A Gestão Estratégica De Custos Como Diferencial Competitivo Nas Empresas

AUTOR: GONÇALVES, Márcia.

INTRODUÇÃO

Sabemos que manter a competitividade de uma empresa sempre em alta é um dos grandes desafios enfrentado por todas as empresas. A vasta literatura acerca do tema propicia infinitos recursos para o desenvolvimento da sustentação da vantagem competitiva. Portanto vale ressaltar que geralmente as tradicionais soluções de curto prazo desenvolvidas pelas empresas nem sempre têm clareza e detalhamento da melhor direção a ser seguida, pois a vantagem competitiva geralmente está intimamente ligada à estruturação da cadeia de valores da empresa.

Uma ferramenta útil para sustentar a competitividade é a gestão estratégica de custos. Ela tenta compreender onde a empresa estará amanhã diante de todas as variáveis que envolvem o ambiente empresarial.Tendo assim uma visão diferente se compararmos a estratégias puramente simples que geralmente refere-se aos planos da alta administração para alcançar os objetivos almejados pela empresa.

Segundo Hansen; Mowen (2001, p. 423) a gestão estratégica de custos "é o uso de custos para desenvolver e identificar estratégias superiores que produzirão uma vantagem competitiva"

Sendo assim a gestão estratégica de custos surge como uma alternativa de entender às demandas do sistema econômico com relação as variáveis vividas nos mercados buscando a melhoria continua da competitividade.

A GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS

Estamos vivendo em um ambiente de constante mudança é fato que as empresas atualmente precisam estar atentas às estas mudanças. Portanto tomar a decisão certa no momento certo passa a ser algo primordial para a longevidade das empresas. Em outras palavras, as situações decisórias no âmbito profissional, podem afetar toda a empresa positivamente ou negativamente. Neste sentido tomar a decisão correta passa a ser a base de sucesso de toda a empresa.

Em virtude desta continua mudança no mundo dos negócios as empresas se vêm obrigadas a aprimorar seus sistemas de informações gerenciais. Buscam modelos que sejam capazes de detectar falhas em seus processos de forma tal venha a otimizar seus recursos evitando distorções, retrabalhos e perda de competitividade.

A gestão estratégica de custos passa a ser uma excelente alternativa a ser utilizada pelas empresas, servindo de orientadora no momento de tomada de decisão. Prado (2004 p 19) "enfatiza que sua finalidade principal é fornecer as informações de que as empresas necessitam para proporcionar valor, qualidade e oportunidade que os clientes desejam".

Para Shank ; Govindarajan (1997) gestão estratégica de custos trata de uma análise vista sob um contexto mais amplo, em que os elementos estratégicos se tornam mais conscientes, explícitos e formais, a análise de custos é vista tradicionalmente como o processo de avaliação do impacto financeiro das decisões gerenciais.

Para Martins (2003) a gestão estratégica de custos requer uma analise mais profunda dos custos que vão além dos limites da empresa. A gestão estratégica de custos busca conhecer toda a cadeia de valor desde a aquisição da matéria prima até o consumidor final.

Hansen; Mowen (2001) afirmam que as informações fornecidas pelo departamento contábil da empresa normalmente são usadas para estabelecer estratégias tendo como foco a obtenção da vantagem competitiva, ou seja, a criação de um valor melhor para o cliente por um custo igual ou mais baixo que aquele oferecido pelos competidores. Valor ao cliente é a diferença entre o que um cliente recebe e o que ele espera receber em outras palavras é a superação das expectativas.

De acordo com Shank; Govindarajan (1997) a gestão estratégica de custos é resultado de três temas subjacentes tirados de literaturas especializadas em gestão de custos são eles;

®Análise da cadeia de valor;

®Análise de posicionamento estratégico;

®Análise de direcionadores de custos.

Para Paiva (2004), "Entre as possibilidades que a empresa pode utilizar para se manter competitiva mercadologicamente está o gerenciamento de custos por meio de análise da cadeia de valores, de seu posicionamento estratégico e do estudo dos direcionadores de custos"

CADEIA DE VALORES

A cadeia de valor para Carvalho; Laurindo (2003 p. 111) [...] " é um conjunto das atividades tecnológica e economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negócios". Sendo que cada uma destas atividades seria uma atividade de valor. A capacidade de agregar valor a esta atividade em relação ao seu concorrente é o pilar da vantagem competitiva.

A cadeia de valor compõe-se de um conjunto de atividades criadoras de valores independentes que vai da fonte da matéria prima, passando pelos fornecedores até ser entregues ao consumidor final.

Carvalho;Laurindo ( 2003, p. 111) identifica nove atividades genéricas , que podem ser classificadas em dois grandes grupos;

[...] atividades meio (ou de suporte) e atividade fim (ou primárias), [...]. As quatro atividades meio são: infra-estrutura empresarial, gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologias e aquisição de insumos. As cinco atividades fim são: logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas e finalmente prestação de serviços. Cada uma dessas atividades, para ser realizada, tem um componente físico e outro de processamento de informações, e é por isso que a tecnologia da informação tem grande impacto na cadeia de valor [...].

Para Wenke 2001 ( apud PAIVA 2004) o modelo da cadeia de valor é descrito pelo modelo das cinco forças de Porter. Que serve para analisar a competitividade e compreender o desenvolvimento estratégico de sua empresa em relação aos seus concorrentes.

Este conceito da cadeia de valores tem suas origem nas inúmeras atividades distintas que uma empresa executa no decorrer da sua gestão. Nas atividades de apoio podemos encontrar as atividades necessárias para o funcionamento da empresa conforme já foi explanado. Portanto podemos encontrar nas atividades de apoio as seguintes atividades fins; coordenação da administração, administração de recursos humanos e tecnológicos juntamente com a obtenção de recursos. Já na atividade primária podemos encontrar; logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas e por fim atendimento ao cliente.

(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2003).

POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

Segundo Oliveira (1996, p. 46) "O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita aos administradores estabelecerem o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de melhoria continua na relação da empresa com seu ambiente". Quem define a estratégia da empresa é a alta administração que tem como objetivo elaborar cursos de ações a serem seguindo levando em consideração o ambiente em que atua, bem como todas as variáveis ambientais.

Para uma empresa atingir os seus objetivos, precisa de uma estratégia consistente, pois a estratégia pura e simples não tem valor nenhum para a empresa.A formulação da estratégia deve ser baseada com maior numero de informações possíveis do mercado alvo, para que com isto possibilite a empresa na formação do preço de venda que seja capaz de ser captado pelo seu publico alvo. Vale salientar que este valor percebido pelo cliente só será captado através de informações precisa sobre o mercado alvo que mostrará os atributos valorizados pelo cliente no produto.

Segundo Oliveira (1996) a elaboração e implementação do planejamento estratégico devem passar por quatro fases distintas a ser observada são elas;

1.ETAPA: Diagnostico estratégico.® Nesta fase analisa-se a empresa como um todo identificando a visão da empresa, objetivo, meta, analise interna e externa e análise de seus concorrentes.

2.ETAPA: Missão da empresa. ® Nesta fase se define a razão de ser da empresa bem como o seu posicionamento estratégico.

3.ETAPA: Instrumentos prescritivos e quantitativos. ® Nesta fase analisam-se todas as alternativas possíveis para a empresa alcançar os objetivos desejados.

4.ETAPA: Controle e Avaliação. ® Nesta fase se faz a analise da estratégia escolhida. O controle pode ser feito através da comparação do desempenho da empresa no presente em relação a empresa antes da implantação da estratégia. Caso os resultados não sejam satisfatórios a empresa deverá reformular sua estratégia de modo que ela venha a atender aos objetivos traçados.

O que acaba diferenciando uma estratégia da outra é exatamente o perfil de cada empresa juntamente com seus objetivos e metas. Uma estratégia bem elaborada propicia a empresa à capacidade de enfrentar o ambiente externo com maior eficácia. Para que a empresa possa formular suas estratégias adequadamente, ela deve colher informações de seus ambientes internos e externos para que a partir daí possa escolher qual o modelo estratégico irá adequar melhor a situação mercadológica vivida no momento.

Conforme sugestão de Porter (1989), o desempenho de qualquer empresa pode ser decomposto em duas partes; sendo a primeira estabelecida pelo desempenho médio de todos os concorrentes e a segunda referente ao desempenho médio relativo da empresa no setor.

Segundo Porter (1979 apud CARVALHO; LAURINDO 2003, p. 70) ;

Há dois tipos básicos de vantagem competitiva; liderança em custo ou diferenciação. Paralelamente, deve-se definir o escopo de atuação estratégica, podendo-se ter como alvo um mercado mais amplo, com vários segmentos industriais, ou mais restrito, atuando em um segmento específico. Com base nessas duas dimensões, há quatro possíveis estratégicas genéricas. [...] As estratégias genéricas são: liderança em custo, diferenciação, enfoque / foco em custo e enfoque /foco em diferenciação.

Através da definição da estratégica competitiva genérica a empresa poderá estabelecer uma posição competitiva favorável e sustentável contra as forças externas e internas que determinam a concorrência em mercados competitivos.

Carvalho&Laurindo ( 2003) conceitua e define as estratégia genérica da seguinte forma:

• A estratégia de liderança no custo

• Estratégia de diferenciação

• Estratégia diferenciação focada

A estratégia de liderança no custo é uma estratégia que exige um esforço muito grande de toda a empresa, pois ela busca obter uma vantagem competitiva oferecendo ao mercado suas mercadorias com custo mais baixo em relação a seu concorrente. Este tipo de estratégia faz com que a empresa busque trabalhar de forma integrada em relação aos seus departamentos, pois para uma empresa trabalhar com a diferenciação de custo exige da empresa que todos os departamentos trabalhem com o forte objetivo de minimização de custos.

Segundo Porter (1989) um líder em custo não pode ignorar as bases da diferenciação de seu produto. Um líder no custo deve obter paridade em relação ao seu produto com o do concorrente para que a partir desta possa obter lucros mais altos do que o da concorrente. A liderança de custo também exige que apenas uma empresa venha a ditar o preço de venda em seu mercado alvo e não uma dentre as várias empresas, caso haja mais de uma, a concorrência tende a ser maior dificultando ainda mais a obtenção da vantagem competitiva e fatalmente diminuição de seus lucros.

Vale a pena salientar que este tipo de estratégia é muito difícil de ser mantida sua sustentabilidade o motivo da dificuldade se dá pela vulnerabilidade que se aloja nos mercados de concorrência perfeita onde todos têm acesso aos insumos e a tecnologia.

Já a estratégia de diferenciação não tem como foco trabalhar seus produtos com custos menores, pelo contrário ela busca encontrar um equilíbrio entre a necessidade do cliente e quanto ele está disposto a pagar pela diferenciação oferecida no produto.

Porter (1989) afirma que esta diferenciação não esta apenas em ofertar um produto com um grau de diferenciação em relação ao seu concorrente, pode-seobter a diferenciação através donível de serviço oferecido ao cliente ou até mesmo pela durabilidade oferecida pelo produto. Variando de industria para industria.

Carvalho&Laurindo (2003) completam que alógicadesta estratégia é aumentar sua margem de contribuição partindo da variável preço e não da variável custo. Sendo que seu objetivo está em identificar e satisfazer as necessidades dos clientes, mas naqueles requisitos que o cliente está disposto a pagar a mais.Os cuidados também devem ser tomados em relação da interface da empresa juntamente com outros departamentos, pois caso contrário seus lucros poderão ser achatados pela necessidade que a empresa tem em investir na diferenciação do produto.

Este tipo de diferenciação também pode se tornar vulnerável ao mercado de concorrência perfeita, pois seus concorrentes poderão copiá-lo fazendo com que a vantagem que a empresa tem em relação aos seus concorrentes venha a desaparecer em médio prazo. Para que isto não aconteça é necessário que a empresa esteja atenta ao mercado externo e invista em tecnologia a fim de ajustar e agregar valor a seu produto.

E por fim a estratégia diferenciação focada torna diferente das outra em relação ao seu objetivo, que está em determinar um nicho de mercado para atuar. Podemos encontrar dois tipos de enfoque são eles: enfoque custo e enfoque diferenciação. Sendo que ambas buscam trabalhar apenas com um segmento de mercado.

Carvalho&Laurindo (2003) , salienta que o segredo da estratégia está em encontrar o mercado alvo para atuar,devendo a empresa dedicar todos seus esforço neste mercado. Vale salientar que os riscos neste tipo de estratégia são altos, pois a empresa para trabalhar com este tipo de estratégia precisa optar em atuar apenas em um tipo de segmento abandonando os outros.

Conforme já foi salientado qualquer das estratégias genéricas que a empresa possa escolher não está livre de riscos. Um dos riscos que a estratégia de diferenciação pode ter é o cliente não sentir a real diferença do produto em relação ao seu concorrente e não aceitar a pagar o preço da diferenciação. Quanto à estratégia de custos os riscos estão voltados na eficácia da administração da empresa. Promover uma reengenharia dentro dos departamentos é de vital importância, pois a eficiência e eficácia só poderão ser alcançadas se a empresa ao invés de trabalhar com a estrutura hierárquica clássica der lugar à integração das diversas áreas da empresa.

Vale salientar que a tarefa da gestão estratégica de custos neste estágio e buscar reduzir custos enquanto a empresa firma no mercado seu posicionamento estratégico escolhido.

DIRECIONADORES DE CUSTOS

Se analisarmos os custos de uma empresa ele é causado ou direcionado, por diversos fatores que inter-relacionam de formas complexas. Paiva (2004) salientam que "compreender o comportamento dos custos significa compreender a complexa interação do conjunto de direcionadores de custos em determinada situação"

Diante deste fato após analisar a cadeia de valor sugere-se que a empresa venha a identificar e analisar os determinantes de custos, ou seja, quais são os fatores que efetivamente provocam os custos. Para Paiva (2004) estes custos podem ser [...] "denominados direcionadores de custos, por meio de uma relação de causa-efeito que reflita de forma mais precisa a realidade".

O mesmo autor completa que devemos dividir os direcionadores de custos em direcionadores custos estruturais e direcionadores de custos execução.

Onde podemos definir os direcionadores estruturais como aqueles que fazem parte da estrutura econômica da empresas que são classificados segundo Paiva (2004 apud SHANK; GOVINDARAJAN 1997) como;

®Escala: Define o quanto de investimento é necessário para a atividade de pesquisa de desenvolvimento, produção e marketing.

®Escopo: Define o grau de integração vertical da empresa. Sendo que o de escala define o grau de integração horizontal da empresa.

®Experiência: O grau de experiência da empresa nas atividades executadas no presente.

®Tecnologia: Quais são as tecnologias utilizadas em cada fase da cadeia de valor da empresa.

®Complexidade: A variedade de produtos ou serviços oferecido pela empresa aos clientes.

Já os direcionadores de execução segundo Paiva (2004 p. 51);

São aqueles determinantes da posição de custos de uma empresa que depende de sua capacidade de executar cada atividade de forma bem sucedida, estão intimamente relacionados com o desempenho. Podem ser segregada em envolvimento da força de trabalho, gestões da qualidade total, utilização da capacidade, eficiência do layout das instalações, configuração do produto e exploração de elos com fornecedores e clientes.

Vale salientar que para cada direcionador de custos há uma estrutura de análise e que devem ser analisadas no momento de identificar os custos da empresa.E se esta analise for feita de forma estratégica é aconselhável que não seja feito de acordo com o volume de produção ou venda e sim em relação à estrutura, habilidade e competências das empresas que norteiam a sua posição competitiva

Podemos identificar que as ferramentas aqui expostas, como norteadora da gestão estratégica de custos e totalmente conhecidas em qualquer literatura que trata de estratégias empresariais e gestão de custos da empresa. Portanto não existe nada de novo e sim a junção destas ferramentas como alternativa de ser alcançar a eficiência e eficácia empresarial.

Por fim podemos fazer uma correlação da gestão estratégica de custos com as ferramentas tradicionais utilizada pela empresa enfatizado alguns pontos positivos desta grandiosa ferramenta.

De acordo com Perez Jr., Oliveira e Costa (2003), o que diferencia a gestão estratégica de custos das ferramentas tradicionais é a forma como ela trata as informações. Tendo uma abordagem mais ampla sendo que os dados de custos são utilizados para desenvolver estratégias, a fim de se obter uma vantagem competitiva.

Se analisarmos abordagem tradicional de analise de custos podemos verificar que a ferramenta tradicional de analise de custos tem como foco indicar os custos incorridos em um dado período de tempo não levando em consideração as atividades que agregam valor ou não.Já a gestão estratégica de custos tem como foco principal agregar valor em toda a sua cadeia produtiva, buscando analisar atividades que podem reduzir tempos dos ciclos operacionais, bem como as principais atividades que agregam valor, buscando a todo o momento a redução de custos em toda a sua cadeia produtiva. Para isto ela trabalha de forma sistêmica entre todos os seus setores.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Nesta nova visão coesa e integrada da gestão estratégica de custos verifica-se uma grande potencialidade para as empresas alcançarem a tão almejada vantagem competitiva. Observa-se que as ferramentas aqui expostas, como norteadora da gestão estratégica de custos e totalmente conhecidas em qualquer literatura que trata de estratégias empresariais e gestão de custos da empresa. Portanto não existe nada de novo e sim a junção destas ferramentas como alternativa de ser alcançar a eficiência e eficácia empresarial.

Podemos afirmar que a gestão estratégica de custos implica na apresentação de uma nova visão da contabilidade gerencial, baseada na premissa que a contabilidade gerencial deve considerar temas ligados a estratégias empresariais.

É necessário analisar e determinar as atividades que possam contribuir para a melhoria do desempenho da empresa no futuro, portanto fica claro que hoje qualquer empresa para ter uma vantagem competitiva precisa trabalhar de forma tal que seus custos sejam mensurados de forma correta, além disto é preciso administrar seus processos e serviços de forma acurada a fim de melhorar sua eficiência e eficácia.Fica claro, portanto que esta ferramenta propicia para a empresa um processo de aprendizado continuo onde todos estarão envolvidos com um único objetivo, ou seja, a melhora continua do desempenho da empresa.

A empresa precisa ter uma vantagem competitiva, tanto para sua estabilidade no mercado quanto para o seu desenvolvimento no setor que atua. O estudo da cadeia de valor conforme citado no texto como um dos pilares da gestão estratégica de custos relaciona a empresa ao seu ambiente focando suas alianças e concorrentes, já o posicionamento estratégico direciona a empresa para o futuro determinando seus pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. E por fim os direcionadores de custos têm como objetivo a mensuração dos custos, podendo ser divido em direcionadores estruturais e direcionadores de execução onde através deles é possível analisar onde e como os custos estão incorrendo dentro de seus departamentos.

Considera-se que a contribuição principal que este trabalho procurou trazer foiidentificar a gestão estratégica de custos como uma valiosa ferramenta para a obtenção da vantagem competitiva dentro das empresas. Isto se dá pelo fato dela esta mais adequada, adaptada ao novo cenário que vivemos onde a agregação de valor é de vital importância.

REFERÊNCIAS

CARVALHO Mary; LAURINDO Fernando. Estratégia para competitividade. São Paulo: Futura, 2003.

HANSEN, Don R.; MOWEN, Maryanne M.; Gestão de Custos: Contabilidade e Controle. São Paulo: Pioneira, 2001.

HITT Michael A., IRELAND R. Duane, HOSKISSON Robert E. Administração Estratégica. São Paulo:Thomson Learnig, 2003.

MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

OLIVEIRA, DjalmaPinho Rebouças de. Planejamento Estratégico. São Paulo: Atlas, 1996.

PAIVA, Luis Eduardo. A evolução da contabilidade. Disponível em < www.classecontabil.com.br acesso em 15 de ago. 2007.

PEREZ Jr., José Hernandez; OLIVEIRA, Luís Martins de; COSTA, Rogério Guedes. Gestão Estratégica de Custos.3. ed. SP: Atlas, 2001.

PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. 15.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

PRADO Lauro Jorge. Série empresarial: Guia de custos. E-Book ed. 1° julho 2004 versão 2 . Disponível em: < www.widebiz.com.br/ebooks/prado/custos>. Acesso em: 14jun. 2006.

SHANK, John. GOVINDARAJAN, Vijay. A Revolução dos Custos- Como Reinventar e Redefinir Sua Estratégia de Custos para Vencer em MercadosCrescentemente Competitivos. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.