era um admirador de música e tocava vários instrumentos musicais, além das composições, nas poucas horas vagas. Herdou o dom e gosto pela música de sua mãe Pluma Irene Edwards.

William percorreu várias eras da qualidade, foi um dos maiores discípulos de Shewhart. Foi com Shewhart que Deming dividiu o interesse pelas ferramentas estatísticas aplicadas ao controle do processo e pelo método de análise e solução de problemas por meio do PDCA (CARVALHO [ET AL] 2005, p. 11). Apesar de todas as trocas de conhecimentos e interesses, Deming formulou suas principais contribuições em sua ida ao Japão no pós-guerra por volta dos anos 70, a mandado das Forças Aliadas, afim de que auxiliar na reconstrução do Japão com suas técnicas de amostragem estatística.

Prestou consultoria pela JUSE em 1950 após o lançamento de seu livro no Japão “Elementary principles of quality control and statistics”, 1951, 1952, 1955, 1960, 1965. A visão básica de Deming, e seu enfoque principal foram em relação ao controle do processo através de métodos estatísticos, sendo assim um inspirador da JUSE para que os métodos estatísticos fossem largamente aplicados à indústria japonesa. Sua convivência com os japoneses durou praticamente duas décadas, neste período as empresas japonesas estavam em meio a uma revolução em termos de qualidade, isso com a grande ajuda de William Edwards Deming. Em forma de agradecimento, os japoneses o tratavam como o Pai do controle de qualidade no Japão, logo seu nome transformou-se em um símbolo do Prêmio Japonês da Qualidade, o Deming Prize.

Neste meio tempo, Deming aumentou sua visão estatística, com ênfase em dados, com a ajuda e convívio nas empresas japonesas, Deming perceber que a participação dos trabalhadores e alta administração estavam no dia-a-dia voltadas na busca pela qualidade e por sua melhoria contínua, tratavam isso com o nome Kaisen. Foi ai que Deming percebeu que o ciclo PDCA trazia o conceito de melhoria contínua, além de o sintetizar de forma completamente adequada. Deming dizia que “a qualidade é um termo relativo e que muda de significado à medida que as necessidades dos clientes evoluem” (CARVALHO [ET AL] 2005, p. 12).

Deming traçou sua estratégia de abordagem em relação à qualidade em cima do que ele definiu posteriormente como 14 pontos, ou etapas a seguidas, estas retiradas de seu livro “Qualidade: a revolução na Administração”. Buscou sintetizar suas experiências no Japão, como prelação para a mudança Organizacional necessária, com ênfase na liderança e na participação de todos na organização.

1. Crie constância de propósitos em torno da melhoria de produtos e serviços buscando tornar-se competitivo;
2. Adote uma nova filosofia. Na nova era da economia, os gerentes ocidentais precisam assumir o desafio, aprender suas responsabilidades;
3. Acabe com a dependência da inspeção como forma de atingir a qualidade;
4. Elimine a prática de priorizar negócios com base no preço, pense em minimizar o custo total;
5. Melhores constantemente o sistema de produção e de serviços, aprimorando assim a qualidade e produtividade;
6. Estabeleça o treinamento no trabalho (on the job);
7. O objetivo da supervisão deve ser de ajudar os trabalhadores e máquinas a fazerem o trabalho melhor;
8. Elimine o medo, assim todos trabalharão para a organização;
9. Quebre as barreiras entre os departamentos;

10. Elimine os slogans, exortações e metas para a força de trabalho como: defeito zero e novos níveis de produtividade;

11. Remova as barreiras que impedem os trabalhadores de sentirem orgulho de seu trabalho;

12. Remova as barreiras que impedem os gerentes e engenheiros sentirem orgulho de seu trabalho;

13. Institua um rigoroso programa de educação e automelhoria;

14. Envolva todos da organização na tarefa de alcançar a melhoria e transformação.

(DEMING W.E apud CARVALHO [ET AL] 2005, p. 13)

Infelizmente Deming faleceu no ano de 1994 aos 93 anos, mas deixou seus ensinos para serem usados por gerações a finco.

Joseph M. Juran

 

Josefh M. Juran nasceu em 1904 na Romênia, graduou-se em engenharia e direito nos Estados Unidos, inicio sua carreira no departamento de estatística na empresa Western Eletric, teve a oportunidade de participar de várias eras da qualidade por sua longevidade, no Japão atuou no pós guerra com isso alcançou projeção mundial.

Juran define Qualidade como adequação ao uso. A palavra produto (bem ou serviço) refere-se ao output de um processo e é necessário encontrar o equilíbrio entre as características positivas do produto e a não existência de deficiências no produto. Essas características positivas não se referem a componentes luxuosos, mas sim as características técnicas do produto que foi desenhado para corresponder às necessidades dos clientes. As deficiências causam problemas aos clientes e, portanto provocam a sua não satisfação. De acordo com Carvalho [et al] (2005), Juran costumava dizer que “O cliente é qualquer pessoa que lida com o produto, incluindo os que o desenvolvem, os clientes internos, e os que lidam com o produto acabado, os clientes externos”.

Em seus vários livros, “Planning and Practices in Quality Control” (1951), “Managerial Breakthrough” (1964), “Quality Planning and Analysis” (1970), entre outros, contribuiu a alçar a qualidade do âmbito operacional para o estratégico. Foi o primeiro a propor uma abordagem dos custos da qualidade, classificando-os em três categorias: falhas (externas e internas), prevenção e avaliação. Propôs ainda a trilogia da qualidade: planejamento, controle e melhoria.

• O planejamento da qualidade: Identificar os clientes, determinar as suas necessidades, criar características de produto que satisfaçam essas necessidades, criar os processos capazes de satisfazer essas necessidades e transferir a liderança desses processos para o nível operacional.

• A melhoria da qualidade: Reconhecer as necessidades de melhoria, transformar as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores, criar um conselho de qualidade que selecione projetos de melhoria, promover a formação em qualidade, avaliar a progressão dos projetos, premiar as equipes vencedoras, publicar os resultados, rever os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias e incluir os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.

• O controle da qualidade: avaliar o nível de desempenho atual, comparar com os objetivos fixados, tomar medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto.

Juram acreditava no trabalho realizado em sequência, de modo a concretizar o resultado esperado pela organização e principalmente pelo cliente. Definiu então uma sequência para a melhoria:

• Prova da necessidade de melhoria;

• Identificação de projetos

• Organização para guiar e dirigir projetos;

• Organização para diagnosticar e analisar projetos;

• Diagnóstico dos problemas para identificar causas;

• Ações corretivas para as constatações;

• Quebra de barreiras na resistência cultural à mudança;

• Controle de novos níveis.

Em 1974, Juran funda o Juran Institute para facilitar a disseminação de suas ideias através de livros, vídeos e outros materiais. É considerada atualmente uma das mais importantes consultorias de gestão de qualidade do mundo. Mesmo após a morte de seu idealizador, em 2008, o instituto continua a auxiliar empresas na otimização da qualidade, além de manter acessíveis as contribuições de Joseph Juran.  

Armand V. Feigenbaun

 

Nascido em 1992, ternou-se um expert em qualidade na General Eletronic. Trabalho na Companhia por muitos anos até tornar-se diretor mundial de produção, fato ocorrido em meados de 1958 e vice-presidente da American Society for Quality Control (ASQC). Antes da diretoria e vice-presidência, em 1951, Feigenbaun concluiu seu doutorado em ciências pela universidade de Massachussetts Of Technology. Escreveu seu primeiro livro em 1968 o qual mais tarde se tornou um best-seller e lhe conferiu reconhecimento mundial. Outro livro muito conhecido de Feigenbaum foi "O Poder do Capital Gerencial" que trata sobre gestão para a qualidade total, produção enxuta e inovações gerenciais.

Ainda em 1968 fundou sua empresa de consultoria, a General Systems. Esta é considerada sua primeira proposta sistemática de divisão dos custos da qualidade em prevenção, falhas internas e externas. Voltando ao pensamento antigo, Feigenbaun diz que a qualidade deve ser o único objetivo da organização, e esta é determinada pelos clientes. Não se consegue qualidade apenas eliminando falhas ou inspecionando, é necessário especificar e implantar uma estrutura de trabalho para toda a organização, documentada, com procedimentos técnicos e gerenciais integrados, para coordenar as ações dos trabalhadores e dos equipamentos, de modo a garantir a satisfação do cliente a custos competitivos. O processo de fabricação, estocagem, venda e pós-venda devem ser processos bem definidos e com grupos especializados (chamados de ciclos de qualidade). Segundo Feigenbaun os processos exigem um grande compromisso da alta gestão além do aumento da capacidade de decisão dos trabalhadores e redução dos níveis hierárquicos.

Grande parte de sua contribuição no quesito qualidade encontra-se dentro do TQC, este por ser um sistema para integração do desenvolvimento, da manutenção e dos esforços de melhoramento da qualidade dos diversos grupos em uma organização. (SEWHART apud CARVALHO [ET AL] 2005, p. 11). O controle de qualidade total (TQC) permite produtos e serviços mais econômicos à organização e que levem em conta a satisfação total do consumidor final. Feigenbaum é considerado o “pai” da qualidade e afirma que este é um trabalho de todos na organização, e não é possível fabricar produtos de alta qualidade se o departamento de manufatura trabalha isolado. Diferentes departamentos devem trabalhar no processo que resultam no produto, esta colaboração varia desde o projeto do produto ao controle pós-venda, para que assim não ocorram erros que prejudiquem a cadeia produtiva, nem problemas ao consumidor final.

Philip Crosby

 

Nasceu em Wheeling, West Virginia, EUA em 18 de junho de 1926. Começou sua carreira profissional na área de qualidade em 1952 após ter servido na 2ª Guerra Mundial e na guerra de Coréia e ter estudado medicina entre as duas guerras. Como empresário Philip Crosby começou sua carreira trabalhando na linha de montagem, onde decidiu que seu objetivo seria ensinar ás gerência das empresas que a prevenção de problemas é mais rentável que ser competente em reavê-los depois que ocorreram. Trabalhou na Croley entre 1952 e 1955, na Martin-Marietta entre 1957 e 1965 e na ITT entre 1965 e 1979. Foi como Gerente de Qualidade na Martin-Marietta, onde criou o conceito de "Zeros Defeitos”. Enquanto exercia a função de Vice Presidente na ITT Corporation, responsável pela qualidade da empresa em todo o mundo, teve a oportunidade de implementar sua filosofia de gestão em diversas organizações industriais e de prestação de serviços e comprovou que funcionava perfeitamente em todas elas.

Em 1979, motivado pelo sucesso de seu livro "Quality is Free", fundou o QUALITY COLLEGE e a Philip Crosby Associates, organizações estas que marcaram a história da Administração por terem liderado uma revolução mundial sem precedentes na gestão da qualidade. Desde então mais de 100.000 executivos participaram dos seminários do Quality College em todo o mundo. Hoje, centenas de executivos, gerentes e profissionais de empresas, muitas delas de nomes conhecidos e familiares, como IBM, GM, Chrysler, Motorola, Xérox, Heinz, Cargill. Muitos hospitais e centenas de empresas ao redor do mundo assistiram ao Quality College para aprender sobre a Gestão da Qualidade. Atualmente o Quality College funciona em 16 países, inclusive o Brasil.

Em suas palestras, proporcionava uma discussão estimulante e reflexiva sobre o papel dos empresários, executivos, colaboradores e fornecedores em fazer que suas empresas, e eles mesmos sejam bem sucedidos. Através de histórias do cotidiano dosadas de anedotas aplicáveis, o Sr. Crosby proporcionava uma atmosfera estimulante. Como pensador e filósofo da gestão empresarial moderna, Philip Crosby se fundamentou em mais de 40 anos de experiência vividas.

Para Crosby a qualidade está associada aos seguintes conceitos: zero defeito, fazer certo à primeira, os quatro absolutos da qualidade, o processo de prevenção, a vacina da qualidade e os seis C's. Zeros defeitos não significam que o produto tenha de ser perfeito. Significa que todos os indivíduos na organização estão comprometidos em satisfazer os requisitos à primeira. O dia zero defeitos permite à gestão de topo reafirmar o seu compromisso com a qualidade. Crosby definiu os quatro absolutos da qualidade como, prevenção deve ser a linha de conduta generalizada, custos de qualidade servem como ferramenta de gestão para avaliar e atribuir recursos, padrão zero defeitos deve ser a filosofia do trabalho e a conformidade com as especificações deve ser a linguagem padronizada em relação ao nível de qualidade que se pretende obter.

Em seu livro “Qualidade é investimento, 1983” Crosby propôs a melhoria da qualidade em 14 etapas, são elas:

1. Comprometimento da gerência (a gerência deve ser ter conhecimento em relação àquilo que significa qualidade e assim decidir, ela mesma, o que deve ser melhorado);
2. A equipe de melhoria da qualidade (é a base para o bom andamento do programa de melhoria da qualidade);
3. Cálculo da qualidade (os problemas existentes devem ser identificados, de modo a permitir as respectivas avaliações e ações corretivas);
4. O custo da qualidade (o custo da qualidade tira a qualidade do abstrato, focalizando em termos de dinheiro concreto. Aparece um potencial de realização. De repente, ele é uma ideia lucrativa, e não negativa);
5. Conscientização (revela o esforço para que todos na empresa passem a dar importância á qualidade, a conformidade do produto ou serviço);
6. Ação corretiva (a documentação dos problemas identificados ao longo da operação é fundamental para que possam ser formalmente resolvidos);
7. Planejamentos de zero defeito (o processo deve incluir e envolver os gestores para explicar o programa aos colaboradores, determinar material, pessoal, método, função, cronograma e outros, pra que possa atingir o objetivo do programa);
8. Treinamentos de supervisores (planejar o melhor treinamento para os supervisores para que estejam preparados para aplicar o programa de melhoria da qualidade);
9. Dia zero defeito (deve envolver todos da empresa em um ambiente de cumplicidade para que o sucesso da qualidade seja de todos);

10. Fixação de metas (as metas não podem ser de fácil alcance e nem impossíveis, elas são definidas pela gerência);

11. Erradicações de causas de erros (criar meios que todos possam comunicar suas dificuldades em cumprir suas tarefas para administração, e informar o melhor caminho para a realização da mesma);

12. Reconhecimento (valorizar os que participam é ponto importante da motivação dos funcionários, todos precisam saber que necessário para a empresa);

13. Conselhos da qualidade (deve haver reuniões regularmente, isso permite discussões e soluções para as ações);

14. Recomeçar do princípio (a qualidade é continua, não termina nunca, para sempre recomeçar do zero).

Para Crosby a melhoria da qualidade implica em 6 etapas de mudanças na empresa os 6 Cs, que são: Compreensão ou a importância de perceber o que significa Qualidade, compromisso da gestão de topo que começa por definir a política de Qualidade, competência e resultado dum plano de formação e crítico para a implantação do movimento de melhoria da qualidade de forma metódica, comunicação para que todos na organização adquiram uma cultura corporativa da qualidade, correção baseada na prevenção e desempenho, continuação que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma "forma de estar" da organização.

Como autor, publicou treze livros que tornaram-se best sellers. , Foram vendidos mais de 2,5 milhões de exemplares do seu primeiro livro, "Quality is Free"(1979), publicado em 12 idiomas. Seu livro mais recente "The Absolutes of Leadership"(1996) foi publicado no Brasil " pela Makron Books em novembro de 1998 com o titulo "Os Princípios da Liderança". Num total suas obras são: Cutting the Cost of Quality (Industrial Education Institute, 1967); Quality is Free (McGraw-Hill, 1979); The Art of Getting Your Own Sweet Way (McGraw-Hill, 1981); Quality Without Tears (McGraw-Hill, 1984); Running Things (McGraw-Hill, 1986); The Eternally Successful Organization (McGraw-Hill, 1988); Let’s Talk Quality (McGraw-Hill, 1989); Cutting the Cost of Quality (The Quality College Bookstore, 1990); Quality for the 21st Century (Dutton, 1992); Reflections on Quality (McGraw-Hill, 1995); e Quality is Still Free (McGraw-Hill, 1995).

Philip Crosby faleceu em 18 de agosto de 2001, deixou um legado de conhecimentos e metodologias documentados em um enorme acervo de livros, manuais, vídeos, e outras obras que permitirão a perpetuação de suas ideias e métodos para as próximas gerações.

Kaoru Ishikawa

 

Nascido em Tókio (1915), o mais velho dos oito filhos de Ichiro Ishikawa. Graduou-se em Química na Universidade de Tókio em 1939. De 1939 a 1941 trabalhou no exército como técnico naval, então foi trabalhar na “Nissan Liquid Fuel Company” até 1947. Exerceu também o ensino na área de Engenharia na mesma Universidade em que se formou. Em 1949, Ishikawa entrou para a União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE), um grupo de pesquisa de controle de qualidade. Recebeu diversos galardões das mais diversas instituições entre os quais se destaca a Medalha de 2.ª Ordem do Sagrado Tesouro, atribuída pelo imperador japonês. Nos anos 50 e 60 lecionou cursos para executivos sobre controle de qualidade.

Como membro do júri do Deming Prize, criou um rigoroso método de auditoria de qualidade para escolher a vencedora. Esteve envolvido nas normas japonesas e internacionais de certificação. Em sua homenagem, a ASQC atribui anualmente a Ishikawa Medal aos indivíduos ou grupos de trabalho que mais se salientaram nos aspectos humanos da qualidade. Seus estudos são bastante importantes na gestão da qualidade. Tendo obtido as primeiras noções de qualidade com os norte americanos, estudou a evolução do processo de industrialização, e desenvolveu sua teoria para o Japão. Duas de suas criações foram as "sete ferramentas do controle de qualidade" e principalmente os "círculos de controle de qualidade". Em seu estudo, levantou que as teorias de administração mecanicistas (Taylor e Fayol), com excelentes resultados nos países ocidentais, no início da revolução industrial não eram adequadas a realidade do Japão. Os fatos que levaram o engenheiro a justificar sua teoria foram fundamentados principalmente pelas características demográficas do país, que possui taxas de escolaridade bastante elevada.

Para Ishikawa, a qualidade é uma revolução da própria filosofia administrativa, exigindo uma mudança de mentalidade de todos os integrantes da organização, principalmente da alta cúpula é de que o homem é bom por natureza, e se importa positivamente com o que o afeta. Por isso, Ishikawa criticava o modelo produtivo ocidental, segundo o qual o trabalhador recebe tratamento desrespeitoso. Ishikawa entendia que apenas quando conquistasse o comprometimento dos trabalhadores como pessoas, eles teriam interesse em melhorar a qualidade e a produção.

Kaoru Ishikawa Faleceu em 1968, mas deixou grandes contribuições a gestão da qualidade como as sete ferramentas do controle da qualidade, tabela de pareto, diagrama de causa e efeito, folhas de verificação, histogramas, diagrama de distribuição, cartas de controle e o famoso gráfico de estratificação. Seus conhecimentos não morreram com ele, pois Ishikawa os deixou cravados em seus muitos livros que servirão como norte para os estudiosos da gestão da qualidade.

Genichi Taguchi

Nascido em janeiro de 1924, em Tokamachi no Japão, se formou em engenharia têxtil, em sua própria cidade, para assumir os negócios da família relacionados á fabricação de quimonos. Durante a II Guerra Mundial, em 1942, apareceu o seu interesse em estatísticas, sob orientação do professor Matosaburo Masuyama, trabalhou para o Instituto de Estatística Matemática, termina o período da Guerra em 1945, e em 1948 a 1950 ganhou reconhecimento por sua contribuição para experimentos industriais relacionados com a produção de penicilina. Ele foi contratado pela Electrical Communication Laboratory (ECL) em 1950, como controlador estatístico da qualidade e foi ganhando popularidade nas principais empresas japonesas. Durante este tempo, tanto a ECL como a Bell Laboratories estavam desenvolvendo barra transversal e sistemas de comutação telefônica. Ele trabalhou sobre o projeto para ECL e teve muitas oportunidades para a experimentação e análise de dados. Seis anos mais tarde, o projeto de sistemas foi concluído e a Bell Labs também completou a sua versão.

Durante este período, Taguchi também encontrou tempo para escrever o livro “Experimental Design and Life Test”. Em 1960, o último livro ajudou a ganhar o Prêmio Deming do Japão por suas contribuições em engenharia de qualidade. Dois anos mais tarde, depois que ele obteve seu doutorado em ciência, Taguchi escreveu uma segunda edição do “Design of Experiments”, que introduziu a pesquisa industrial em relação sinal-ruído. Ele deixou a ECL, mas manteve a sua capacidade de relacionamento por meio de uma consultoria.

Taguchi fundou a Quality Research Group e, desde 1963, o grupo reuniu-se mensalmente para discutir os pedidos da indústria. A Aoyama Gakuin University, no Japão convidou Taguchi para ensinar em 1965 e ele permaneceu por 17 anos e ajudou a desenvolver o departamento de engenharia da universidade. Até o início de 1980, Taguchi ficou trabalhando nos Estados Unidos, sendo convidado a apresentar seminários para executivos da Ford em 1982. Em 1983, ele foi diretor-executivo da Ford Supplier Institute, Inc., que mais tarde mudou seu nome para o American Supplier Institute.

Enfim, ganhou quatro vezes o Prêmio Deming, do Japão. Ele recebeu o primeiro destes prêmios de excelência pela sua contribuição para o desenvolvimento da estatística aplicada à qualidade. Mas, tornou-se especialista mundial no processo de desenvolvimento e design de novos produtos (foi o criador do movimento Robust Design). Ele começou a ser conhecido no início dos anos 50, quando trabalhou na Nippon Telegraph and Telephone. Em 1982, os seus ensinamentos chegaram aos Estados Unidos e muitas foram as empresas que usaram as suas ideias com sucesso caso da ITT. Em 1990 recebeu do imperador japonês a Blue Ribbon Award pela sua contribuição para o desenvolvimento da indústria japonesa. Taguchi é diretor executivo do American Supplier Institute, sediado em Michigan.

Em termos gerais há quatro conceitos de qualidade atribuídos a Taguchi:

•          A qualidade deve ser incorporada no produto desde o início e não através das inspeções. Os melhoramentos devem ocorrer na fase de desenho de um produto ou processo e continuar durante a fase de produção. A falta de qualidade não pode ser melhorada através da tradicional inspeção.

•          Atinge-se melhor a qualidade minimizando os desvios em relação as metas. O produto deve ser desenhado de forma robusta e imune aos fatores ambientais não controláveis. Devem ser especificados os valores para os parâmetros críticos e assegurado que a produção satisfaz essas metas com o mínimo desvio.

•          A qualidade não deve ser baseada no desempenho ou características do produto. Isso faz variar o seu preço e/ou mercado, mas não a qualidade. O desempenho e as características do produto podem estar relacionados com a qualidade, mas não são a base da qualidade. Pelo contrário o desempenho é uma medida das capacidades do produto.

•          Os custos da qualidade devem ser medidos em função dos desvios do desempenho do produto. Isto inclui custos do retrabalho, inspeção, garantias, devoluções e substituições.

A filosofia de Taguchi é relativa a todo o ciclo de produção desde o design até à transformação em produto acabado. Ele define a qualidade em termos das perdas geradas por esse produto para a sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em função do tempo que compreende a fase de expedição de um produto até ao final da sua vida útil. São medidas em dólares de forma a permitir que os engenheiros comuniquem com os não especialistas através de uma linguagem comum.

Para Taguchi, a chave para reduzir as perdas não está na conformidade com as especificações, mas na redução da variância estatística em relação aos objetivos fixados. A ITT considera ter poupado cerca de 60 milhões de dólares, em apenas 18 meses, com a metodologia de Taguchi. Na sua opinião, a qualidade e o custo de um produto são determinados em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de fabricação.

 

 

 

Shigeo Shingo

 

Nasceu em 1909 na Cidade Saga, no Japão, onde participou da saga High School técnica. Após a formatura de Yamanashi Technical College, em 1930, ele foi trabalhar para o Taipei Railway Company.In 1943 shingo foi transferido para a Fábrica Amano em Yokohama.

Como Chefe de Seção de Fabricação, ele aumentou a produtividade de 100%. Shingo trabalhou para vários fabricantes em 1945 e 1946 e também começou uma longa associação com os japoneses Management Association (JMA). De 1946-1954 Shingo tinha muitas atribuições, entregou vários documentos importantes e cristalizadas suas ideias sobre o processo e layout da fábrica. Ele também aplicado Controle Estatístico de Processos.

Em 1955, o Dr. Shingo começaram outra longa associação, desta vez com a Toyota. Além de suas atividades de consultoria muitas outras indústrias. É durante este período que ele começou a trabalhar em instalações, duplicando a saída de uma plaina cama de motor no Mitsubishi shipyard.In de 1959, o Dr. Shingo deixou JMA para iniciar sua própria empresa de consultoria.

Durante o início dos anos 1960, como uma consequência do trabalho com a Matsushita, ele desenvolveu seus conceitos de “Mistake Proofing”. “Em 1969, SMED foi originado quando ele cortou o tempo de configuração em uma prensa de 1000 toneladas na Toyota a partir de 4,0 horas para 3,0 minutos”. Durante a década de 1970, Shingo viajou pela Europa e América do Norte em muitas palestras, visitas e atribuições. Ele começou a ver os esforços da Toyota como um sistema integrado e começou a ajudar várias empresas americanas e europeias na implementação.

Dr. Shigeo Shingo escreveu 14 livros importantes e centenas de artigos importantes sobre fabricação. Algumas das suas obras são: Um Estudo do Sistema Toyota de Produção; Revolução na Produção: O Sistema SMED; Zero Controle de Qualidade: Inspeção fonte e o sistema Poka-Yoke; Os provérbios de Shigeo Shingo: Estratégias chave para Melhoramento de Plantas; Non-Stock Produção: O Sistema Shingo para Melhoria Contínua; e Shingo O Sistema de Gestão da Produção: Melhoria funções do processo.

Era de se esperar um reconhecimento pelo árduo trabalho ao longo da vida, então foi criado o prêmio Shingo Prize como um tributo ao Dr. Shingo. O prêmio Shingo Prize é atribuído pela excelência na fabricação. Infelizmente Shingo morreu em meados 1990, deixando além da saudade, os eternos ensinos.

Tom Peters

 

Nascido em 7 de novembro de 1942 em Baltimore, Maryland. Formou-se em engenharia civil pela Cornell University em 1965, e obtendo um mestrado em 1966 De seguida, Peters estudou gestão na Stanford Business School, obtendo o seu MBA e Doutorada (PhD). Em 2004, também recebeu um doutoramento honorário da Universidade de Gestão de Moscovo. De 1966 a 1970, Peters serviu na Marinha Norte-Americana. De 1973 a 74, trabalhou na Casa Branca, na Administração Nixon, como consultor em abuso de substâncias (drogas). De 1974 a 1981, Peters trabalhou como consultor de gestão na McKinsey & Company, chegando a partner e líder de práticas organizacionais efetivas em 1979, após o qual, em 1981, Peters passou a consultor independente.

Em 1982, foi publicado o livro que tornaria Tom Peters um nome conhecido: In Search of Excellence ("Em Busca da Excelência"). O livro se tornou um bestseller em todo o mundo. A sua ideia principal era resolver os problemas de gestão, delegando o poder de decisão a múltiplos níveis dentro da empresa. Nos seus livros mais recentes, Peters encoraja a responsabilidade pessoal. Citando o seu livro Talent: Develop It, Sell It, Be It: "As notícias agrestes: Isto não é opcional. O microchip irá colonizar todas as atividades repetitivas. E nós teremos que nos reinventar - tal como tivemos que o fazer quando saímos das quintas para as fábricas, e como quando fomos deitados fora das fábricas, e entregues nas torres dos colarinhos brancos.

Na edição de Dezembro de 2001 da revista Fast Company, Peters é citado admitindo que tivesse falsificado os dados usados em In Search of Excellence. Porém, mais tarde Peters insistiria que tal não era verdade e que tinha sido vítima de um jornalista e título agressivo.

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Referências Bibliográficas

Livros

CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. [et al]: Gestão da Qualidade: Teoria e casos. Rio de Janeiro. 10 impressão.: Elsevier 2005.

Livro- Qualidade em serviço da informação  / editora arte e ciência,2002

Autor: Vergueiro, Waldomiro SP

Lucinda, Marco Atonio

Qualidade: Fundamento e prática para cursos de graduação/Marco Antonio Lucinda- Rio de Janeiro: Brasporte, 2010

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R.: Administração da produção. Tradução Maria Tereza Correia de Oliveira, Fábio Alher. São Paulo. 2. ed.:  Atlas 2002.

Sites

Controle total de qualidade. Kaoru Ishikawa. Disponível em: http://www.reocities.com/ResearchTriangle/Node/8639/Escolas.html#Ishikawa > acesso em 13 de Março de 2012.

Crosby, Philip (1926-2001): Biografia de Philip Crosby. Disponível em: http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/crosbyphilip.htm > acesso em 13 de Março de 2012.

QualityGurus.com/Gurus: Shigeo Shingo. Disponível em:  http://www.qualitygurus.com/gurus/list-of-gurus/shigeo-shingo/ > acesso em 13 de Março de 2012.

Gerência da Qualidade: Engenharia de Produção (UFRGS). Disponível em: http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/386_gurus_da_qualidade.pdf > acesso em 16 de Março de 2012.

Gestão da qualidade: Gurus da qualidade. Disponível em: http://www.netwise.com.br/tropical/amigos/materias/gestao_de_qualidade/gurus_da_qualidade.doc > acesso em 01 de Março de 2012.

Gestão da qualidade: Genichi Taguchi. Disponível em: http://qualidadeonline.wordpress.com/2010/07/01/genichi-taguchi/ > acesso em 12 de Março de 2012.

Qualidade e Produtividade: Genichi Taguchi. Disponível em: http://qualidadeprodutividade-fernando.blogspot.com.br/2009_03_01_archive.html > acesso em 03 de Março de 2012.

Tom Peters. Disponível em: http://www.thinkfn.com/wikibolsa/Tom_Peters > acesso em 12 de Março de 2012.