Maturidade Organizacional em Gerenciamento de Projetos

Dentre os fatores que contribuem para o sucesso de um projeto, podemos considerar a competência da equipe, as habilidades do gerente de projeto e o apoio dos altos níveis gerenciais da empresa, além de uma série de outros pontos relevantes. Neste artigo, vou tratar de um dos principais fatores para que os projetos sejam bem-sucedidos: a maturidade das empresas ao gerenciar projetos, ou seja, a Maturidade Organizacional em Gerenciamento de Projetos.

De acordo com Harold Kerzner "A maturidade em gestão de projetos é o desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são, por si, garantia de sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade."

Existem alguns modelos que tratam do grau de maturidade das organizações em gerenciamento de projetos, como PMMM – Project Management Maturity Model e OPM3 – Organizational Project Management Maturity Model, este último publicado pelo PMI – Project Management Institute no final de 2003. Embora não sejam tão conhecidos no mundo corporativo como outros modelos de maturidade como CMM – Capability Maturity Model, esses modelos têm sido cada vez mais utilizados.

A adoção de modelos ocorre porque as empresas entendem que o aumento da maturidade pode trazer vantagens, como diminuição de custos, aumento de produtividade, previsibilidade de prazos e otimização de recursos. A necessidade da aumentar a maturidade é maior no caso de empresas que desenvolvem projetos para poder entregar produtos e serviços aos seus clientes.

Um fator que também deve ser considerado é que, mesmo empresas que não utilizam qualquer modelo de maturidade podem sim possuir diferentes graus de maturidade em gerenciamento de projetos. Durante a minha carreira, trabalhei em empresas com características distintas de negócio e também diferentes graus de maturidade em gerenciamento de projetos.

Como exemplo, uma empresa do setor financeiro possui uma metodologia de gerenciamento de projetos que é voltada apenas à sua área de tecnologia, mais especificamente o desenvolvimento de sistemas. Se apenas uma parte da empresa utiliza uma metodologia de gerenciamento de projetos, as interações entre as áreas podem apresentar divergências de entendimento quando se fala em estimativas de prazos e custos, por exemplo. Muitas vezes, os prazos são pré-determinados pelas áreas de negócio, fazendo com que a área de desenvolvimento de sistemas tenha que trabalhar com um cronograma reverso. Essa abordagem aumenta os riscos e muitas vezes gera conflitos, pois frequentemente ocorrem atrasos, aumento de custos, diminuição de qualidade e outras consequências da baixa maturidade em gerenciamento de projetos.

Embora essa baixa maturidade traga resultados insatisfatórios em relação ao gerenciamento de projetos em tecnologia, o resultado da empresa financeira propriamente dito não é diretamente afetado, com algumas exceções, como nos casos de projetos regulatórios. O que ocorre nesses casos normalmente é a criação de um war room, onde recursos são gastos conforme a necessidade e sem um planejamento prévio adequado. O resultado final é obtido em termos de prazo, mas será que a qualidade e os custos não poderiam ter resultados melhores? Será que existem riscos não identificados?

Bem, para uma empresa do setor financeiro, esse cenário pode ser aceitável, desde que o resultado da empresa não seja afetado de maneira considerável. Porém, em uma empresa de telecomunicações, muitos de seus principais produtos e serviços são entregues aos clientes através de projetos, o que aumenta a necessidade de maior maturidade em gerenciamento de projetos. Além disso, várias áreas da empresa utilizam a mesma metodologia, o que facilita as interações entre as áreas, já que todos passam a "falar a mesma língua" em termos de gerenciamento de projetos.

Alguns resultados da maior maturidade são uma melhor compreensão de estimativas de custos e prazos, gerenciamento de riscos e recursos, com consequente melhoria na qualidade do projeto.

Também é importante destacar que o aumento de maturidade facilita o reaproveitamento dos casos de sucesso. Com isso, projetos semelhantes podem ser constantemente aprimorados em termos de estimativas e gerenciamento de riscos. Com o passar do tempo, é possível gerar uma base de conhecimento, que facilita bastante a vida dos gerentes de projetos, já que vários documentos de projetos anteriores podem ser reutilizados.

Informações históricas são Entradas para diversos processos de acordo com o Guia PMBOK^® do PMI. Quanto mais confiáveis forem as informações históricas, maior será a qualidade das informações processadas pelas Ferramentas e Técnicas e, obviamente, maior será a qualidade das informações geradas nas Saídas dos processos. Por isso, a reutilização de informações nos projetos é uma característica importantíssima de empresas com maior maturidade organizacional em gerenciamento de projetos.

Não obstante o fato de melhor gerenciar seus projetos, empresas com maior maturidade tendem a utilizar o conceito de Programa, ou seja, a reunião de vários projetos relacionados entre si. Essa abordagem é chamada de Program Management e permite um alinhamento entre a estratégia da empresa e os projetos desenvolvidos por ela. Muitas vezes, vários projetos de um mesmo Programa possuem características semelhantes e, quando executados em série, permitem um alto grau de reutilização de informações.

Em empresas com maior grau de maturidade, é comum também a existência de um PMO – Project Management Office, que tem sido traduzido para o português como "Escritório de Projetos", mas que na verdade é o nome dado ao setor da empresa focado na metodologia de gerenciamento de projetos e no acompanhamento periódico dos principais projetos ou programas da empresa. Há diferentes tipos de PMO, com atuação mais ou menos direta no dia-a-dia dos projetos, fator que normalmente está relacionado ao grau de maturidade da empresa. O PMO pode atuar na divulgação da metodologia para as diversas áreas da empresa, na elaboração de templates para documentos da metodologia, na construção de ferramentas para gerenciamento de projetos, na elaboração de uma base de conhecimentos e melhores práticas, na condução de treinamentos para gerentes de projetos e áreas envolvidas e ainda na realização de auditorias de qualidade em projetos.

Todos esses fatores contribuem para a institucionalização de uma cultura de projetos, com consequente aumento da maturidade organizacional. Quem ganha com isso são os profissionais em gerenciamento de projetos, como os Gerentes de Projeto, e também vários stakeholders (partes interessadas), como o sponsor (patrocinador do projeto) e a própria empresa, além de seus acionistas e clientes.

De acordo com o conceito de maturidade de Kerzner, embora não seja garantia de sucesso, a maturidade organizacional em gerenciamento de projetos aumenta a probabilidade de acertos. É por isso que empresas maduras executam projetos de sucesso.